AMT-流程管理PPT课件.ppt

流程管理之核心理念 体系搭建 管理运作 AMT 企业资源管理研究中心 关于AMT 权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴 始终立足于管理理念 管理工具与信息技术发展的国际前沿 凝聚并传播专业人士的实践经验 为实现管理与IT的有效结合及成功应用 提供专业的资讯 培训和咨询服务 以提升个体 服务企业 贡献社会 各行业的近千家领先企业 是AMT企业会员业内外的超两万名专业人士 是AMT个人会员AMT公共知识库 www AMTeam org 的海量资料在全球华文领域领先管理信息化培训的 第一品牌 200余种培训产品最早提出 甲方咨询 流程管理 并成功实践 推动行业发展 第2页 AMT简要介绍 理念先行把握本质 系统规划科学计划稳健实施 及时小结标杆学习再上新高 www amteam org 大规模定制培训 中立权威咨询业务 第3页 课程内容 流程管理是什么 流程管理的核心理念流程管理怎么做 流程管理的体系搭建流程管理怎么管 流程管理的管理运作 第4页 Part 了解流程是什么 流程管理的核心理念 流程是什么 不同的企业各自用流程来做什么 第6页 迈克尔 哈默 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客 的输出的一系列活动 T H 达文波特 业务流程是一系列 的可测量的 集合 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出 A L 斯切尔 业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户 供应商 H J 约瀚逊 业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合 它 输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出 ISO9000 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的 流程的一些定义 有价值 结构化 活动 关系 增加 活动 第7页 流程 概念的6个要素 第8页 流程 理念在国内外的起落 波峰 迈克尔 哈默博士 国际级管理大师 他创造性的首先提出了 重组 和 流程企业 可以说 他的思想已经 重组 了现代商业社会 世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中 继而取得了显著的 戏剧般 的绩效的提升 哈默博士不仅是一个广受邀请的讲演者 而且也为世界上那些最具进取精神的公司领导人提供顾问建议 每年有成千上万的人参加他的公开探讨会 他发表了很多的文章 有三本著作问世 世界畅销书 重组企业 一份管理变革的声明 1993 重组革命的手册 1995 最新的著作 不仅是重组 一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的工作与生活 1996 哈默博士曾是麻省理工学院计算机科学教授 目前是多家高科技公司的创办者和指导者 商业周刊 称誉哈默博士为 二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一 1996年 时代 杂志又将哈默博士列入 美国25位最具影响力的人 的首选名单 第9页 BPR BusinessProcessReengineering 业务流程重组就是对企业 组织的 Process 进行 Fundamental 再思考和 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的 Dramatic 改善 第10页 波谷的到来 90年代早期进行的一系列调查显示 超过 的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标 这中间最大的三个障碍是 1 缺乏高层管理人员的支持和参与 2 不切实际的实施范围与期望 3 组织对变革的抗拒 它们引发了困惑 拖延 怨恨和混乱 后来 在 华尔街日报 的一次访谈中承认了自己的错误 在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉 另一位参与创建 重组 的 则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章 所有这三个人所说的话在根本上是一样的 承认革命性变化过热 忘记了将 人 的因素考虑在内 回顾再造曾有的繁荣时 指出 被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解 像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去 有些粘住了 有些则没有 60 哈默 钱皮 达文波特 达文波特 第11页 流程管理在中国的实践 IT经理世界 2001年第11期 以 HAIER非完整革命 为题 对海尔的 市场链打造和业务流程重组 进行了封面专题报道 篇首加了 编者按 这样说 张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR 就像改造高速路上疾驶的重型卡车 卡车的命运呢 联想 服务转型 的方向一经确定 就提出规定 每个员工必须在公司的内部网络上描述清楚 我牵头负责的流程 我对直接客户提供的增值 我对公司最终客户提供的增值 为满足客户需求我当前要做的前3件事 第12页 哈默反对的是什么 企事业 部门 部门 部门 部门 部门墙 错误 缓慢 昂贵 死板 第13页 如何客观认识科层制 的发明 人类从 农业经济时代 跨入 工业经济时代 在 国富论 中首创 劳动分工 理论 依据 劳动分工 建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程因此而变得非常复杂 管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 将 劳动分工 应用于管理人员 建立按 职能分工 的 科层制 管理管理幅度和管理层次成 正 反 比 亚当 斯密 亨利 福特 艾尔弗雷德 斯隆 蒸汽机 反 第14页 流程管理的本质 让流程增值 第15页 强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么 思考自己为什么要做这项工作 增值性做任何工作都有一个流程 当前工作流程存不存在问题 效率性我们应该怎么做最有效率 我们的做法是否达到目标整体最优 如何清除不增值 冗余 无效率的环节 彻底的思考仍然重要 第16页 流程管理不仅仅是 重组 大拐弯 流程管理就是这样的一种管理体系 从流程的层面切入 关注流程是否增值 形成的是一套 认识流程 建立流程 优化流程 E化流程 运作流程 的体系 并在此基础上 开始一个 再认识流程 的新的循环 同时 也有着流程描述与流程改进等的一系列方法 技术与工具 流程 是否增值 流程 层面切入 其他 层面切入 其他 层面切入 第17页 企业的复杂性 散乱的对象 错综复杂的联系 功能 检查信用度 输入客户订单 数据 商品 客户 材料 供应商 组织单元 销售 采购 会计 生产部门 事件 客户订单已到达 发票已寄出 资源 PC 文件 车床 服务 产品 BPR咨询 芯片 电路板 PC 检查信用度 输入客户订单 商品 客户 材料 供应商 销售 采购 会计 生产部门 客户订单已到达 发票已寄出 PC 文件 车床 BPR咨询 芯片 电路板 PC 第18页 组织视角 描述重要的组织架构功能视角 企业要完成的重要功能信息视角 企业中重要的资料信息 如顾客 供货商 产品等流程视角 反映组织 功能 信息之间的管理关系 沟通信息 组织与功能的桥梁 即流程 解决的方法 以流程为核心 形成多视图描述 第19页 实现了以流程为核心的多视图整合 第20页 企业管理问题及其解决都不是简单线性的 体制改革计划 投融资计划 战略规划 IT支撑 客户关系管理CRM 配套改进 十五 发展重点 现状描述 流程重组 战略指导 研发创新计划 问题诊断 方案沟通 流程切换 设定范围 财务管理FM 供应商关系管理SRM 协同研发CPC 战略管理SEM 人力资源管理HRM 知识管理KM 市场开拓渠道管理队伍建设 服务理念客户关系管理服务体系企业形象 人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化 技术走向跟踪系列化 个性化新品开发敏捷协同研发 研发 人才 创新 品牌 工程建设计划 持续改进 国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式 销售 企业门户管理EIP 资金计划 人力资源发展计划 组织职能调整 绩效考核 薪资 奖惩 培训 岗位设计 制度规范 报表 重点识别 流程设计 行业业务支撑系统 切入 切入 切入 切入 第21页 Part 了解流程怎么做 流程管理的体系搭建 面 建立流程管理体系 第23页 点 流程优化 配套设计 E化 第24页 流程优化的方法 以方法为导向的体系建设 项目启动 高层访谈 初步调研 关键流程梳理 责任矩阵 流程分类 持续优化体系建立 组织结构 1 2 3 4 7 6 5 流程清单 9 8 第25页 流程优化的方法 以问题为导向的流程优化 第26页 两种方法的结合与应用过程 方法为导向 请咨询公司组织大规模的项目建设过程 但用咨询公司专业流程管理体系 问题导向 请咨询公司解决流程优化的方法 凝炼业务实践的精华 以知识管理为主导 长期合作伙伴关系 第27页 AMT方法论之 流程管理 第28页 流程管理总体框架 流程管理培训 业务调研 通过访谈 调研明晰企业战略和业务模式 组织结构 IT现状等 了解业务现状 了解流程现状及存在的主要问题 流程管理体系建立 1 2 7 建立流程清单流程分类分级 流程总体结构优化 关键流程界定 关键流程优化 流程清单 识别和收集业务流程 对流程的内容 范围进行初步界定分类分级 按照企业模型对流程分类分级 确定流程之间的关系 对单个流程进行删除 合并 新建 确定流程体系总体结构 体现在流程总图和流程关系图上 在梳理流程体系总体结构基础上 综合企业战略 业务模式和关键问题 选择关键流程 对关键流程进行现状描述和分析 在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求 对关键流程进行优化设计或改进 建立流程责任矩阵和流程管理制度 保证流程持续改进 以教方法 带队伍为目的的贯穿全程的知识转移 3 4 5 6 第29页 企业整体业务框架 第30页 企业有哪些流程 第31页 企业管理模式与流程的层次 管理中心 成本中心 利润中心 核心运营策略 采购 营销 生产 成本管理 企业战略目标 管理层 绩效管理 计划管理 运作层 运作流程 战略流程 核算 流程 计划中心 组织 核算中心 采购中心 制造中心 IT支持层 ERP EIP系统 战略层 营销中心 管理流程 物流 时间驱动 事件驱动 第32页 流程管理总体框架 流程管理培训 业务调研 通过访谈 调研明晰企业战略和业务模式 组织结构 IT现状等 了解业务现状 了解流程现状及存在的主要问题 流程管理体系建立 1 2 7 建立流程清单流程分类分级 流程总体结构优化 关键流程界定 关键流程优化 流程清单 识别和收集业务流程 对流程的内容 范围进行初步界定分类分级 按照企业模型对流程分类分级 确定流程之间的关系 对单个流程进行删除 合并 新建 确定流程体系总体结构 体现在流程总图和流程关系图上 在梳理流程体系总体结构基础上 综合企业战略 业务模式和关键问题 选择关键流程 对关键流程进行现状描述和分析 在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求 对关键流程进行优化设计或改进 建立流程责任矩阵和流程管理制度 保证流程持续改进 以教方法 带队伍为目的的贯穿全程的知识转移 3 4 5 6 第33页 识别流程 建立流程清单 第34页 识别流程的输出 流程清单 第35页 其他形式的流程清单 流程分类体系 第36页 建立流程清单的两种方法 收集流程 汇总整合 分类分级 1 2 此方法可以普遍适用好处在于不了解企业具体业务时 也可以正常进行风险在于由于最初没有一个整体分类 整理过程中可能不易发现缺少流程 此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行好处在于初期就确定了基本框架 流程缺失和重叠的情况会减少 整合效率高风险在于如果初步分类不当 可能影响客户客观提供相应流程的信息 第37页 建立流程体系的方法1 主要内容 收集各部门现有和应该有的流程 并说明流程的主要执行者 参与者 流程的目的和功能 使用工具 部门流程调查表 流程清单模板 企业模型 参与者 交付结果 所有部门流程调查表 分类分级的流程清单 分类分级前的流程清单 将收集流程进行汇总 并合并重叠流程 对所有流程按照业务模型进行分类 分级分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化 顾问 业务部门负责人 业务骨干 顾问 业务部门负责人 业务骨干 顾问 业务部门负责人 业务骨干 收集流程 汇总整合 分类分级 第38页 识别流程 建立流程清单的工作路线 合理划分出流程清单的章 节 流程名和标号 各部门组织 识别本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干 流程专管人员进行流程概念培训 流程专管人员整合清理 各部门主管确认 提交流程专管人员 形成流程清单 第39页 整合清理 第40页 建立流程体系的方法2 主要内容 对要梳理的流程进行初步分类 可以分到第二层 也可以分到第一层分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化 使用工具 企业模型全球标准流程分类借鉴行业流程分类案例 初步分类的流程清单模板 企业模型 交付结果 流程分类体系初步分类的流程清单模板 各部门在流程清单模板中填写流程名称 功能 执行者 参与者等信息 将各部门的流程进行重叠部分的合并 删除 汇总 再次明确分类分级 保证流程分类的MECE原则 初步收集的流程清单 汇总整合的流程清单 顾问 业务部门负责人 业务骨干 顾问 业务部门负责人 业务骨干 顾问 业务部门负责人 业务骨干 参与者 第41页 流程清单整理的注意事项 从高层开始 从初期就少走弯路 从高层那里直接拿来对企业的深刻理解 在这个基础上去做事进行必要的培训项目组和业务部门讨论 共同完成做好流程体系的版本变更记录 第42页 根据业务模式建立流程结构总图 第43页 根据流程结构总图建立流程关系总图 第44页 流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的 VISIO 工作扭转图Word 运行类 程序作业文件PPT 战略 管理类流程BPMS工具 信息系统实施 第45页 一级流程描述示例 集成产品开发 流程说明 成功因素 作为先进的产品开发理念 集成产品开发强调新产品开发是一项投资决策产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新跨部门 跨系统的协同所以 集成产品开发将正确定义产品概念 市场需求作为流程的第一步 建立设计部门与生产部门的合作机制知识的有效管理和协同效用 业务模型 概念 计划 验证 发布 生命周期 开发 第46页 二级流程描述示例 集成产品开发中的开发流程 流程要素 供应商 输入 输出 客户 存在问题 IT需求 产品发展部 外部供应商 技术规格要求 设计计划 可参考技术文件 全套设计图样及相关文件 样机 中试部 在会签过程中图纸的修改意见总是难以保留 图纸版本的管理也很困难 尤其当变更发生的时候 图纸版本的管理难度更大 已发放图纸的更改和回收难以及时到位 图纸方法记录明确在系统中有所记录 设计人员可根据记录来更改图纸 以防漏查 流程说明 产品 项目方案设计 产品 项目方案评审 产品 项目技术设计 产品 项目技术评审 产品 项目施工设计 产品 项目施工评审 试制试验 第47页 三级流程 活动流转图 第48页 建立流程示例 PPT描述流程 新产品开发程序 第49页 建立流程示例 PPT描述流程 各部门在新产品开发程序中的角色 第50页 建立流程示例 完整的流程描述结构 第51页 建立流程示例 目录 第52页 流程管理的规范化 流程化 文件化 电子化 电子化 文件化 第53页 Part 了解流程怎么管 流程管理的管理运作 案例讨论 第55页 案例 流程管理现状综合分析 缺乏层次流程过细 业务部门没有成为主体 诊断结论 当前的流程管理存在的问题日益突出 难以支持责任封闭 第56页 建立新的流程管理体系 部门建立 业务流程局部调整 部门维护 报备内审部 公司大的业务调整变更 组织机构调整 部门维护 报备内审部 部门建立 战略规划部 让最合适的人 以最短的时间 最低的风险做最正确的事 从而实现最好地为客户创造价值 总裁建立或授权战略规划部门建立 公司战略发生变更 描述体系 价值链 SIPOC 流程图 建立体系 维护体系 部门内部优化 报备内审部 部门间联合优化 内审部协调 战略调整 部门 内审部 内审定期检查和不定期抽查和建议 公司高层 内审部 内审定期检查和建议 公司高层 战略规划部门 优化体系 监控体系 流程层次 其他体系 高层 部门间层 部门内层 内审部工作转变 第57页 这样来形成稳妥的流程管理体系改进框架 第58页 分解落实 首先对责任主体和责任内容层层分解 企业战略 目标 部门 活动 战略 全局 局部 细节 价值链方法 与外部顾客之间的界面组织产业链角度 SIPOC方法 跨越部门界限业务线的全景视角和客户视角 保持目前 活动流转法 业务流程的具体执行过程必要时 可进一步细化 董事会企业高层 企业高层 部门总经理 部门内岗位 责任主体 责任内容 责任特点 企业级 部门间 部门内 流程层次 描述方法 描述要点 分解落实 Who 业务领域 第59页 分解落实 通过三级责任矩阵来落实流程责任 分解落实 Who 一级流程责任矩阵 U C矩阵 第一级责任矩阵 各核心流程 谁是主体责任 谁是参与责任 第60页 分解落实 通过三级责任矩阵来落实流程责任 分解落实 Who 第二级责任矩阵 各业务链环节 哪个部门对哪个工作环节负责任 业务链责任矩阵 第61页 分解落实 通过三级责任矩阵来落实流程责任 关键流程责任矩阵 参与者 执行者 决策者 参加者 主要执行者 负责人 决策者 岗位 业务经理以上 部门 流程维护 优化角色 流程执行角色 流程关系人 责任签证200201001 索引号 流程名称 流程编号 关键控制点1 1 流程1 应对措施 弥补措施 培训措施 奖惩杠杆 其他措施 监控方法 监控人 主要责任人 关键控制点 流程 编号 第三级责任矩阵 对关键流程的关键控制点 哪个岗位负责 谁来监控 分解落实 Who 第62页 下放 What 建立 维护 优化 部门建立报备内审部 部门内部维护 优化报备内审部 部门自检 内审部定期不定期检查 总裁或总裁办公会授权相应部门 总裁或总裁办公会授权相应部门 公司高层授权内审部监控 董事会授权相应部门 董事会授权相应部门 董事会授权内审部监控 监控 流程层次 企业层 部门间层 部门内层 让合适的人 在合适的时间 在适当的风险下做合适的事 从而实现更好地为客户创造价值 效率优先 兼顾风险 下放 让责任主体真正负起责任来 第63页 流程管理体系 第64页 流程管理部门及岗位设置 集团办公室常设机构 流程管理部长 1人 流程管理专员 流程管理专员 流程管理专员 流程管理委员会轮值主席 流程管理总指挥 大量流程的日常维护 电子化 培训等相关工作 由企业高层轮流担任 分阶段对整个公司的流程进行讨论和优化 负责定期任命并启动流程梳理工作 全面提升企业管理 流程管理委员会 第65页 流程管理部门及其职责 企业流程管理应纳入公司的日常管理 需要有部门专门担负起流程管理的职责 记录流程运行状态 流程质量审核 组织流程质量评审 组织流程优化的实施 日常工作 重要工作 组织和协调工作 获取顾客对流程的评价信息分析流程的失效和缺陷信息 业务人员 部门需要向流程管理部门提交 流程失效和缺陷信息报告 是一种流程运行的跟踪工作 是流程管理部门的流程控制工作审核内容包括 流程所有者执行流程的符合性 流程运行的有效性 流程质量评审是依据企业流程设计原则 审查流程设计是否符合各个原则企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量评审 跨部门流程 部门内部流程报备 企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围 需要定期评估流程并实施优化 跨部门流程 或者提出整改意见 部门内流程 流程管理部门应作为流程优化工作的组织者 协调者 流程体系规划 第66页 最终形成闭环的流程维护和优化体系 整理信息 质量评审 标杆对比 明