MTP中层管理者技能提升课件PPT课件.ppt

中层管理者技能提升 ManagementTrainingProgram MTP系列课程 讲师 刘宝庆 2020 3 22 1 珠三角 长三角之十五年国企 外企和民企高级经理人 曾任香港亚伦国际 南方报业集团 鸿海集团等上市公司中高管 国内多家研究生院特聘讲师 跨行业企业培训师 师承中国领导力专家 培训界泰斗 黑钻顾问 北大汇丰商学院PLC执行主任杨思卓 专注于企业变革转型研究 参与培育中国细分行业的标杆企业 北京大学汇丰商学院领导力课程认证讲师星巴克 中国青年领导力发展 授权导师北京大学 行业标杆企业培育工程 咨询顾问国家注册二级心理咨询师国家注册高级员工援助师 EAP 国家注册危机干预导师2014年荣获中国培训 全国百强讲师 清华大学EMBA 讲师刘宝庆简介 2020 3 22 2 认识自我 驾驭自我 2020 3 22 3 课程大纲 单元三 高效团队管理创新 单元二 业务流程管理创新 单元一 自我管理创新 2020 3 22 4 转换思维模式塑造成功基石 第一单元自我管理创新 2020 3 22 5 角色认知还需角色转换 第1讲 融入角色才干出色角色新知动力加持 2020 3 22 6 管理者在企业内的立场 2020 3 22 7 管理者的角色复合 2020 3 22 8 1 2 3 描述你心中所期待的上司 下属 现场讨论 角色思考 2020 3 22 9 下属常犯的错误 裁判上司对错超出职权范围 2020 3 22 10 配合上司成就上司 2020 3 22 11 成功下属的四个准则 2020 3 22 12 上司常见角色误区 错位一 业务 技术 员错位二 事必躬亲错位三 老好人错位四 官僚主义错位五 个性化 2020 3 22 13 上司的角色回归 2020 3 22 14 处理平行关系的误区 A 拉黑 不沟通 不合作 B 打压 贪天功为己有 C 踢球 互相推诿责任 D 挖坑 栽赃 看笑话 2020 3 22 15 谁是客户 供应商 公司的部门同样是我们的客户 上游部门 外部客户 下游部门 外部客户 2020 3 22 16 讨论 传统管理者的角色 2020 3 22 17 2020 3 22 18 成就别人就是成就自己 2020 3 22 19 献力 还需 献智 2020 3 22 20 走在前面 错在自己 让上司惊喜让下属惊叹 2020 3 22 21 凝聚团队创造绩效 2020 3 22 22 管理者的 新定义 2020 3 22 23 第二单元 业务流程管理创新 循环管理改善推动提升 2020 3 22 24 PDCA管理循环 循环推动改善提升 确定方针制定策略确定目标 分配工作交付任务状况共有 跟进控制发现问题 解决问题建立基准 2020 3 22 25 好计划是成功的开始 第2讲 计划先行成功在望计划管理互联新空 2020 3 22 26 目标的SMART原则 2020 3 22 27 计划的定义 计划 为达成所担负的使命和任务 凝聚相关人员的智慧 预估未来环境的变化 预先制订必要的解决方案及程序 2020 3 22 28 在计划上所花费的力量 在实施时所花费的劳力 计划周密实施容易 计划毛糙实施费力 好计划 是创造力的天堂 2020 3 22 29 拟定计划的思维与原则 2020 3 22 30 让部属参与拟定计划 制订计划不是管理者独自的工作 要让部属参与 即培育好部属的 计划制定能力 自我计划 是 自我支配原则 依据于 对人性的尊重 部属的参与的效果 七种原因导致计划偏差 2020 3 22 33 现场分析 2020 3 22 34 计划管理也要 触网 预案 是指根据评估分析或经验 对潜在的或可能发生的突发事件的类别和影响程度而事先制定的应急处置方案 2020 3 22 35 小概率原理与管理实践 2020 3 22 36 墨菲定律与管理实践 2020 3 22 37 预案管理如何落地生根 2020 3 22 38 2012年秋天 全球广告巨头WPP集团首席执行官苏铭天爵士约访谷歌首席执行官拉里 佩奇时 佩奇派出无人驾驶汽车去接他 这是一辆集大量高科技设备 自动驾驶的雷克萨斯SUV汽车 车上配有雷达 传感器和每秒可测量超过150万次的激光扫描仪 它自助行进了20分钟 驶过280号州际公里和繁忙的85号州公路 汽车通过自动驾驶仪进行自动巡航 自行校正路线 在前方出现车辆和行人时减速 然后又加速驶出临近车辆的盲区 最后来到距谷歌公司约32公里外的瑰丽酒店 汽车甚至可以自动驶向通过大数据导航的停车位 如果你还需要出行 只需借助手机等移动终端就能指挥汽车达到预定地点 2020 3 22 39 计划管理的革命 大数据决策 一个非线性的 去中心化的 自下而上的 发现群体智慧的决策模式逐步成型 以分布式 交互性为特征的大数据呈现出明显的 非竞争性 资源的特征 更多的数据整合方式 更开放的数据共享平台 数据 信息和知识的 按需分配 恒值供给 多次挖掘 将成为新经济形态的不竭动力 2020 3 22 40 大数据改变一个时代 大数据时代 生活 工作与思维的大变革 人们可以驾驭所有数据 而不是仅仅抽取小样本 人们可以挖掘更具混杂性的数据 而不用苛求数据的精准性 人们只需知道 知其然 的相关关系 而不需深究 知其所以然 的因果关系 是一本颠覆 黑天鹅 的惊世之作 如果说塔勒布认为人类行为是随机的 都是小概率事件 是不可以预测的 那么全球复杂网络权威巴拉巴西则认为 人类行为93 是可以预测的 在大数据时代我们可以预测未来 2020 3 22 41 传统的企业管理流程是出现问题 逻辑分析 找出因果关系 提出解决方案 使问题企业成为优秀企业 这是逆向思维模式 大数据竞争战略咨询流程是收集数据 量化分析 找出相互关系 提出优化方案 使企业从优秀到卓越 是正向思维模式 基于大数据的决策支持 大数据技术带来企业管理更为艰巨的挑战从高管团队的角色转变开始 它直接影响企业怎样决策 谁来决策 北京大学信息管理中心对外合作部主任鲁小江 2020 3 22 42 命令 分配工作有技巧 第3讲 一令得道雷厉风行我做我愿不令而行 2020 3 22 43 命令的定义 命令 管理者将计划中所要完成的工作 通过各种沟通的方式 交由部属去执行 以达成组织目标的管理方式 几种常见的命令方式 具体采取何种方式取决于 管理者 部属 场合环境条件 2020 3 22 45 理想的命令方式 2020 3 22 46 基于状况共有的命令 状况共有 部属不需要主管以他律性的方式要求 而能依照状况的需要 自行判断应做什么 如何去做 2020 3 22 47 现场探讨 你最不接受的命令 2020 3 22 48 最不受欢迎的命令方式 2020 3 22 49 工作分配的三要素 1 部属所具备的条件 2 工作所需要的条件 知识 技能 态度 能力 资格 知识条件 技能条件 态度条件 所熟悉的事项为何 能担任的工作为何 抱持何种态度 确切安排 量才适用 需担任的工作为何 需抱持何种态度 潜在的才能 未来的可塑性 紧急性 重要性 扩大性 3 其他环境条件 年龄 性别 年资 性格 气质家庭 兴趣 情绪 意愿 自信期盼 生涯设计 工作的种类 品质 数量 内容 期限 基准化的程度 2020 3 22 50 工作分配之选对人 身体上 时间上 精神上 选对人的标准是 不浪费 不勉强 最高产出 2020 3 22 51 激发 容错 不令而行 2020 3 22 52 不令而行 其身正 不令而行 其身不正 虽令不从 孔子 论语 子路 当管理者自身端正 作出表率时 不用下命令 被管理者也就会跟着行动起来 相反 如果管理者自身不端正 而要求被管理者端正 那未 纵然三令五申 被管理者也不会服从的 2020 3 22 53 容错 索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见 由此 便有了随身听的诞生 这便是挖掘潜力非常成功的一个案例 美国哈佛大学教授威廉 詹姆士研究发现 在缺乏激励的环境中 人的潜力只能发挥出20 30 如果受到充分的激励 他们的能力可发挥80 90 美国迪斯尼乐园刚刚开放的时候 没有路 游客的走路习惯成了公司的设计方案非常重要的参考 互动 参与 2020 3 22 54 容错 容错 在故障存在的情况下计算机系统不失效 仍然能够正常工作的特性 容错即是FaultTolerance 确切地说是容故障 Fault 而并非容错误 Error 可控 在双机容错系统中 一台机器出现问题时 另一台机器可以取而代之 从而保证系统的正常运行 在管理实践中 管理者允许下属因为创新而犯错并为下属的错误承担责任 同时 把错误的后果控制在最小值 2020 3 22 55 没有控制才是最好的控制 第4讲 控制得法全程无忧承诺管理无为而制 2020 3 22 56 控制是什么 2020 3 22 57 选择哪一种控制 开始 2020 3 22 58 控制过度 还是控制不足 自由发展不守规则 过度 不足 紧张 被动状态看上司脸色不愿多干工作 2020 3 22 59 怎样选择控制工具和标准 与目的一致 符合目的性 不妨碍工作 有效性 操作简单 简便性 实用性 容易性 价格不高 经济性 可以执行 可行性 实用性 安全性 精密度可靠 正确性 2020 3 22 60 现场练习 控制用的工具有哪些 2020 3 22 61 部属的自我控制 2020 3 22 62 部属自我控制的留意点 2020 3 22 63 无为而治 控制的最高境界 1 尊重人性 不伤害任何人2 非简单命令 启发自觉性3 激发内在的动力 自我支配 2020 3 22 64 最有效的事前管理 管理 2020 3 22 65 承诺管理的心理机制 控制的技术 承诺管理无为而制 2020 3 22 66 协调高手 化阻力为驱力 第5讲 协调整合聚力创效化解矛盾变害为利 2020 3 22 67 协调的定义 2020 3 22 68 协调的角色认知 上司对部属 提供资源 提供支持 部门协调 围绕目标自我调整 主动争取上司支持 自主解决横向沟通 部属对工作 全面顾客观念 互为服务意识 上游与下游衔接 横向协调 2020 3 22 69 协调的方法 1 和部属个别交谈 2 召开办公会议 3 以文书通知 4 利用FAX或电话 5 利用E mail 6 利用Internet 2020 3 22 70 协调的步骤 2020 3 22 71 建立良好的协调环境注意用词 用语注意倾听状况及目标共有不要强制妥协 协调过程应注意的事项 2020 3 22 72 案例探讨 怎样开好协调会议 2020 3 22 73 心理帮扶 预防胜于救火 问诊1 封闭式询问2 开放式询问 闻诊1 同事的反应2 倾听的技术3 应规避的错误 望诊1 情绪状态2 身体状况3 工作效率4 交往模式 切诊1 投射测试2 个人心理状态评估 2020 3 22 74 心理帮扶 预防胜于救火 关注有问题的员工一 反复或严重违纪员工 二 预离职需要挽留员工 三 工作态度不好员工 四 与上级冲突员工 五 沟通障碍员工 六 压力过大员工 七 行为异常员工 成为咨询型管理者一 构建共赢的工作价值观 二 掌握员工心理问题的疏导艺术 三 平等 尊重 合作的关系四 成为企业内部员工的咨询顾问 2020 3 22 75 视频 光荣与梦想 化解组织冲突的领导艺术 2020 3 22 76 解决矛盾冲突的九段修炼 2020 3 22 77 问题意识与创造力 第6讲 落实流程解决问题全面改善创新推动 2020 3 22 78 问题 目标与现状的差距 是需要加以解决的对象事项 问题是什么 问题 理想状态 现实状态 2020 3 22 79 问题的本质与表象 2020 3 22 80 如何培养问题意识 2020 3 22 81 问题的思考逻辑 2020 3 22 82 问题分析与解决流程 2020 3 22 83 怎样描述问题 2020 3 22 84 优先性分析法 问题的解决 2020 3 22 86 解决问题的主要技法 Strategy Conclusion 2020 3 22 87 公司组织战略的改善 基准 工作目的品质数量时间方法成本其他 基准的意义 2020 3 22 89 基准的制定程序 2020 3 22 90 IE工程 组织改善的推进器 问题意识与创造力 全面改善创新推动 2020 3 22 91 第三单元 组织运作与团队建设 人际沟通与跨部门沟通 跨部门沟通实务 点燃梦想攀登事业巅峰 2020 3 22 92 合理授权 组织优化的利器 第7讲 优化组织效能优先合理授权受控结合 2020 3 22 93 组织 人们按照一定的目的 任务和形式编织起来的社会机构 法 古斯塔夫 勒庞 乌合之众还是威武之师 2020 3 22 94 组织管理的原则 2020 3 22 95 组织的目的 2020 3 22 96 金刚石石墨 两种物质都是由碳原子构成的 但两者的性质却有天壤之别 造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同 社会化大生产的企业组织也是如此 由于系统内部分工和协作关系的不同 组织的效能会表现出巨大的差异 结构决定效能 2020 3 22 97 怎样处理双头管理 2020 3 22 98 案例分析 白小姐应该听谁的 白小姐工作意愿降低的原因 2020 3 22 99 弗伦奇 权力的五个来源 2020 3 22 100 组织管理为什么要授权 A C D 2020 3 22 101 授权的四要素 授权 受权 权力 责任 需要 意愿 2020 3 22 102 自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向 授权与自我支配原则 2020 3 22 103 为什么不能有效授权 管理制度 主管风格 组织文化 部属 工作特性 互动因素 2020 3 22 104 案例研讨 张经理授权的 心结 2020 3 22 105 授权后的有效控制的流程 2020 3 22 106 授权管理与责任分析 授以工作上所需要的权限 授权不等于放权 管理者负有管理责任 要对授权后的最终结果负责 授权的边界管理 2020 3 22 107 经理人授权能力评量测试 1 我只做非我莫属的工作 其它工作则交属下去做 2 我相信员工能有效地工作 因为我的充份授权 3 我确保自己有充分时间对下属进行培训和辅导 4 有可能 我会对员工提供全面而真实的信息 5 我监控被授权者的工作进展 但不会干预他们 6 我确保被授权者了解他们的责任范围 7 如果有需要 我能迅速的更换被授权者 8 我授权合适的人去完成工作 而不论年龄或资历 9 我确保被授权者能得到所需的资源与支持 10 我鼓励被授权者主动解决问题 11 我确保自己经常向被授权者提供积极时的回馈 12 我根据有效的衡量指标评价被授权者的表现 13 在撤回授权之前 我考虑好其它可能的替代方案 14 我寻找机会感谢被授权者圆满完成工作 15 如果被授权者将工作搞砸 我能勇于承担责任 16 我不指责在尝试新事务时失败的被授权者 17 我常会抽出时间去了解并协助被授权者面临问题 18 如果我错了 我勇于认错绝不寻找借口 19 我常做工作分析 以决定可被授权出去工作 20 我能从失败中记取教训 以做好以后的授权工作 2020 3 22 108 培育部属 放大组织效能 第8讲 因需培养因材施教赋能达情赋智交心 2020 3 22 109 情境领导模式 推论 被领导者变了 领导模式随之改变 2020 3 22 110 情景领导三种能力 2020 3 22 111 诊断技术 下属的成熟度如何 2020 3 22 112 案例讨论 彼得被提升以后 不久 老板收到许多投诉 生产经理告诉彼得 由于产品不能及时测试 延误了生产 所以 彼得不得不经常加班到深夜 彼得的发展阶段是 彼得的工作绩效是 彼得的发展阶段是 彼得需要从他老板那里得到什么 彼得的工作绩效是 你认为老板的领导风格存在什么问题 彼得的角色转型需要注意哪些问题 如果你是彼得的老板 你将如何做 彼得做测试工程师已经10年了 公司中的一半产品都要经过他的手发送给客户 虽然有时需要加班 但他对自己是一名测试工程师而感到心满意足 并且非常喜欢自己的工作 他的工作很少出错 老板对他也很满意 最近 生产扩容了 更多地测试工程师招来了 但他们还不能独立工作 彼得被提拔为测试组经理 他从来没有管过一个小组 依旧工作在生产线测试产品 他的老板决定跟他谈一谈 在会上 老板告诉他 生产扩容了 公司需要更多地测试工程师 告诉他要对新工程师进行培训 让他们尽快独立工作 彼得表示同意 2020 3 22 113 员工培育训练的基本架构 自我启发 工作中教导 工作外训练 员工培育 管理者须不断促使部属的才能充实 强化及成长 培育部属使之成为 人才 2020 3 22 114 运用冰山理论辩察部属 工作表现 知识 技能 态度 知识 我知道做 技能 我能做 态度 我愿意做 2020 3 22 115 部属培育五步法 1 说明 说给他听 鼓励一下 看他做得怎样 让他做做看 做给他看 2 示范 3 练习 4 查核 5 鼓励 1 讲解 2020 3 22 116 培育的机会和方法 2020 3 22 117 你选择哪一种教导方法 两种教导方法的比较 教授式 教导法 教练技术 2020 3 22 118 教导法 的准备工作 2020 3 22 119 教导法 的实施阶段 培养部属的管理流程 2020 3 22 121 培育下属的路径 2020 3 22 122 游戏 21天养成一个新习惯 1 你真的相信吗 2 什么原因造成了以上情况 3 如果你是经理 你会采取什么行动使这样的结果发生 2020 3 22 123 测试你是否是教练型上司 激励 心性管理的艺术 第12讲 因需培养因材施教赋能达情赋智交心 2020 3 22 125 管理激励机理分析 2020 3 22 126 人人都需要激励 2020 3 22 127 复合激励模式 2020 3 22 128 测试小游戏 你有感受力吗 2020 3 22 129 了解你的团队吧 2020 3 22 130 如何理解部属的行为 激励的目的 激发员工的动机 使其具备发挥能力完成工作的意愿 2020 3 22 131 行为的产生机制 改善员工行为 了解并掌握员工的需求 找到适当的刺激方法与手段 启发员工良好的态度 行为产生原理 行为是有原因的 行为是目标导向的 行为是受动机驱驶的 2020 3 22 132 员工需要与满足分析 2020 3 22 133 需求不满的心理轨迹 2020 3 22 134 激励实战 三宝 2020 3 22 135 超预期激励 对手激励 即时激励 组织对员工的行为或阶段性成果实时做出肯定或否定的回应 及时激励的作用 1 塑造正向行为 2 塑造企业文化 怎样做好即时激励 两大原则 1 传达战略意图 2 摆明是非态度五大操作要点 1 高层第一推动 2 立即 马上3 要有事实和数据 4 形式大于内容 5 放大关键行为 形成集体记忆 2020 3 22 136 超预期激励 2020 3 22 137 沟通到位 高效能 低成本 第13讲 管理沟通技巧如何改变别人的态度跨部门沟通实务 2020 3 22 138 现场演练 汇报的艺术 概括问题 对策请求 工作成果 汇报 2020 3 22 139 沟通是信息凭借一定的符号载体 在个人或群体间从发送者到接收者进行传递 并获取理解的过程 什么是良好的沟通 良好的沟通 双方达成协议良好的沟通 准确理解 合理的反馈 2020 3 22 140 我们所做的每一件事都是沟通 沟通的四大特点 既要收集信息 又要给予信息 接收信息受传递信息的方式所影响 沟通的结果和质量是由双 多 方决定 2020 3 22 141 沟通的三个层次 认知层 信息层 情感层 2020 3 22 142 A 信息层 沟通原理 2020 3 22 143 怎样理解信息 信息不是数据不是计量标准是你想表达的内容常用在标题简洁而必须切中要害 2020 3 22 144 信息处理的四个技巧 图表常用的五种基本形式 陈述的方式 1 事实 2 信仰 数据的种类 1 原始数据 2 引用数据 3 整理数据 陈述的方式 1 真实故事 2 引用故事 3 编造故事 2020 3 22 145 B 认知层 沟通原理 信息发送者的认知模式 信息接收者的认知模式 2020 3 22 146 讨论 三大误区和七种现象 2020 3 22 147 C 情感层 心态是关键 父母型 我行 你不行主观的 指令性 权威性 沟通者与被沟通者之间是被动的 成人型 我行 你也行 高