问题背后的问题解析(doc 31页).doc

问题背后的问题推荐文(一)原来是组织气候的问题在求学,工作的过程中,我们不断被灌输要有担当,要有责任感,不该推诿塞责,我们也都认同这样的观点和态度.但是,在组织日常运作党中,我们却又经常看到,听到这样的现象:业绩不好怪景气差,营销活动达不到效果怪公司给的资源不够,项目进度延迟怪协力单位配合不力,部门绩效不彰怪部署素质能力太差,个人表现不佳怪主管没教.为什么?人性使然在组织行为当中,原本就存在趋吉避凶,自我保护的因子,而这些自然的表现具有传染性,不加以注意而任其在组织中扩大,结果便形成一种推诿躲避责任的习性与文化,导向恶质的组织气候.既然如此,则防范避免之道也要从良好组织气候的营造着手. 首先,组织在功能职掌的分工上,应该尽量将每个单位,个人的工作范围坐落在一个完整的体系内,使其与其它单位,个人之间的相对应关系,有较为简明的脉络可循.减少职掌划分所产生的灰色地带,使得责任归属可以较为明确.此外,组织党中应该非常明确的禁止成员将一些说词当作问题发生的理由,并且立即点破其背后隐含的思维倾向,例如,我已经跟她说了(但是否让对方充分掌握事情的内涵与重要性?)这些说词看是小事,在组织种也几乎每天都会不断听到,然而,其背后隐含的,却正是推诿塞责的态度,并且足以将组织气候导往负面的方向.一般谈论企业文化,组织气候的书籍,习惯常将题目谈得很大,但是,如何维持良好企业文化,营造好的组织气候,却必须从小处着手,这正是一书值得推荐之处.党发现组织中的政策落实度不佳,执行力出问题时,追根溯源.,问题往往就出在组织气候.这也是以本非常容易阅读的书,利用许多小故事,小案例,从不同的角度谈论个人担当这个中心主旨,并且提出具体可行的落实方法.对于所有职场工作者而言,是一本很好的自省手册,建议可以将这本书随手带着,利用任何片段的时间,信手翻开任何一页读起,每次读一、两篇文章,然后仔细思考最近在工作中是否也出现类似的现象,相信可以有所收获.推荐文(二)问题问对,答案就有了! 问题问对,答案也就出来了.提出正确的问题,做正确的事,把事情做更好,不断更新与突破,这是企业经营者每天不断要自问,而且将思考化为行动力的课题. 丹麦哲学家齐克果说:表像如浮标,本质入鱼钩.一般人只看到水平面上面的浮标,却无法看透水平面下面的鱼钩,唯有具备人文素养,宗教关怀,历史视野的透彻洞察力,才能不为表像所惑,掌握问题的本质. 正是提供齐克果式的洞察力思考,以实际生活经验做例子,深入浅出,引证譬喻,将企业与生活合一,是一本有趣、生动、易读、令人深思的企业管理指南. 企业理念来自一种崇高的价值观:理性与道德,羞耻信与正义感,追求更美好的生活质量,对生命意义的终极关怀,对小区、社会、国家乃至全世界的诚诺与认同,承担企业的社会责任,建立知识经济的全球观. 新竟争时代的经营者,必须展现实力、人际关系与领导力,进行以德服人的人格式领导.领导力是不断挑战现状,提升员工的进取心,建立人与人之间的信赖,捍卫人性共有的道德基础.一流的企业领导者,必然基于上述核心价值观,具备四大要件:1 诚实,2 具备愿景,3 鼓舞士气,4 能力卓越;用最简单的定义来说,领导者就是以身做则,使别人愿意为大家共同的愿景而努力奋斗的艺术.我们可以从本书的浅近例子,进一步吸取到经验教训:1 这是一个一切都在改变,游戏规则也不断改变的时代,我们必须不断自问:我是不是随着时代的改变而改变?我是不是随着职务的改变而改变?我是不是让别人也有所改变?我是不是使自己与组织活到老,学到老,改造到老?2 我是不是有愿景、有责任感、有公信力、有沟通能力、不断自我学习的领导人?3 我是不是有逻辑分析能力,不情绪用事,在做出决断之时,我是不保持理性、感性、意志三者的合一?我是不是修链而具有心灵的高度抑制力?4 任何的构想、企划或方案,都必须化为有效率的执行力,我是不是具有宏观、战略、哲学、抽象思考能力,并运作团队进行微观管理?5 在做出重大决定之前,我是不是慎谋能断,做出利弊得失之分析?在做出决定之后,我是不是以智慧、勇气、决心贯彻到底?西泽在卢比克河畔犹豫不决,就在也不是西泽了.犹豫不决、瞻前顾后乃兵价之大忌.6 我是不是不断吸收专业领域新知,具有深厚的人文素养?我是不是如肌似渴的接受新知?我是不是组织中的教育家与教练?7 在解决纷争时,我对事不对人,先求事情的是非对错(What is right?)在问谁对谁错(Who is right?)有了这种顺序,才不会介入人事纷争,被人情、感情用事误误导,我有这种思维吗?自问自答上述七大问题,我们看到本书作者所提出的人生座右铭:承诺用自己智力、心力和劳力解决问题,而且决不在争攻诿过 ；队友就是把你看透了以后,仍觉得你是很好的人；身为领导者,需有一个谦逊的灵魂,外加一颗仆人的心；领导者并不是问题的解决者,而是问题的给予者!没有错,问题问对,答案就有了!这是一本值得推荐、反思的好书,我乐意为它写推荐文,并向好友们提出一些新的报告.推荐文(三)星巴克热情积极的服务态度 约翰.米勒写的这本小书,轻薄短小、容易阅读、言简意赅、发人身省,我已迫不及待想向大家推荐这本好书了!因为我看完一篇之后,竟然在最后一章的最后一句再读一遍的召唤下,又从新看完第二遍. 现在为了写这篇推荐文,我又看了第三遍,还做了小笔记,此刻内心不断涌现个人担当(Personal Accountability)概念的重要.甚至,我还在隔天早上的统一星巴克营销体验营中,力集合全体店经理以上领导干部分享这次读书心得,就是前一天晚上读完这本书两遍后的感想. 我觉得经过这次特别有意思的体验后,我对个人担当的信念,更加强化与进步,再此也特别感谢远流出版公司,给我这次与读者分享的机会. 作者提到:QBQ(问题背后的问题)最终极目标就是行动,而要实践个人担当的方法就是:先修练自己的想法,接着能问较好的问题,最后付诸行动. 我们星巴克的每一位工作伙伴,在每天营运的过程中,就是不断地在实践”one cup at time(当下转注认真主好一杯咖啡)的精神,这种一次务实地做一个选择的积极态度,正是展现个人担当改变世界的方法. 星巴克伙伴每一次和客人在店里相遇的机会与瞬间,创造独一无二的服务与体验价值,在此同时也正考验着每一位工作伙伴,是否能承担起咖啡馆的主人精神:承诺用自己的智力、心力和劳力,热情地解决问题,而且决不在争功诿过. 这又和作者所提道的个人担当的重点,不在改变他人,而是先改变自己,进而改变现况的想法不谋而合,个人担当就是一己力量(power of one)的实践,就是每一位默默领导者日常生活的自我实践.在星巴克中我们强调个人领导.人人跟随致力创建企业领袖品牌(Leader Brand)的格局,以谦虚的心与个人担当为领导的基石,然而我们确实还有不懂的地方,仍然持续努力学习中.我喜欢书中的这两句话:有担当的人会责怪谁?谁都不怪,甚至包括自己在内.作者还改写了美国著名神学家尼布尔著名的祈祷文,愿上帝赐我平静,接受我无法改变的人;愿上帝赐我勇气,改变我能改变的人:愿上帝赐我智慧,了解那人就是我.推荐文(四)成败决定与心态 QBQ这本书,一拿到手就吸引了我.于是,我把他放在公文包里,在往返高雄授课的飞机上读它、玩味它.许多地方还加上眉批,写下心得.这本书简单易懂,对人生与事业都具起发性,尤其在飞机上读它,有着从高山上俯瞰,对于问题背后的问题,有着更多领受. 简单的道理,往往具有以简驭繁的效果,能参透到生活与工作的过程,化作心力与智慧.本书所阐述的道理,对于事业的经营,生涯的开拓,都具有省发的效果.读完这本书有着丰收和充实之感.我相信不只是企业界的人该读它,政府官员和学校师生,都值得读它. 阅读过本书的翌日,秀真和我一起到新竹看儿子、媳妇,在火车上我们聊起QBQ.她说:这本新书甫一上市,我已先读为快.她说除了大家疏忽的问题-做事的、心态.人如果不诚心面对真实,不肯检讨错误、勇于改进,就会被问题吞噬.心态上只想马虎了事,凡是想应付过去,对挑战装声作哑,就会被问题绑架.她接着说:这本书的道理很简单,读后却能令读者印象生刻.火车快速的行驶,窗外景色一幕幕过去,我倾听她的书评,不禁产生共鸣. 我曾经读过一篇贝尔电话公司的研究报告.他们从一九八七年到一九九五年,追踪该公司两百位工作压力大、挑战多的中级以上员工.八年下来,发现有一半的人业绩和工作表现蒸蒸日上:有一半的人较差,甚至有些人已经离职.前者不但工作表现佳,健康也比较好.后者则正好相反,工作与健康都不顺遂.于是追踪发生差异的原因,结果发现业绩表现好的人,在碰到难题和挫败时,他们相信那是一种挑战,只要能克服它,就会有新的希望.其次他们对克服困难胸有成竹,即便当是他们还不知道怎么解决,但仍相信可以研究、请教别人或与专业人员合作解决, 此外,他们又较好的耐性和坚毅度,能坚持把事情做好、做完. 相对的,另一组工作表现差,身体也跟着坏下去的人,一碰到问题和困难,则嘀咕自己为甚会这么倒霉.接着萌生这不可能的消极念头,而想逃避问题.因此,他们对工作的坚持和毅力也较差.这篇研究报告,几乎和本书所阐述的观念不谋而合. 人怎么解释自己的遭遇,就怎么过生活.你可以用热心和服务的角度看工作,性心会越干越快乐:你也可以用得过且过看事情,不久必会陷入苍白没有创意的死胡同. 问题背后的问题在于个人的心态.因此,失败的意义不是问题打跨我们,而是心态作崇搞的鬼,如果你能从书中吸取教训,就能做一个有效克服问题的聪明人. 这是一本能让头脑清醒、有效面对问题的好书.推荐文(五)这是一本学习解决问题的好书! 此书深入浅出的阐述了许多企业经营的道理,并以许多实际的小故事帮助读者更容易体会作者相传达的意念,是一本能够引导大家如何面对问题、并学习解决问题的好书.目录作者、译者简介编辑时报告 遇见QBQ!推荐文一 原来是组织气候的问题推荐文二 问题问对,答案就有了!推荐文三 星巴克热情积极的服务态度推荐文四 成败决定于心态推荐文五 这是一本学习解决问题的好书!前言 做个有担当的人1 关于个人担当2 做更好的抉择3 问更好的问题4 别问为甚么?5 小媳妇心态6 为甚么找上我?7 我怎么会碰到这么倒霉的事?8 他们为甚么不沟通好呢?9 别问甚么时候?10 都是拖延惹的祸11 在先有资源下闯出成就12 如何运用听来的知识13 少责怪别人14 烂水手责怪风向15 我们全在同一个团队里16 击败你生命中的裁判17 一次做一个选择18 主人精神19 团队精神的基石20 个人担当从我开始21 我只能改变我自己22 我不在试图改变别人23 从自身做起吧24 你言行合一吗25 个人的力量26 QBQ的祈祷文27 正牌模范庆站出来28 实践个人担当29 甚么都不做的风险30 别说个人的影响力微不足道31 各阶层领导人32 谦逊是领导的基石33 领导者不是问题解决者34 烂问题大全35 QBQ的精神36 智慧37 你今天学会了甚么38 捡报纸的残障朋友39 学习的动力前言做个有担当的人在休斯敦的的高速公路上,有面横跨道路的高耸广告牌上写着:个人的责任感何在?不知道是谁把他架在那儿,但它确实一语惊醒我这梦中人.说的完全正确.责任感何在?为甚么现在社会上许多人常做的,是把手指向别处,为自己的问题、行为和情绪而怪罪东、怪罪西?举个例子:有一天,我在加油站的便利商店,想找一杯咖啡喝,当时咖啡壶是空的,于是我跟柜台后的先生说:抱歉,没咖啡了.他指着距离不到十五尺的同事说:咖啡归她部门管!部门?在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站?在举个例子.某班越洋班机上,空服务员透过对讲机说:各位旅客,由于餐点部送错片子,我们将无法为您播放原订的影片,敬请原谅.披萨外带店显然漏掉了我们点的餐,我只好度着方步等待,饥肠辘辘的家人则呆在车上.就在此时,柜台后的年轻人出其不意的说:嘿,别怪我,我才刚换班咧!我们常听到:不是我的错,不干我的事或不是我的问题.等类似的话语.我之所以觉得告示板像当头棒喝,部分是因为心有戚戚,而另一个感想是,一定是有人对责任感的问题感触良多,才会立块广告牌抒发己见,并提醒大家.我也是深有所感,才写下这本书的.本书是写给曾经听过下列问题的人看的:谁该为这些失误负责任我们为甚么的忍受这些改变甚么时候才有人来教导、训练我以上问题看似天真无邪,确暴露个人缺乏责任感(其实我比较偏好个人担当这个词汇),并直指当今许多问题的核心.现在,动动脑筋,多问些与个人担当有关的问题,才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法.问题背后的问题(The Question behind the question,QBQ)是工具,它经过多年的开发与去芜存菁,透过改进问话的方式,帮助包括我在内的个人,发挥个人担当的精神,减轻压迫感,关系更健全,以及提供顾客更好的服务等成功故事.话虽如此,QBQ让一般人最受用的,还是与个人有关:一旦开始实践QBQ式的思考方式,似乎会有渐入佳境的感觉,你将获得更多的乐趣.选择做个有担当的人,生命将更充实,更愉悦.所以说,如果你曾听过前面列出的问题,如果你因为他人欠缺责任感而沮丧,甚至,如果你从自身党中觉察到上述有些想法,那么你一定要读这本书.请慢慢领会书中的道理吧.1. 关于个人担当那是明尼亚波利市区美好的一天,我途径石底餐厅(Rock Bottom),想吃顿简单的午餐.餐厅人山人海,赶实践的我,很庆幸抢到了一张吧台边的凳子,坐下几分钟后,又为年轻人端了一整盘的葬碟子,匆匆往厨房方向走去,他用眼角余光注意到我,于是停下来,回头说到:先生,有人招呼您了吗?还没有,我说,我只是想来几份色拉和几个面包卷.我替您拿来,新生.您想喝点甚么?麻烦来北建怡可口可乐对不起,我们只卖百事可乐,可以吗?啊,那就不用了,谢谢.我面带微笑,说到:请给我一杯水加一片柠檬.太好了,我马上来.他一溜烟不见了.过了一下子,他送来色拉、面包卷和水,我向他道谢,这次他又一溜烟不见了,留下我这位满意的顾客享用着餐点.突然间,在我的左侧有阵骚动,一股热情的气息在背后鼓动着,然后一只服务的长手臂越过我的右肩,送来一罐外表冰凉、内在泌心得-你猜是甚么-建怡可口可乐!哇!我说.谢谢你!不客气他微笑以对,立刻又赶到别出去忙了.我的第一个念头是:把这家伙挖过来!不管多费事!他显然不是平庸之辈.我越是想到他做的那些额外的事,我就越想找他聊聊,与适当他注意到我的时候,我招手请他过来.抱歉,我以为你们不卖可口可乐?我问.没错,先生,我们不卖.那这是从那儿来的?街角杂货店,先生.我惊讶机了.谁付的钱?我问.是我,才一块钱而已.听到这里,让我对他的专业产生深度思考,我原本想说的是真酷!,但实际却说:你忙得不可开交,哪有时间去买呢?面带笑容的他,在我面前显得更高大.不是我卖的,先生.我请我的经理去买的!我简直不敢相信.这不就是全力下放的观念吗?我才每个人都希望看着自己的老板说到:帮我弄杯建怡可口可乐来吧!多棒的画面啊.但是更进一步想,他的所作所为,正是个人担当与问题背后的问题的最佳写照.我们会在接下来的几章中详细探讨QBQ,但是此刻先来看看这位服务生的思考方式,以及他做的决策.当时是中午尖峰时段,他已经忙不过来.但是,他注意到一位顾客好像必须招呼,于是决定尽力帮忙,即使这位客人并不在他的服务辖区内.我当然不晓得他当时在想些甚么,但许多人在面对类似状况时,想到的是:为甚么每件事情都该我做?到底是谁负责这区域?要等到甚么时候,管理阶层才会提供更多商品?为甚么老是人手不足?顾客要道甚么时候才学会读菜单?类似的想发与感受是情有可原的,尤其在沮丧时更是如此.然而,以上的问题全都不可取,不仅负面,又无助于改善现况.在本书其它的篇章,将把这类问题归为错误的问题或烂问题原因时提出这些问题既不正向,又缺乏行动力量.这些问题也与个人担当的精神背到而驰,因为每个问题在在暗示某人或某是应该为问题或状况负起责任.然而不幸地,这些问题往往最早进去人的念头中,可悲的是,在遭逢沮丧或某种挑战时,一般人往往先产生负面和防卫的反应,这时最先出现脑海的,会是错误的问题.往好处想,沮丧时刻也是立功的大好机会,而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会.党脑中浮现错误问题时,我们可以选择接受(对呀!到底要等到甚么时候,才能获得更多协助?),或是选择拒绝,并提出更好、更有担当的问题,例如:我该如何改变现状?以及我该如何尽自己的力量,力支持我的团队或组织?总而言之,QBQ的精髓是:籍由提出更好的问题,当下做出更好的抉择.那位服务生正是如此.他没有提出错问题,因此没有被眼前的状况引导到负面去,相反地,他在当下便整理自己的思绪,做出更好的选择、提出更好的问题.撇开用字迁词不谈,他的行为清楚地表现出那是有担当的思维,例如:我如何能帮上忙?以及我如何为你提供最好的服务?而改变一切的,正是他的选择.离开餐厅前,我给了他一笔不算小的小费,我跟其它人一样,把找来的二十五分钱放在吧台上(骗你的啦,其实我放了几块钱的小费.他真的当之无愧.)几个月后,我会到那家餐厅.当我问到我最喜欢的服务生,雅各布.米勒(我喜欢他的姓氏)时,老板娘说:抱歉,先生,雅各布已经不.我马上想:天哪!你们竟留不住我的贴身服务员?你们留不住一位会注意顾客,心想:现在我能为你提供甚么服务的人?我真不敢相信他们会放他离去.但我甚么也没对老板娘说,知识打断他的话:天哪,你们留不住他吗?机灵的老板娘答到:喔,不是啦,先生,我们没让他走,而是让他升任管理职位了.我的第个念头是:管理职位?真是浪费人才!(如果你是管理者,想笑尽管笑吧.)其实,在了解雅各布思维方式后,我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外.这也正是个人担当所造就的不同之处-到头来每个人都是赢家:顾客、同事、组织、每个人.至于雅各布本人呢,撇开小费与升迁不谈,我不有得想到在雅各布做了更好的抉择、提出更好的问题,并做个有担当的人之后,最大收获其实是他对自己的观感.2 做更好的决择搬到丹佛市不久,我们就发现一种以前从未见过的东西:羊头草,它是一种恼人的带刺的植物,生长在这一带,外型想山羊的耳朵、犄角和鼻子,羊头草以犄角朝上的方式掉落地面,万一不幸踩到,或者别脚踏车轮胎辗过,可真是大大扫兴了.事实上,自从搬到西部的几年来,我们更换脚踏车轮胎的次数,比住在上中西部的所有时间还要多,即使是轮胎最后的登山脚踏车,认真的骑士也会为了羊头草,而采取多重防护措施.每一天,在来到个人与职业生涯中未曾探索过的荒原时,我们通常有无数多个选择要做.选择身么呢?不是下个行动,而是下个想法,选错想法等于是落入情绪的羊头草中,解释责怪、抱怨与拖延.相反地,对的想法赋予我们更丰富、更快意的人生,让我们做出更有力量的决定,也连带产生尊严与成就感.QBQ的基本概念是,每个人都有自由做出更好的决定,并且为自己的决定负责.有是人们自以为别无选择,因此说出:我不得不或没办法的话来,殊不知任何人永远都有选择的余地.永远.即使决定不选择,也算是一种选择.有了这番认知,并未自己的选择负起责任,声明中美好的事物将离你不远了.你想远离羊头草,让美好的事物降临吗?请做更好的抉择.3 问更好的问题现在,我们来谈谈实践个人担当的工具:QBQ.问题背后的问题建立在一项观察上:每个人在第一时间,往往会做负面的反应,因此脑海中浮现出错的问题或烂问题.但是,如果能在每个抉择的当下修炼自己的想法,看到原始问题的问候意涵,在提出更好的问题,那么问题本身将引导我们或得更圆满的结局.QBQ的指导原则之一是:答案就在问题之中,换句话说,提出更好的问题,就会获得更好的答案.因此QBQ的精神,就是提出更好的问题.如何分辨问题的好坏呢?比较的问题,究竟长甚么模样呢?本书将帮助读者分辨并提出比较好的问题.对初学者来说,以下是创者QBQ的三项简单的指导原则:1 以甚么或该如何这两歌词来发问,而不是:为甚么 、甚么时候或谁.2 包含我字在内,而不是他们、我们、你或你们.3 把焦点放在行动上.比如说,我能做甚么?就是最佳范例,这句话以甚么这个词来发问,包含我字在内,并将焦点放在行动上.我能做甚么说的简单,但可别被他的简单所骗了,QBQ就像宝石,有许多切割面所组织成,在接下来的几章中,我们将探索这些切割面,看看QBQ的发问方式,将对你我生活造成多大的影响.4 别问为甚么你听过下列的问题吗?别人为甚么不认真点?这种事为甚么落到我头上?为甚么他们要为难我?大声把问题说出来.说出问题后,你的感觉如何?当我说出这些问题时,感觉自己享受害者般的软弱无力,用为甚么是我的语气发问,等于在说:我受到周遭的人事物所陷害.这种想法不太具建设性,是吧?但我们却经常挂在嘴边.(请注意:这里探讨的,不是运用为甚么来解决问题或者进行销售训练,尽管那些都是有用而且适切的的方法.我们提出的,确是以为甚么这个词发问的问题,他们带有我是小媳妇的语气与心态,让人一听就把你归类为典型的可怜虫.)任何人都可能掉进为甚么的陷阱.有一次,我问一位部门经理,有多少人为他工作,他说:大概半个人吧!虽然是句玩笑话,但是像他这类的管理者,无疑会提出错误的问题来,像是:我为甚么总是会找不到好员工为甚么现代的年轻人不想工作为甚么我得不到上级长官的进一步指示以上都是小媳妇心态的思考方式,在我们的生活周遭老早就充满着这种思维了.有一次我撘长途飞机,旁边刚好做了一位五十五岁左右的男士,我们互相自我介绍,先从一些客套话开始,像是:你飞到哪儿?以及请问在哪高就原来他在亚斯班附近还拥有一栋屋子,刚从那儿度完二十一天的滑雪假期回来.哇我心想,在亚斯班渡假二十一天,这家伙口袋肯定麦克、麦克他接着说他住在纽约市,在华尔兰街上班,你猜他做哪行的?不是股票营业员,而是专攻个人伤害的诉讼的律师.当他问我从事哪一行业时,我顺口说了个简单的回答:写作、演讲.哦,真的?他说你都讲些甚么?我考虑一下,心想:有甚么不能说的于是回答,我一直在倡导个人担当的观念,同时心理纳闷的想:他是否看出其中的讽刺和幽默的地方.我们面面相觑了好一会儿,他有点坐立不安的样子,最后我为了澄清,又说:其实我实在帮助帮扩我在内的每个人,除去生命中的小媳妇想法!他想必是听动了我的话,因为他后来便起身走动,从此我没在也没说一句话.我对他这个人或他的职业完全没意见,在这不断问:这种事为甚没落到我头上?的文化中,他只是在满足这方面的需求罢了,然而在对当前的病态摇头叹息时,可别忘了社会是由你和我在内的个人所组成,因此如果想摆脱周遭的小媳妇想法,最好先从自身做起.QBQ的第一项指导原则是:所有的QBQ必须以甚么或该如何发问,而不是为甚么、甚么或该如何发问,而不是为甚么、甚么时候或谁.再看一遍本篇一开始的三个为甚么问句,想想如果改用以下问题取代,情况会是怎样:我今天该如何把份内的工作做好?我能做些甚么来改善现状?我能运用哪种方式,作为别人的后盾?5 小媳妇心态我收到一位男士的电子邮件,说他在过去十年的军旅生涯中,每当问题发生时,唯一可被接受的回答是:则无旁贷,长官!他接受它、相信他并奉行不悖.当他退去军服,回复平民身分,开始为某大食品公司担任区经理时,表现却不如公司预期,他对自己也不甚满意,就在接受公司内部举办的个人担当与QBQ训练前夕,他到上司面前问了以下问题:你为甚么不多给我一些时间?你为甚么不多指导我?我们为甚么不能更有竞争力?我们为甚么做不出一些新产品?营销部位甚么不给我们更多支持?电子邮件的结尾说:在学过QBQ以后,我突然领悟再这弃军从商的短短数年间,我已经变成自己最痛恨的小媳妇了.如果这位男士在与责无旁贷,长官!朝夕相处了十年后,竟然还是落入小媳妇的想法,也难怪每个人都的提防小媳妇进入自己的生命中了.6 为甚么找上我?压力是一种选择.你相信吗?有些人说些甚么也不信.他们认为把自己压得踹不过气来,是生活中正常的事,像是管理阶层、同事、顾客、老板、交通、天气、市场状况等等.不过,这个想法错了.的确,人有旦夕祸福.经济恶化、事业艰困、股市崩盘、丢工作、周遭的人朝三暮四、没赶上期限、计划失败、好员工留不住.生命中尽是这些.尽管如此,压力还是一种选择.无论压力因何而起,你我永远能选择自己的响应,选择愤怒以对,或是压抑情绪做个闷葫芦,更可以选择担心.(有一个客户在办公桌上立个牌子,上头写着:我经历过许多问题,有些的确发生了!)不同的人对相同状况会做出不同反应.所以我说,压力是一种选择.压力也是选择的结果.当我们选择问:这种事为甚么落到我头上?时,会觉得自己毫无控制的权利,于是引导我们进去一种压力巨大的小媳妇心态,就算我们真的事小媳妇,情绪也似乎很正当,但是为甚么找上我?的想法,只会使压力越来越大.7 我怎么会碰到这么倒霉的事?十二岁那年的某个礼拜天午后,史黛西和飞行员老爸登上了CESSNA引擎飞机,享受飞航的乐趣,升空后不久,就在密西根湖上方一哩处,这趟父女探险嘎然而止-引擎熄灭了.老爸砖头看她,用一种平静、让人放心的口吻说:亲爱的,引擎不动了.我的用不同的方式开这架飞机好一句有趣的话用不同的方式开这架飞机.她的父亲知道,一旦出现新挑战以及状况改变,往往必须采取不同的策略,状况改变是如此,市场改变、人的改变也是如此.今天某种做法奏效,明天不见的还管用,因此我们必须发展以整套响应剧目,以便在引擎意外失灵时派上用场.为了重新发动引擎,他们需要更高的对空速度.史黛西的父亲跟她说,她在驾驶飞机向下飞时,会一面敲击机舱按键(她一边讲,这是我脑海浮现的是(冲进深遂冷烈的密西根湖)的画面.史黛西懂了,也感受到了重力的影响,她立即点头同意爸爸的作法.(这可不必上呈总部,交由委员会定夺-这个词老是让我想到所谓的矛盾修辞法(oxymoron)父亲让飞机进入府冲状态,并拼命按着开关,可是情况依旧.飞机越来越接近水面,他说:史黛西,抓牢啰!我们再试一次吧.他们再度府冲,随着飞机速度逐渐加快,父亲在次猛按开关,这次引擎点火了,显示一点像徽希望的火花,最后终于发出令人安心且熟悉的巨响.二十分钟后,他们安全着地.就再那时,这位泰山崩于千而面不改色的家伙,这位天不怕、地不怕的父亲,这位无所畏惧的大丈夫,转头看着他十二岁的女儿,慈爱的轻拍她的肩膀,说道:听好啦,小甜心,你爱做甚么都行,就是别告诉你妈!我爱极了这个故事.不单是他的戏剧性与幽默,也因为故事中也提到了处理变局的方式.在面临新的状况时,史黛西的父亲以行动解决问题,如果他抗拒改变,把时间花在发牢骚于抱怨,心想:我怎么会碰到这么倒霉的事或是:为甚么我们得经过这些改变?的错误问题,结局可能大大不同.你正面临改变吗?最近你的生活中,有任何窒碍难行的状况吗?如果答案是肯定有的,提出个正向的问题吧.我该如何适应这多变的世界?才是有用的道理.8 他们为甚么不沟通好呢?过去多年来,我在多次工作坊中,曾一再目睹以下场景.我先问:你的组织正面临哪些重要的议题?一般而言,答案不是变化或竞争,而是沟通,然后对方会问:他们为甚么不沟通好呢?事实上,沟通不仅意味自己被对方了解,也包括了解对方.QBQ是:我该如何更了解对方?了解了吗?9 别问什么时候？他们什么时候才要解决这些问题？顾客什么时候才会回我电话？我们什么时候才能获得决策所需要的信息？当我们问什么时候，表示别无选择，只能在一旁干等，把行动推迟到未来。所以，问什么时候？的问题，终将导致延宕。我相信多数人其实无意拖延。当然没有人会一大早起床，便说我今天的目标是拖延（就算拖延大王想这么说，还是会拖到明天再说。）但拖延是个难缠的问题，我们把某件事拖到晚点再做，然后再晚一点，再晚一点，等赫然发现时，该做的事已拖无可拖，以致酿成严重问题。你的人生种有任何拖延的情形吗？人们多半会豪不犹豫地承认，拖延确实是个问题。如果拖延是多数人的问题，也会是多数组织的问题，后果呢？延宕该做的事情，表示失去了宝贵的光阴，也牺牲了生产力。团队可能无法朝目标前进。期限被错过等。一位客户曾经说过远大眼光与策略规划都是很棒的工具，但是我们更必须再午餐前完成这些事情拖延也会使压力上升。事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，于是剥夺了工作的乐趣。说穿了，拖延让每位相关人士损失不赀。既然如此，我们为什么又明知故犯呢？确实有些值得深究的理由。老实说，我比较喜欢谈解决的方法。其中一种方法，就是停止问那些向外推脱责任的问题，也就是什么时候？这类的问题。相反的，我们应该问的QBQ是我能提供什么解决方法？我如何以更有创意的方式接触客户？我该如何取得决策所需要的信息？请记住答案就再问题之中。10 都是拖延惹的祸我决定送掉一张旧的大型木书桌,桌上覆盖了一片四分之一吋厚、五乘三尺见方的透明玻璃,新主人不想要那片玻璃,于是当我们在某个六的大清早,将书桌运倒他的卡车上时,就随手把玻璃立在车道旁、篮球架的柱子边.朋友把书桌运走前,提醒我说:你最好把这片玻璃摆到比较安全的地方.我大声回答:我会的!但我没有.我看着那片玻璃,告诉自己呆会一定要处理.之后我一下忙着修剪树枝,一下清理车库,但每次只要走过那片玻璃,我就告诉自己应该在它被撞破前移走,然而我只是一直想:待会、待会.一天下来,我们一家人决定除去吃晚餐.当车子倒出车库时,内人凯伦说:我们不是因该把这片玻璃放在比较安全的地方吗?你一定晓得我怎么回答她的.几小时候,我们乘着暮色回家,大伙全都直奔屋内.这时我看到一只小型修草剪子别摆在街灯下、靠近人行道隆起的地方.我跟九岁的儿子麦可说:麦可,可不可以请你去把剪子拿来,帮我放回车库里?于是,他跑往剪子的方向,我朝屋子走去.那是个安静无声的礼拜流夜晚,直到寂静被从未有过的惨叫升划破-我听见一大块玻璃杯撞啐得声音.我立刻意识到情况,我也知道原因.我冲出车库,发现麦可仰天躺在车道,肚子上有好几百片啐玻璃,有些长度超过一尺.我抱着嚎啕大哭的他跑到屋前阳台,在灯光下检视他的伤口,心理已经做了最坏的打算.但是,我简直不敢相信自己的眼睛:竟然连一点擦伤都没有!实际情况是,麦可跑着跑着便撞上了玻璃,在玻璃摔如人行道的杀那,他刚好跌在那上面,但是身上竟然毫发无伤.我们的庆幸之情溢于言表.为甚么会发生这事件呢?因为拖延.我命明知道因该把那片玻璃搬走,而且这么做根本花不了几分钟,但是我却拖延不做,直到差点酿成一场大灾难.让我们在事情还不严重时,就把他处理掉吧!11 在现有资源下闯出成就许多人都听过这么一句俗语:创意是跳脱框架思考,这句话颇有道理,但是我认为真正的创意,应该是:在框架之内成功.正中标的、达成目标、吧工作做好并改变现状,这就是QBQ的作风.每个组织的制度都不完美,资源也有限,或许我们希望能有有更新的工具、更完善的制度、更多人手,以及更高的预算,但花太多时间思考想拥有的事物,确实造成拖延的另一个原因.举例来说,管理者要等到所有适当的人选就位,才愿意把团队建立起来:个人也要等到准备妥当一切信息才来做决策,或者等到所有问题都有答案之后,才肯付诸行动.的是,在现有条件下成功,反而更可能实现一开始的愿望.我们来听听国农保险公司的韦伯(Deb Weber)的智慧话语:我发现,每当我利用现有条件完成事情时反而获的更多奥援.所以说,要怎么收获、先怎么栽真是千古不变的道理.一味将注意力放在不存在的事物上,只是徒然浪费时间与精力.如果想改变现况,反而应该努力在框架之内成功.让我们问个QBQ:在现有的资源下,我该如何闯出一翻成就?12 如何运用听来的知识?推销可能是一种困难的职业,但并不复杂.只要勤练基本功夫,像是:早起、和潜在顾客联系、让客户相信产品和服务价值,以及追踪后续发展,这样成功的机率就比较大.不过,我数不清有多少次,业务员会问到:米勒,我修过初级销售技巧的课,那接下来呢?猜我怎么回答?啥都不必上!问题不在欠缺新点子,而是不了解旧点子依然有用的事实.以上论点可能不符合每五分钟改变一次的科技业,但是图过谈到组织与生命的基本原理,老东西才是好东西.在老毛病的慢慢解决的理由下,我们的组织在九十天内频频引进蓝计划红计划和绿计划,希望他们能多少改变现状.然而,我们不需要新事物或热门话题,我们只需要日复一日地练习个人担当这类基本功.甚么时候能听到新讯息?是个错误的问题.正确的问法是:我如何运用自己听来的知识?即使这些知识早就听过了.13 少责怪别人谁的错?谁没有在期限内完成?谁的失误?问以上谁的问题时,我们其实是在找代罪羔羊,找个责备的对象.在目前谈到的所有观念中,责备时最普遍而且最容易产生不良后果的.请看下页这幅画,双肩交垒、手指别人的样子,我称它为企业的招牌动作.如果有组织想用某个标帜来像挥他们,这幅图经常派的上用场.有一次,我坐车从犹他州的雪鸟滑雪渡假村到盐湖城机场时,与司机聊了起来,结果发现它还身兼这家运输公司的业务经理.党话题来到责怪时,他说:喔,我们公司充斥着一大堆责怪咧!真的?我希望他继续说.是啊,他说.接待小姐责怪接驳人员,接驳人员责怪司机,司机责怪业务,业务又怪到我们头上我打岔道:贵公司有几个人?十二个,他说.十二个人!可见,玩责怪的游戏是不需要很多人的.从最小的团体到最大的企业,从最基层群众到全世界最有权势的人,一种名叫责怪的瘟疫正蔓延开来,几乎无人得以幸免.执行长责怪副总裁,副总裁责怪经理,经理责怪员工,员工责怪客户,客户责怪政府,政府责怪人民,人民责怪政客,政客责怪学校,学校责怪家长,家长责怪青少年,青少年责怪爸爸,爸爸责怪妈妈,妈妈责怪她的经理,经理责怪副总裁,副总裁责怪执行长,没完没了.以上是所谓的责怪链,正因它如此真实,因此带有一些滑稽的成分在内.责怪以及问究竟是谁搞的鬼,对解决问题于事无补.反而制造恐惧,摧毁创造力,在人与人之建筑起高墙.人们不籍由脑力激荡与团队合作把事情做好,反而激烈的指责而一事无成,除非停止交相指责,开始实践个人担当,否则绝不可能发挥最大的潜能.我该如何解决问题?我如何尽自己的力量推动这项计划?我该做那些事,来一肩扛起眼前的成败责任?14 烂水手责怪风向不知道你又没有听过一句俗话:烂水手责怪风向?还有烂工匠责怪工具不好,或是烂教练责怪球员差?让我们就一步探讨这个观念,在玩点有趋的游戏:烂老师责怪-烂业务责怪-烂父母责怪-烂员工责怪-烂青少年责怪-世界!有担当的人责怪谁?谁都不怪.包括自己在内.15 我们全在同一个团队里真的?我说.贵公司没有(我们/他们)症候群吗?营运副总裁凯文摇头微笑.没发生过跨职能的磨擦?没有(营业单位对上总公司)、(管理者对上员工)的心态?没有(我们/他们)症候群?!我才不信.如果真是这样,那将是我见过的第一个没有这类问题的组织.没有,它不自然的笑了笑.这里没有我们/他们症候群,可是有我们对抗他们的问题!凯文颇能自得其乐.当然啰,他的笑话暗示着,我们当然有我们/他们的症候群,可是那个组织没有呢?我遇到的另一位高阶主管说的更露骨:米勒啊,我可以用几个字归纳所有问题,那就是:遮遮掩掩、文过饰非.你的组织是否有会计、销售、营销、研发、营运、行政、企业总部或营业单位之类的党箭牌?你听过有人声称:这不干我的事,而公司的内幕屏障也越来越高、越来越强大,乃至无可动摇?有一家公司的营业部门的业务单位,称企业总部为扯后腿俱乐部.后来,我在打电话问一笔过期的订货时,听见一位在精品邮购公司负责客服的员工说:甚么?运送部又罢了我们一道?我们?她以为自己身在哪个团队啊?即使组织投注时间及资源来建立团队精神,我们似乎仍忘记一项事实:我们全在同一个团队里.每一天,我们都会见到不同的团队、部门、区域以及个人,因为彼此的交互目的而共事.我们所谓的团队,因为别人不把份内的事情做好而争吵抱怨,这种区隔与对抗,指挥内耗组织的生命力.好比骑着双只脚踏车的两个人,个字却朝着不同的方向前进,即使费力踩了大半天,依旧在原地空转.在竟争者每天处心积虑先击败我们的情况下,还有闲功夫来扯彼此的后腿吗?让我们从自己的党箭牌中爬起来,把我们/他们的想法抛诸脑后.请记住:我恩全在同一个团队中.我们全在同一个团队里,如果我们经常争吵、抱怨、拖延、对抗,只会内耗组织的生命力,你愿意看到这种现象吗?16 击败你生命中的裁判我父亲吉米.米勒在康乃尔大学担任摔角教练长达二十五年.当他终于让我披挂上阵时,不断提醒我要击败三个人:我的对手、我自己以及裁判.击败对手的道理显而易见,而击败我自己的意思,则是克服任何运动员内心自然产生的恐惧感.父亲对击败裁判的解释则是:无论双方的实力多么的接近,即使你在加赛时输了一分、即使他做了几次有问题的裁判,你还是不能责怪那位身穿黑白条的人.于是,父亲的结论是:如果想赢,就得厉害到能击败裁判!厉害到击败裁判.意思是说:身为业务员,要有足够的成熟度说:我业绩如人.而不是抱怨产品、价格以及没打广告:身为团队成员,绝对不能说:为甚么别人不尽本分呢?身为经理人不能抱怨:我的属下为甚么这么被动?一般员工更不能抱怨管理阶层:他们为甚么告诉我们实情?谁是你生命中的裁判?哪些无法控制的人与状况阻碍了你成功?是因为管理者管太多,以致你很难把事情做好,还是组织的制度没有效率,浪费了许多时间?要不就是个人状况使你心力交瘁?无论我们试图成就甚么,总有许多障碍亟待克服,而且往往是无法掌控的.别把注意力摆在障碍上,让我们努力充实自己,如果你想赢,别抱怨那些无法掌握的事,让自己厉害到足以击败生命中的裁判吧.17 一次做一个选择那天的湿气很重,我在休斯敦登机时,还感觉得到潮湿拥挤机舱中的热度.班机显然超收乘客,而每个人是乎都有三件大型随身行李.好几位乘客被安排到同一个座位,而且没有妥适的补救措施.机舱内的气氛有点绷紧.舱门终于关上,飞机滑行到跑道.乘客整整枯坐了一个小时,却盼不到机组员任何的解释.我不由想到,眼前的状况为加压机舱赋予全新的意义. 谢天谢地,飞机终于起飞,这时我认识了几位具备QBQ精神的英雄. 第一次见到空服员波妮塔时,他正神采奕奕得分发手臂上挂着的耳机,她笑容可掬,彷佛乐在其中,当时正是圣诞节的前一个礼拜,她戴着红绿相间的圣诞老人帽,帽尖垂到一旁的肩膀上. 发耳机时,她没有说:就算我们让你空等一个小时,不过耳机还是要五块钱!相反地,她免费提供耳机.我看她转头对一位年轻男士说:先生,您一定会喜欢我们的体育节目.请用耳机!接着对一位女士说:小姐,您是一个人旅行吧?想要一位朋友吗? 等她来到我的座位时,我叫住她,对她说:波妮塔,我很欣赏妳的态度!当她面带灿烂笑容,带着圣诞老公公帽轻盈的走开前,说道:不管您想干吗,科别对我做毒品测试噢!我无须测试她,我早知道她对生命保持高度热忱.而对生命保持热忱,正是坐了更佳抉择后,发生的好事之一.重点不在我们相对他们,也不是他们为甚么超收乘客?,更不是这是谁的失误?比较好的问法是:这时候我该如何扭转现况?尽量善用不利的状况吧!就这么简单的选择,波妮塔改变了我和同机旅客的心情.一次做一个选择,是个人担当改变世界的方法.18主人精神人们常说,组织里需要一种主人精神.以下故事相当贴切:我因为电话出现杂音,请公司派人来修理.于是,来了一位修理工人,他卖力的修了一阵子后便回去了.可是,到了第二天,电话又开始出现杂音.这次来了另一次修理工人,更卖力的修理一阵子后我描述了问题,接着闭嘴等着听他抱怨,我预期他一定会说尽前两位同事的坏话,但他却没有这么做.相反的,她说了依据非常铿锵有力的话:米勒先生,我无法解释这种现象,但我很乐意为此道歉!这就是主人精神:承诺用自己的智力、心力和劳力解决问题,而且绝不再争功诿过.妳做好这样的承诺了吗?19 团队精神的基石你会不会看着展翅翱翔的秃鹰,说道:我希望它像海豚般在大海中悠游?你会不会看着一双海豚,希望它有一天像长颈鹿般顶天立地?你会不会想:狮子为甚么跑不过豹子?当然不会.多荒谬啊!你所处的团队中,有没有跟你不同的人?队友就是把你看透以后,仍然觉得妳是很好的人.让我们欣赏每个人与生俱来的天赋与优点,这才是团队精神的基石.20 个人担当从我开始我讲完有关个人担当和QBQ的主题后,一家企业的执行长起立致词,他对这数百人做完评论,将下列文字讯息投影再身后的大屏幕上:个人担当从【妳】开始!我了解这当中药表达的意念,只是他没抓到重