浅谈中小型EPC总承包项目的创新管理20110628.doc

浅谈中小型EPC总承包项目的创新管理项目管控部 陈琪摘要：EPC总承包工程项目管理作为公司的一项核心业务，代表了公司业务发展的主流，成功应用EPC总承包项目管理模式，能达到缩短工期、降低成本的目的。本文通过分析公司当前的中小型EPC总承包工程项目管理的现状，找出中小型EPC总承包工程项目管理过程中存在的问题和不足，创新性的提出解决问题的对策措施，通过这些措施，公司可以更好地创造社会效益和经济效益，提高社会的信誉度，增强企业的影响力。关键词：中小型；EPC总承包；创新管理中国石化宁波工程公司随着近几年的不断发展，及“走出去”战略逐步深入，在承担国内外一些大型及特大型EPC总承包工程项目管理的同时，也有越来越多的中小型EPC总承包工程成为业务中不可或缺的一部分。中小型EPC总承包工程规模普遍不大，受公司有限资源的限制，中小型项目的组织机构相对简单，管理方式较为单一，人员配备相对较少，人员队伍整体素质相对不高，因此，在工程实施的过程中为了能更好的创造社会效益和经济效益，提高社会的信誉度，增强企业的影响力，就必须依靠科技进步和技术创新，不断创新管理观念，探索项目管理新模式，完善项目管理新制度。一、 中小型EPC总承包工程项目管理的现状目前，我公司中小型EPC总承包工程项目管理的现状主要体现在如下几个方面：合同工期短，计划安排相对较紧，进度问题较为突出。中小型EPC总承包工程规模普遍不大，合同总工期一般较短，但是，麻雀虽小五脏俱全，作为EPC总承包项目管理的一项具体活动，具有过程的系统性、实施的整体性、工程技术的复杂性、广泛的社会性和工程的不确定性，因此，在工程实施的过程中，难免出现进度问题。由于合同总工期短，计划安排相对较紧，关键线路多，非关键线路上的作业自由时差短，所以任何一个环节出现进度拖延，都会给后续工作带来短时间内难以消除的影响，进度控制难度较大。项目费用低、利润薄，费用控制难度大。石油化工行业的中小型EPC总承包项目一般为改建或扩建工程项目，受项目规模或其他因素的制约，合同费用相对较低，如在建的西安石化动力站改造项目，由于基础设计概算审批较紧，没有临时设施费（约200万元）和EPC总承包管理费（约900万元），而且业主还要求概算下浮，前期的工艺设备采购费已严重超出概算价，要想实现公司下达的利润指标，必须千方百计降低成本、削减费用，费用控制难度可想而知。施工环境条件差，施工组织管理难度较大。中小型EPC总承包工程项目特别是在老厂区的改造项目，由于受场地空间及周围环境等因素的制约，施工环境条件相对较差，再加上工期要求紧、项目费用低、深度交叉作业多等，施工组织管理难度加大，施工安全和质量问题突出。项目管理人员配备相对较少，人员队伍整体素质相对不高。由于受公司有限的人力资源条件的制约，中小型特别是小型EPC总承包工程项目组织机构相对简单，管理模式较为单一，管理人员配备不足，专业技术人员缺乏，人员队伍整体素质相对不高，项目执行能力相对较弱，工程技术和质量管理面临挑战。施工分包队伍整体素质不高，施工单位的施工组织能力相对较低，施工管理难度加大。由于中小型特别是小型EPC总承包工程规模小、工期紧、费用低等特点，往往吸引不了规模大且素质高的施工分包队伍，即使分包给大的知名施工分包单位，他们也很少能委派高素质且执行力强的管理团队去经营管理，这也在一定程度上加大了EPC总承包单位施工管理和组织协调的难度。项目设备制造商的整体质量水平相对不高，设备制造的质量和进度难以保证。由于中石化总公司采购网络中的大多数高水平设备制造商对规模小而工期紧的设备不太感兴趣，不太愿意参加投标，即便是参加投标的供应商，投标时的报价相对较高。项目受费用控制因素的制约，往往会选择低价中标的办法，有的是采用开标后再次甚至多次议价的办法等，千方百计地降低制造成本，这在一定程度上就难免出现设备制造的质量问题和进度问题，为后续的施工管理和组织协调增加了难度。二、 解决存在问题的对决措施EPC总承包工程项目重在管理，项目管理的效果受项目特点、管理观念、管理模式、组织机构、管理团队、管理方法、技术手段等影响。下面笔者根据自身的工作经验,对中小型EPC总承包工程项目创新管理措施进行探讨,对不断深化总承包项目管理体制改革提出自己的一些观点。改变项目管理观念。项目管理是一门年轻而又充满活力的科学，即工程项目管理学，它的应用性特别强，并在不断发展。随着公司近几年的不断发展，在新的市场经济体制下，我们的EPC总承包工程业务越来越多，我们的管理团队也随之增加。但是，受公司有限的人力资源的限制，我们难以做到大大小小的项目都能配备足够的项目管理和技术人员，为了适应市场形式的发展需求，必须适时调整战略，改变传统的项目管理观念，在确保大型或特大型EPC总承包项目人员配备的前提下，中小型项目特别是小型EPC总承包项目可以不配或少配技术管理人员，想方设法把分包单位、甚至监理和业主的技术管理人员纳入我们的管理体系中来。调整项目管理模式。EPC总承包工程项目的生产管理过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性，要求管理模式必须符合工程项目的特点。我们的中小型EPC总承包工程项目管理应该借鉴国内外一些科学的、成功的管理模式，结合公司的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点：建立科学合理并具有弹性的项目组织体系，建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段，建立切合实际的技术质量管理体系及保证措施，建立与素质高且执行能力强的施工分包单位和设备制造单位长期高效合作机制。优化项目组织机构。每一个EPC总承包项目应根据工程规模的大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。中小型EPC总承包工程项目应建立一种新型的、符合中小型项目特点的组织体系，选配项目管理成员时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理队伍的执行力。新型的组织体系应符合弹性生产力原则，不但总承包方的项目管理团队成员有弹性，而且要求施工分包队伍的用工制度有弹性，结合工程的实际进展情况适时增减人员。完善项目管理制度。项目管理制度是工程承包企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。中小型EPC总承包工程应科学合理地设置项目部，做到人员精干高效，协调控制有力，实现项目人力资源、技术资源、设备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理为中心的各项管理，进一步完善进度、质量、安全、费用、合同、信息六大控制目标的管理程序。重点加强中小型EPC总承包工程项目的现场创新管理，提高项目管理水平，全面优化施工组织设计，强化工程项目过程控制，建立科学的激励、约束、监督机制。加强管理方法和技术创新。管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证，技术创新是项目创新管理的源泉。在中小型EPC总承包项目管理中灵活运用新的管理方法和技术手段，充分利用国内外先进的项目管理软件，如P3e/c软件、马瑞系统软件、项目资料管理信息系统、协调办公平台等，进行进度控制手段、质量管理方法和成本控制措施创新。通过项目进度、质量、成本控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得客户满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。加快人力资源开发，大力培养满足中小型EPC总承包管理需要的复合型人才。人是工程项目管理中最活跃的因素，人才竞争是当今各类企业成功与否的关键。中小型EPC总承包工程项目的人力资源配置相对较弱，不具备人才优势。而人才优势，取决于工程总承包企业人力资源的配置是否科学，人才优势发挥是否充分，工程总承包企业能否做到人尽其才、才尽其用等。企业在人才的使用和管理上，应树立“以人为本”的思想，以人力资源开发为核心，以如何吸引和留住人才、调整项目管理人员的分配制度、完善激励机制为重点。建立和完善教育培训制度、价值分配制度、价值评价体系及工作标准，着手实施岗位竞聘，建立晋升凭业绩、靠贡献的良好氛围。为优秀员工进行职业生涯设计，促使其尽早成才，加强干部岗位交流力度，实行竞争上岗、末位淘汰及动态管理，搞活用人机制。围绕知识型、智能型、综合型人才的培养和使用，加快进行人力资源开发，培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、HSE管理、质量控制、计划控制、费用控制、合同控制等方面的人才。三、 结束语我们目前的中小型EPC总承包工程项目管理水平还比较低，通过对工程项目管理的主要内容、存在的问题及解决策略进行探讨，有助于建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，从而使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，赢得良好的社会信誉，增强企业的影响力。参考文献：1、 陆惠民