KPMG－康佳供应链KONKASCMPresentationv.ppt

康佳供应链管理研讨会 2003年8月27日 2002BearingPoint Inc 目录 第一部分 公司介绍 供应链管理概述与趋势9 30 10 30第二部分 经营运作计划与供应链计划管理10 40 11 30第三部分 供应链高级计划优化工具11 30 12 00中午第四部分 案例介绍1 30 1 50第五部分 供应链管理头脑风暴1 50 3 20总结3 30 4 00 2002BearingPoint Inc 2002年10月2日 毕马威管理咨询公司 KPMGConsulting 正式更名为BearingPoint 10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司 一个统一的全球性团队 完成上市 创建独立的企业 认识独立的必要性 值得信赖的顾问 1897年 毕马威公司前身PeatMarwick公司成立 1910年承接第一笔咨询业务 客户为WestinghouseElectricandManufacturingCo 1987年 PeatMarwick公司与KlynveldMainGoerdeler公司合并 成为后来的毕马威会计事务所 2001年 毕马威管理咨询在纳斯达克上市 2000年 毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作 鉴于同时提供审计 税务和咨询业务可能引发的严重冲突 毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门 1998年开始与证券交易委员会接触 商讨从毕马威会计事务所独立事宜 2002年 公司完成对全球17个咨询分支机构的合并 毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司 毕博管理咨询公司以 BE 为交易所代号在纽约证交所上市交易 毕博管理咨询公司发展的主要里程碑 从纳斯达克转向主板市场表明 毕博管理咨询在规模上取得新的突破 2002BearingPoint Inc 我们的业务以每年两位数递增 2003年收入达到32亿美金 我们的咨询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者 营业收入 全球咨询顾问数量 2002BearingPoint Inc 毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并 毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司 毕博管理咨询公司团队达到四百五十人 2002BearingPoint Inc 毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心 将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河 2002BearingPoint Inc 毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务 第一部分 供应链管理概述与趋势 朱农飞 2002BearingPoint Inc 什么是供应链管理 定义 供应链管理是跨部门的成员为了满足末端消费者的需求而进行设计 执行和管理无缝增值过程的协作管理方式 人力资源和技术资源的开发和整合以及物流 信息流和资金流的协作管理构成了成功的供应链集成的基础 原材料供应商 消费者 客户 分销 零售 销售 需求影响 集成销售和营运计划 绩效管理 需求信号 跨供应链分析 流程界面 技术 组织 运输 加工 生产 转换 2002BearingPoint Inc 供应链管理已经演变了超过30年 提出物流概念 供应链管理 70年代 实物运送 单纯以成本为根据作出决策大多数流程由人工完成 很少有质量或成本的追踪不愿意外包即使有标准也很少 80年代 物流 从整个业务的全局出发技术和标准被实实在在地开发出来在降低成本方面取得惊人的成就客户逐渐显现出来 90年代 供应链 销售渠道改变网络和关系发展物流管理被用来创造竞争优势客户变得不宽容 管理业务功能 演变 2002BearingPoint Inc 价格竞争是导致企业关心供应链的关键因素 大多数企业仍将企业的竞争重点放在企业的外部 如 价格 服务营销产品价格竞争的结果使得企业的利润不断的减少 营销费用不断的增加企业缺乏对自身的供应链进行合理的管理和整合 要点 0 00 2 00 4 00 6 00 8 00 10 00 12 00 14 00 1994 1995 1996 1997 1998上半年 家电行业销售利税率不断下降 中国轻工协会 为什么要谈供应链管理 2002BearingPoint Inc 为什么要谈供应链管理 为什么要谈供应链管理 第一阶段 80年代初 90年代初 改革开放以后 中国企业的改革集中在企业内部的管理和生产质量的提高为核心的改革 第二阶段 90年代初 21世纪初 以市场经济改革为核心 企业逐渐由计划经济转向以市场经济为主导 此时 提出了以销售和营销为导向的内部管理 第三阶段 现在 就是以供应链管理为核心的企业内部管理 主要是集中于采购管理 物流管理和客户关系等 中国企业改革发展的历程 2002BearingPoint Inc 供应链的优化将使得企业总成本大大降低 对于一个年销售2亿美元并且销售成本占到销售额60 的企业 就业务表现而言 表现一般企业的和处于领先的20 的企业的区别是1 800万运转资金 供应链总成本 7 0 6 3 0 2 4 6 8 10 12 14 1996 1997 收入 最佳 一般 13 1 11 6 1997PRTMStudy 供应链管理的优化所带来的好处 2002BearingPoint Inc 为了保持竞争性 企业必须明确战略要求 物流成本占销售额的比例 在家电行业 最优的 企业与 一般的 企业的差别高达6 供应链管理的优化所带来的好处 物流成本包括了仓储 分销 存货周转成本 计划和管理以及采购成本 但不包括原材料采购成本和生产转化成本 2002BearingPoint Inc 在表现一般者和最佳者之间有很大差距 这意味着存货管理具有巨大的改善潜力 来源 BenchmarkingPartners 总额 制造商 零售商 50 差额 典型 最佳 可用存货 4 6月 2 3月 成品 50 差额 8 10周 4 6周 33 差额 12 16周 8 10周 供应链管理的优化所带来的好处 2002BearingPoint Inc 除了降低成本 改善供应链的表现还提供了增加收入的机会 6 5 1 5 5 0 代表的销售 替代性购买 损失的销售 损失的销售额 改善的机会 来源 可口可乐零售委员会独立研究 1996注 这未将其他客户在访问时损失的原来意向中的购买其他货品考虑在内 8 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 SKUs缺货 百分比 供应链管理的优化所带来的好处 2002BearingPoint Inc 与国外地的先进水平相比较 中国的国有企业在整个供应链的管理上还有很大的提高空间 典型的范围 根据量而变化 整个网络的库存 降低10 to30 运输成本 降低5 to15 网络营运成本 降低10 to25 采购 制造 运输 服务 供应商 消费者 客户 采购原材料 降低6 to12 供应链管理的优化所带来的好处 它将带来持续的成本降低和运营水平的提高 2002BearingPoint Inc 供应链电子协同运作 能力增长 收益增长 传统的 整合的 步骤1 整合供应链中现有的功能环节 协同运作的 步骤2 提高与供应商 顾客的合作 控制的能力 步骤3 利用电子手段将供应链中牵涉到的各个企业作为一个逻辑上的公司整体进行协同运作 整合 合作 协同运作 单个业务功能的复杂度 企业范围的复杂度 行业价值链的复杂度 管理供应链复杂度的能力 管理供应链关系的形式 理解供应链整合和协同运作的趋势有助于将这些术语和概念纳入同一个框架 供应链管理发展的展望 2002BearingPoint Inc Non SynchronizedSupplyChain Demand Demand Suppliers Manufacturing Distribution Retailers Consumers SynchronizedSupplyChain 牛鞭 效应和供应链协同运作 供应链管理发展的展望 2002BearingPoint Inc 供应链压缩 同时 生产模式的变化也对供应链管理的协同运作提出了更高的要求 供应链管理发展的展望 2002BearingPoint Inc 供应链是由五种 流 构成的 协同运作牵涉到这五个 流 的分别协同 供应链管理发展的展望 产品 有关文件 资金 资产 信息 数据来源 Dr JohnLangley UniversityofTennessee 原材料在产品产成品包装品被退返的产品 数据后续订单的可见性处理信息决策支持信息 销售订单采购订单发票管理货物票据凭证原材料票据 凭证提货单票据 凭证客户资料 现金营运资本融资工具应收帐款应付帐款 运输工具存货生产设备分销设施 2002BearingPoint Inc 实现优秀供应链管理的成功策略必须综合八条基本原则来平衡客户服务和盈利的增长 供应链策略 8大原理 2002BearingPoint Inc 原则1 依据特定群体的服务需求区分客户 使供应链在盈利的基础上为不同客户群体服务 对所有客户一视同仁 同样的价值观 需求同样的服务 产品 对所有客户个别对待 不同的价值观 需求不同的服务 产品 对同一群体的客户提供相似地服务 同类 成组的价值观 需求同类 成组的服务 产品 服务客户的可能方式 原理1 2002BearingPoint Inc 原则2 信息流 需求信号 产品流 制造商 消费者 零售商店 零售分销中心 原则2 关注市场信号 使需求计划紧跟市场 保证资源最优分配 2002BearingPoint Inc 举例 对一致的供应链计划的需求可以藉由对个人电脑行业的一个现象反映出来 为了更好地配比供给和需求 个人电脑行业正在转向以下发展趋势 协作的需求规划同步的订单完成联合的生产能力规划 产品启动 产品寿命结束 分销渠道订单 生产 真正的最终客户需求 短缺 满足分销渠道 供给过量 供给 需求不一致 原则2 2002BearingPoint Inc 以客户为导向 的分销渠道设计因特网站点每天创造400万美元的业务额供应商库存位于距离工厂15分钟之内聘用第三方物流管理公司 Caliber 管理供应商所有的库存总库存 14天或更少销售成本 6 利润优势 来源 公司报告 商业周刊 April7 1997 根据1998年更新 每当我们卖一台电脑时 就会有一个信息传回给我们的每一个供应商 这是的我们能够拥有一个拉力驱动的系统 所以你就不会有库存方面的麻烦 你没有任何库存 你所拥有的是信息 而信息要容易管理的多 MichaelDell 2001年9月 资本回报率 Microsoft 0 10 20 30 40 50 举例 戴尔电脑通过专注于实际的客户需求而取得了最佳供应链管理项目 原则2 2002BearingPoint Inc 原则3 在更靠近客户的地方区分产品和服务 以加快供应链中各环节的转换 装箱的延缓 地点的延缓 目的 集中库存并且只在接到订单时才移动库存通过将进行中工作 WIP 在更靠近客户的地方完成延缓区分 例如装箱 并且根据订单将半成品转换成成品通过调整制造流程延缓产品的最终完成 例如上色 并且只有在确知客户最终偏好时才最终完成产品 制造的延缓 大规模客户化 延缓的种类 产品特性适合最优化的供应链管理 原则3 2002BearingPoint Inc 举例 延缓的服装制造对供应链有许多潜在改变 染色 羊毛衫 纱 非延缓情况下 编织 原则3 编织 染色 由于接到订单前最终产品未被制造而减少了供应链库存客户偏好可以被 实时 执行产品可以很容易地被 大规模客户化 例如Levi s的定制牛仔服 延缓情况下 服装 2002BearingPoint Inc 原则4 通过准确预测客户需求 来 拉动 内部运作过程 客户 销售 时间 销售 时间 销售 时间 销售 销售 分销渠道 运输预测 销售渠道库存计划 客户预测 贸易条约 价格 竞争 广告 客户促销 零售分销渠道 零售店 以客户为导向的制造 制造商 原则4 2002BearingPoint Inc 原则5 策略性地管理供应货源以减少拥有材料和服务的总成本 供应策略 分析供应商 进行类别分析 建立类别策略 供应商选择 与筛选后的供应商讨论计划书 谈判并执行合同 建立供应商沟通计划 通过采用策略性采购流程 我们将一主要供应商在谈判桌上提供的折扣从2 提高到30 的主要客户 Aftermarket汽车分销商 原则5 进行所有者总成本分析 供应商评估 建立筛选标准 筛选供应商 建立并发出询价单 评估供应商反应 建立并发出信息需求单 2002BearingPoint Inc 已经认识到建立世界级的采购策略能够带来巨大益处的公司都具有一些相同特征 以事实为依据作出采购和供货决定将采购和供货管理作为一个利润中心建立 配备顶尖人才并与主要业务功能高度整合根据供货市场经济学原理制定所有产品和服务的采购策略建立将策略性的重要供应商和非关键性供应商区分开来的供应商网络 并且努力与那些非常重要的供应商建立密切关系 世界级的采购策略 原则5 2002BearingPoint Inc 原则6 根据服务要求和客户分区的盈利性客户化物流网络 网络配置 运输 设施 库存 需要解决的问题 运输时间 在途时间所有者数量和地点 方式私人 合同路径时间敏感性管理方法 地点规模角色和使命 例如 flow through分销 存量发布策略补货 网络的考虑因素 原则6 2002BearingPoint Inc 原则7 支持多层次的决策制定并通过信息技术提供整个供应链范围内的信息 原则7 先进的供应链管理信息系统 先进的软件系统提高了公司整个供应链管理的效率 建立起公司的供应和需求一体化结构 通过对系统数据的灵活 实时联接和分析 决策者现在能方便地协调人员 设备资源和流程配置 以满足市场的需求 公司希望通过建立一体化的供应链 降低成本尤其是物料管理中的成本 提升供应链上的价值 2002BearingPoint Inc 原则8 运用跨供应链的绩效指标来衡量共同的成功 以帮助达到最终用户的有效性 供应链总成本存货运输成本存货供应天数存货周转 策略 完成定单表现客户投诉整体客户满意度问询反应时间 订单周期时间订单周期时间一致性预测和库存准确性生产能力运用 员工新想法的数目被实施的想法的数目现有的提高质量的工作数目从源头抓取数据的程度 财务 股东 客户 流程 创新 学习 综合绩效考评表 原则8 指标举例 2002BearingPoint Inc 举例而言 完美订单 的概念衡量了完成订单上达到客户期望的各个方面 单据 货物状况 例如 货物损坏 准时全额送货没有错误 损坏全额x准时x无错 提货准确度 可用库存 预测准确度 供应商表现 准时送货 遵守时刻表 例如 发票准确度 全额供应 准时供应 完美订单的可能性计算 98 6 98 0 80 2 85 4 88 0 63 0 99 9 97 7 95 7 40 7 99 3 每10张订单中可能有6张没有成功 创造完美的订单 原则8 72 0 全额送货 48 8 没有错误 损坏 库存准确度 51 7 2002BearingPoint Inc 1信息技术提供通过供应链获益所需的基础架构 高 中 低 1 根据需求区分客户群2 根据市场需求信号制定计划3 设计更贴近客户的产品4 以客户为导向地制造5 策略性的确定货源和采购6 客户化物流网络7 建立供应链技术策略8 建立供应链绩效指标 收入增长 资产运用 成本降低 八大原则 客户服务 成果举例 销售增长10 库存减少30 仓库管理和分销成本减少15 30 总体收益 总结 通过整合供应链可以获得巨大的财务收益 第二部分 经营运作计划与供应链计划管理 郑子勤 2002BearingPoint Inc 连续不断管理各职能范围内与运作有关的方面以保证企业能够以最低可能的成本为顾客随时随地提供产品制定并执行每一职能单元的计划 这个计划支持内部一致同意的客户服务水平参与制定并执行跨职能部门的综合计划 这个计划保证以最低可得成本支持营销计划 并完成企业的预算计划有效管理变化和持续加强运作的灵活性保证数据在整个供应链中的唯一性保证使用合适的考核标准正被使用并且它们准确地反映了现在的流程情况通过流程管理业务而不是通过职能进行干预 运作计划最佳模式的关键一点是由紧密配合的计划团队进行计划管理 运营副总 运输调度计划者 营销计划者 物料计划者 生产计划者 库存计划者 采购计划者 第三部分 供应链高级计划优化工具 方志刚 2002BearingPoint Inc 我的安全库存是多少 这是成本最低的计划吗 我是否已经优化使用我的资源了 这个计划能够达到客户满意的程度吗 我是否已经最大化我的利润了 我能够承诺什么 计划者可能在以下地方提出疑问 信息和IT工具在供应链计划决策过程中起重要作用 2002BearingPoint Inc 供应链管理计划工具的发展 第一代 重订货点ROP 第二代 MRP 第三代 闭环MRP 第四代 MRPII DRP 第五代 APS 50年代 60年代 90年代 21世纪 2002BearingPoint Inc 成功的APS项目所产生的典型成果 计划周期缩短 HermanMillerSolectronWorthingtonSteelMaryKayCosmeticsVolvoGMHeavyTruckTimkenSteelAvexAerostructuresThomsonConsumerElectronics 计划周期减少75 生产周期减少50 生产交货时间减短33 计划周期减少85 计划周期从2天减少到4小时棒材的生产交货时间减少到原来的50 客户订单变更从5天减少到1天关键约束改进时间减少到原来的66 计划周期从四周减少到1周 2002BearingPoint Inc 成功的APS项目所产生的典型结果 库存减少 TimkenSteelWorthingtonSteelAVEXElectronicsWhirlpoolBellHelicopterJohnDeereSolectronRichProductsAerostructuresCorp 12个月内的在制品库存减少到原来的30 在制品的库存减少到原来的50 在制品库存减少到原来的50 工作流程减少到原来的50 周转率减少14 对成品的计划设计人员从300减少到20库存运输成本减少25 成品节约了 3 2m在制品减少 0 5m 2002BearingPoint Inc 成功的APS项目所产生的结果 客户服务改进 DomtarTimkenSteelMotorolaCopperweldHermanMillerSolectronAVEXCaseHP Compaq 实时协商交货日期达到100 准确性交货日期表现增加25 交付表现从70 增加到95 交货表现从80 增加到97 99 满足客户提出的交货日期将客户满意度从65 增加到95 按时交货率从70 增加到97 交货日期表现改进到99 以上第一承诺日期兑现期在6周内 2002BearingPoint Inc 供应链管理最优化使能器 MRPII DRP计划系统 高级计划系统 APS 2002BearingPoint Inc 计划编制的数据缺乏可信度 缺乏计划指导原理 缺乏优化的能力 研究和发展 市场 生产 采购 财务 公司绩效的障碍 冗长并且低效率的计划流程 供应链计划问题的主要根源 2002BearingPoint Inc 计划编制的数据缺乏可靠性 缺乏计划指导原则 缺乏优化的能力 研究和发展 市场 生产 采购 财务 供应链计划问题的主要根源 计划编制的数据缺乏可靠性 冗长并且低效率的计划流程 公司绩效的障碍 2002BearingPoint Inc 计划数据时永远有效的吗 批量大小 废料处理 库存 物料单 行程安排 能够达到的生产能力 产品周期 计划编制数据缺乏可靠性 2002BearingPoint Inc 计划数据缺乏可靠性 缺乏计划编制指导原则 缺乏优化能力 研究和发展 市场 生产 采购 财务 冗长并且低效率的计划流程 公司绩效的障碍 供应链计划问题的主要根源 缺乏计划编制指导原则 2002BearingPoint Inc 实例 反常需求的管理 卖方 通过获得意料之外的订单 卖方达到了很大满意程度 订单被传递到工厂 是 不 超时成本 额外成本 缺乏供应链指导原则 2002BearingPoint Inc 决策 供应链管理 最终执行 企业策略 缺乏供应链管理指导原则 2002BearingPoint Inc 计划编制数据缺乏可靠性 缺乏计划编制指导原则 缺乏最优化能力 研究和发展 市场 生产 采购 财务 冗长并且效率低的计划流程 公司绩效的障碍 供应链计划问题的主要根源 冗长并且效率低的计划流程 2002BearingPoint Inc MRPII DRP计划编制逻辑局限性 2002BearingPoint Inc 客户 供应商 采购 生产计划 客户服务 财政 D 评估此变化对公司财政的影响 D问题的确认 D 生产计划回顾和生产能力调整 D 交付品项目回顾 D 客户的选定 D 与相关供应商协商拖延交货时间 MRPII DRP协助下的典型再计划周期为10天到20天 MRPII DRP的主要问题不是计划而是再计划 2002BearingPoint Inc 再计划能力的三个尺度 速度最优化完整性 MRPII DRP逻辑在所有的纬度上都有严格限制 2002BearingPoint Inc 但是这种情况在近几年有了明显的改变 MRPII DRP计划逻辑困扰着当今业务 它是根据以下的几种环境而设计的 需求相当的稳定 例如 没有需求季节性或挥发性 业务不经常变动 快速 职能 反应不是次系统所关注的地方 可以接受长的交货期 问题在交货之前得到处理 生产能力和物料不产生任何约束力 计划的可行性 存在不受欢迎的组织界限 能见度低 企业内组织 企业内外都缺乏沟通交流 竞争不够激烈 例如 没有尽量找出最早且最现实的交货日期 成本压力比较低 例如 没有保持最低且满足要求的库存量 服务水平和交货日期等表现没有作为生意的关键基准 2002BearingPoint Inc t 实施MRPII DRP计划逻辑可能伤害运营表现 2002BearingPoint Inc 再计划所花费的冗长周期对业绩带来了负面影响 冗长的再计划循环所花费的时间 需求计划和生产计划暂时不同步 生产计划和生产能力计划暂时不同步 生产计划和采购计划短时间内与其他 高昂的运输成本 高昂的采购成本 质量问题 2002BearingPoint Inc 供应链计划问题的主要根源 缺乏优化的生产能力 计划编制的数据缺乏可靠性 缺乏计划指导原则 缺乏优化的生产能力 研究和发展 市场 生产 采购 财务 冗长并且低效率的计划流程 公司业绩的障碍 2002BearingPoint Inc 高级计划系统的核心逻辑 采购 生产 分销 供应链限制条件和管理规则 生产能力限制 供应限制 运输限制客户 土地优先权 安全库存 批量 对于需求 约束限制和供应之间的不同步进行实时警告实时将各计划同步化 人工地或自动地 考虑两种选择之一 优先权以及限制约束的问题 2002BearingPoint Inc 分销计划 主要的排产计划 合同执行 物料计划 生产能力计划 高级计划系统的关键使能器 供应计划 传播速度 内存驻留运算 基于限制条件上的计划 不违背硬性约束 变化的双向传播 同时考虑所有限制条件 生产能力 物料和需求 问题的解决和与计划流程想匹配的最优化解决方案 2002BearingPoint Inc APS能够做什么 意外事件后 再计划流程中 贯穿整个供应链的 零延迟 保证可行的计划在重计划的时候 保证可以系统性地遵守事前定义好地业务规则财务最优化 供应链管理最优化 2002BearingPoint Inc 一旦有变化发生 高级计划系统能够使供应链的问题实时可见 2002BearingPoint Inc 高级计划系统可以结合考虑所有约束 实时对整个供应链进行重计划 2002BearingPoint Inc APS和MRPII DRP之间计划生产能力上的关键区别 2002BearingPoint Inc 精益生产 资产管理 基础设施 私有贸易网络 客户 设计公司 计划 毕博及其合作伙伴提供的先进供应链管理工具 设计 采购 制造 交付 企业 合作伙伴 客户关系管理 防火墙 合同制造商 分销商 第三方物流 QMS MES WMS 运输 全球贸易管理 SC透明度和事件管理 行业贸易网络 交付 WIP DMZ 企业贸易网络 供应商 PDM CPD CAD PLM 供应商关系管理 采购 供应 生产排程 需求计划 供应链计划 能力计划 ATP CTP 供应商计划 企业资源计划与管理 退货 APS计划优化器 2002BearingPoint Inc SAPAPO解决方案的体系结构 2002BearingPoint Inc 战略 部件供应商 生产制造 运输 销售 战术 使用 详细计划表 直接采购 生产计划 详细计划 供应分配计划 运输 车辆调度计划 全球交货期答复 需求计划 供求连锁计划 供应链定义 网络设计 供应链控制 供应链控制 监控 SAPAPO模块图 2002BearingPoint Inc 需求连锁计划 需求计划 生产计划 详细计划 车辆调度计划 供应分配计划 需求计划 以过去的业绩和与顾客的协作所取得的信息为基础 进行需求预测 再根据需求预测考虑推销计划等 同时支持制定多方面的需求计划 供求连锁计划 制定多据点的供求计划 运用Heuristic CTM 最优化的等功能 协助制定战略级的供求计划 生产计划 详细计划 支持制定在工厂中最合适的生产日程计划 考虑会发生的各种限制 制订切实可行的 最优化的详细生产计划 供应分配计划根据库存和确定的生产计划 实施对各个库存点的物资供应的分配计划 SAPAPO计划流程 2002BearingPoint Inc 接受订货 库存 贸易管理 仓库管理 生产计划 详细计划 供求连锁计划 运输 车辆调度计划 G ATP 分配交货处理 G ATP最大限度地有效利用全球的供应资源 有效资产 答复交货期 这样能进一步提高对客户的服务水平 运输 车辆调度计划根据交纳指示 供应计划等 考虑运输能力以及日程 制定运输 发送计划 分配交货处理考虑客户的优先权等 能进行再分配处理 SAPAPO计划流程 第四部分 案例介绍 方志刚 2002BearingPoint Inc 行业大型电器制造业 销售额1兆8000亿日元 1999年度 雇员人数约23700人 4事业部 约6000个品种数万个零件 简介 对象业务部门 4事业部 产品数量 导入期 约6个月 参加人数 约50人 客户约30人 咨询约15人 方案背景 该电器设备制造厂商从1995年开始导入SAPR 3 1999年组成全球的SCM改革小组 开始SCM的改革方案 KPMG咨询协助制定全球SCM的总体设计 明确改革的要点 承担APO1 1的导入任务 制定全球SCM原型设计 建议重新构建组织机构 运用SAPAPO1 1 构建全球综合的生产 销售 库存系统 咨询内容 4事业部的同时导入 导入形式 Sharp供应链管理项目总体概要 2002BearingPoint Inc 项目的背景 市场 经营环境的变化 商品的生命周期短 商品的普及率接近饱和状态 经营风险增大 要求提高资金周转率 2002BearingPoint Inc SCM项目的目标和目的 缩短PSI的决定时间3个月前1星期前 1 对应市场的需求提供适时的商品以及减少销售机会的损失2 压缩盘点库存 改善资金寸头情况 提高资金周转率3 减少库存亏损成本 固定物品的处理 转送费用 4 通过PSI经营管理改革提高业务效率 缩短订货至交货时间提高经营效果 1 根据客观需求的预测进行PSI经营管理2 减少商品库存 尽量安排在零件库存水平3 每周决策生产能销售的产品4 压缩经营范围 压缩商品种类 向畅销的商品倾斜 革新要点 2002BearingPoint Inc 夏普SCM的7个核心 需求预测系统 物资EDI系统 开发支持系统 新的商品物流系统 柔性生产系统 生产日程计划系统 新物资采购系统 系统名 WEB EDI MS系统 激励生产 3阶段订货 每周的物流 激励 AGILE灵活 轻便 机敏 APO计划系统 2002BearingPoint Inc 全方位的SCM 2002BearingPoint Inc 1周前生产决定的系统 上周的实际成绩 本周计划 下周计划 计划预定 星期一决定下周计划 1周时间 生产准备 实际成绩分析 确定 提前1周将市场的变化反映给生产和供应部门 决定周 2002BearingPoint Inc 1周前生产决定的实现 根据客观需求的预测快速决定生产 物资的订购 星期日晚上 客观的需求预测一周的PSI计算 生产日程的模拟 决定 生产课题的调整 计算所需量 订购 物资厂商 EDI 星期一 OEM 输出PSI反映 星期二早晨 3阶段订购 本公司销售信息客户POS信息 2002BearingPoint Inc 计划系统 实行系统的系统整体构成 计划安排的登录 预测发行 实行系统 R 3 自动订购 预约定货 发货通知 确定定货 指示登录 确定生产 指示分发 发布 物资所需量计划 MRP 制造的实际成绩 入库 需要予測 供給計画 标准日程计划 MPS 3阶段订货 计划系统 APO 订货商品入库 SCM对应版 生产日程计划 库存管理 物资EDI 零件厂商 条码验收 交货商品即将发货 协作公司 R3 ITS 需求预测 供应计划 2002BearingPoint Inc 经济指数预测指数 销售实际成绩 零售实际成绩 HIT 季节变化 促销活动 服务器 PC 公共机关等 同行业界销售预测 产量 季节的波动 同行业界零售预测 产量 季节的波动 夏普公司的销售预测 夏普公司的零售预测 季节的波动 季节的波动 季节性 商品竞争力 商品寿命 夏普公司的市场占有率检查 目标市场占有率 APO同行业界预测 APOHIT预测 检查 检查 输入 PlanningBook 同行业界销售 同行业界零售 同行业界的销售数据 同行业界的零售数据 APOSNP 同行业界销售公司的预测 参考 同行业界零售预测 参考 同行业界销售公司的预测结果 每周预测 预测结果 同行业界的实际成绩同行业界预测 时间落后 延期库存 零售 时间落后 同行业界HIT预测结果 指数化表格 指数化表格 指数化表格 需求分析系统 APO 夏普 同行业界 各种增长率 因果要素 商品寿命 BW 需求预测系统的整体图 2002BearingPoint Inc 从需求预测决定供应数量 从总需求预测计算必要的供应量再决定生产 需求预测 库存预测2 决定必要的生产 每周的需求预测 营业部门的库存 库存预测1 流通在庫固定方式 销售公司的库存 由需求预测进行自动计算 流通 2002BearingPoint Inc 生产日程计划系统 每周PSI 零件交付期 零件库存 设备能力 生产实际成绩 能力 零件核实 生产日程建议 成品生产日程 不同工序的日程 外厂制造日程 报警报告 确认报警部分 模拟 修正 能力和零件的同时检验作成 可实行的日程 SAPR3 SAPAPO 每周平均化 2002BearingPoint Inc 夏普SCM的7个核心 需求预测系统 物资EDI系统 开发支持系统 新的商品物流系统 柔性生产系统 生产日程计划系统 新物资采购系统 系统名 WEB EDI MS计划 灵敏生产 3个阶段订货 每周的物流 APO中心计划系统 2002BearingPoint Inc 3个阶段订货 预测作为零件所需量计划提供信息以达到预约定货的要求 每月或每周的信息 预约定货从交货期反推到必要的采购期 以从订货到交货的时间进行预约定货 每周滚动 确定定货下周为交货期的零件应该在本周的星期一确定定货 每周滚动 2002BearingPoint Inc 不同部门导入EDI的情况 2000 9 21现在 2002BearingPoint Inc 验收 件数确认 零件厂商 货物交货期管理 经理支付处理 验收输入 SAP 厂商 发行 交货单 以往 一页多件物品 電送 订货 定货变更 单价变更 数量变更 交货期变更 取消 交货期确认 修复 修正 货物 标准交货单 带条码 扫描标准交货单的条码 标准交货单 破损 弄脏 可从键盘输入 SAP转送 出错数据 处理结果 SAP 输入数字 验收处理数据 向零件厂商转送 条码验收系统 用EDI进行数据通信 由供货商印刷带条码的标准交货单 使用条码快速验收 采用由日本电子工业界 EIAJ 制定的行业标准样式 验收方式的改变 由厂商印刷可能用Web印刷 印刷标准交货单 以往方式 発行 D标签发行 2002BearingPoint Inc 在验收输入的同时发行带零件条码的去向标签 放入流水作业线 协作公司或者仓库 由条码扫描即出库处理 库存信息 支付供应的清单 分类 物资订购信息 去向分类信息 标签打印机 支付供应的清 单抽出要求 H T 便利终端 库存更新以及 差额处理 移向分类处 去向分类实绩 支付供应 将验收处移来的零件 向不同 去向的部门 进行分类 验收场所 零件仓库 分类处 库存管理 系统 零件仓库 协作公司 生产流水线 零件检查 将支付供应的零 件对照其清单再 移向分类处 用H T读取去向标签的条码 向不同去向处出库 收藏 供应 支付 要检查 不同的去向 供应品 去向标签 检查品 去向标签 存放品 去向标签 发放品 去向标签 交纳 支付 供应系统 条码阅读器 去向标签 交货即出库系统 第五部分 供应链管理头脑风暴 朱农飞 2002BearingPoint Inc 议题 你认为贵公司的供应链在哪些环节需要改进 目前我们在供应链计划与同步方面存在哪些问题 采购方面有什么改进的余地 库存管理如何优化 目前的信息系统是否可以满足现在供应链管理的需要 总结 如何将康佳的供应链管理进行优化 朱农飞 供应链快速诊断 朱农飞 2002BearingPoint Inc 今天企业所面对的供应链挑战 信息跨功能部门沟通有障碍不准确提取低效失真 绩效考评不全面 不一致错误 过时不具有代表性伪造考核指标无反馈错误的利益驱动 流程设计不协调的价值链过度复杂的网络不匹配的流程不全面的产品设计低效的联结 运作低效生产计划采购分销库存盘点质量控制 2002BearingPoint Inc 什么是供应链快速诊断法 供应链快速诊断法是一套工具和知识 通过对业务运作快速全面的一次调研 洞察您的供应链 供应链快速诊断法包含并应用了毕博咨询在新兴和最佳供应链策略 结构和运作方面的理念 除了评估报告本身和使您的员工了解供应链的最佳实践之外 您还将获得如何提高贵公司供应链能力的建议 定义 2002BearingPoint Inc 供应链快速诊断法是一个涉及整个企业范围的大型项目的一部分 该项目不仅关注发现价值机会 更重视实现价值 阶段I 定义业务架构 阶段II 设计并试行能力 阶段III 建立并实施能力 阶段IV 运作并改进能力 阶段0 评估价值 第二部分 供应链能力开发 第一部分 供应链价值评估 增加股东价值 2002BearingPoint Inc 供应链快速诊断法的方法论 什么会影响我 业务发展趋势将如何影响我的业务 我必须拥有哪些供应链能力 我如何了解自己做得如何 业界领头羊在做些什么 变革能够带来多少利益 QuickScan将业务目标 供应链能力和关键绩效考评指标联结在一起 形成基于实际的价值定位 基准可用于帮助发掘机会 对基准的分析则不是QuickScan的目的 注重在各项运作方面发现价值机遇 QuickScan不是标准样本 它将根据客户实际情形和业务目标进行客户化 2002BearingPoint Inc 目前供应链的能力评估根据目标和基准评估绩效基于市场发展趋势的未来远景定量化并划分优先级的机遇清单未来运作模式的高层定义供应链变革价值案例 供应链价值评估诊断 QuickScan诊断项目成果 评估 建议 准备 分析 启动项目小组和评估 收集定量和定性数据 定义并定量化表现差距的价值 管理层审核 评估现有供应链表现 完成实现价值的的建议 访谈 工作会议和现场参观 建立价值定位和运作情景 理解项目发起人的目的和期望 分析能力和表现 建立创造价值的机会和方案 决定评估范围和方法 项目发起人审核 管理委员会审核 第1周之前 第3 4周 第2 3周 第1 2周 0 2 1 3 框架概览 实施方法 供应链快速诊断法大约六星期至八星期完成诊断 2002BearingPoint Inc 主要交付成果 对标目前状态 确认将来的需求是合适的 对改进工作安排优先顺序并启动改进的行动供应链浏览是整个方法论中的主要部分 通过瞄准咨询成果的高效的解决方案及工作流 它将加速供应链变革的成果 供应链战略 供应链方案的诊断 供应链选项的确认 网络分析 供应链蓝图 执行战略 改变计划 目标供应链方案的诊断 供应链传递突进的分析 存货分析 战略陈述 战略 技术 流程 人员 关键绩效衡量 供应链快速诊断 分析 基础设施 供应链模型的第一步是快速诊断 方法论 供应链快速诊断 2002BearingPoint Inc 未来的供应链结构必须被正确理解并充分利用以下五个层面的变革 流程 人员 技术基础架构 Infrastructure organization 组织基础架构 零散的累积 流程的累计 整合型企业 企业到企业 VirtualNetwork 虚拟网络 Test Test Test Test Test Test 战略 清查及验证现状 并清查目前正在进行的供应链改进项目 方法论 供应链快速诊断 2002BearingPoint Inc 未来的供应链结构必须被正确理解并充分利用以下五个层面的变革 最佳的供应链覆盖面 流程 人员 技术基础架构 Infrastructure organization 组织基础架构 零散的累计 流程的累计 整合型企业 企业到企业 VirtualNetwork 虚拟网络 Test Test Test Test Test Test n 供应链战略衍生于企业战略 n 企业内整合 n 优化的供应链 n 半定制化解决方案 n n Agility flexibilitysourceof competitiveadvantage n 供应链根据机遇进行重新配置 n 竞争优势的敏捷性 灵活性源泉 ordination n Establishedgoodpractice n Dynamic end to end integration n Opportunityandvalue add focused n Totalprocessintegration n 客观事务专家 n 文化是敌对的 互不信任 n 我只完成我的工作 你的由你自己负责 n 跨职能 流程小组成员 n 主动进行供应链活动 流程方面的培训 n 在供应链流程方面得到培训 n 部分供应链团队覆盖各流程领域 n n 供应链小组 n 总体性的供应链小组的绩效评估 n 部分使用知识工人 n process focused n Knowledgeworkers n 完整的供应链培训及流程侧重 n 知识工人 n 独立的系统 n 自动化孤岛 n 遗留的企业系统 n 没有供应链系统 n 初始的企业信息技术 紧锢的信息技术 n 没有供应链信息技术 n 企业信息系统 n 高级计划与排程 n 与部分贸易伙伴开展电子商务 n 供应链IT架构 n 可网络化的电子商务 n 电子商务尖端解决方案 n Plugandplayinformation architecture n catalysts n FullyECenabled n 即插即用的信息技术架构 n 利用供应链技术催化剂 n 完全的电子商务化 n Heavycommandandcontrol n Pyramid n 大量的指令和控制 n 金字塔 n Hierarchicalmanagement structure n Independentfunctional departmentdecisions n Initialprocessmentality n 等级式管理结构 n 独立的职能部门决策 n 初始的流程思维方式 n Somecross functional decisionmakingandreward systems n Flattenedpyramid n Self directedteams n 出现部分跨职能的决策及奖励系统 n 扁平化的金字塔 n 自我导向性的团队 n Budgetmanagement n Cross functionaldecision makingandrewards n Partnerships alliances n Pipelinemanagement n 预算管理 n 跨职能的决策及奖励系统 n 合作伙伴 联盟 n 流水线管理 n structure n Network web n 虚拟的 可替代的供应链结构 n 局域网 网络 10 与贸易伙伴间的完整的流程整合 n 从职能划分完整的向供应链转型 n 侧重流程 n n 动态的 端到端的整合 n 侧重于机遇及价值增加 n 全流程整合 7 8 9 1 23 4 5 6 n 估计的部门 n 部门内的非正式沟通 跨职能小组 侧重于跨职能 流程的合作 n n n 职能内的 部门内的绩效评估 n 在整个供应链中建立流程拥有者 n 部分供应链流程向 贸易伙伴方延伸 部分供应链得到评估 战略 n 部分供应链战略得到发展 n 供应链流程得到关注 n 半定制化产品 跨职能整合 n n 与客户 供应商之间没有整合 n 侧重于内部的产品设计 侧重于跨职能 流程的合作 清查及验证现状 并清查目前正在进行的供应链改进项目 方法论 供应链快速诊断 2002BearingPoint Inc 2002BearingPoint Inc 决定成本和效率的职能主要事件专家独立的系统 自动控制的孤岛功能性的 部门应关注的对抗的 相互不信任的重度集权与控制仅出售产品 阶段分裂的或流程金字塔 项目 第三阶段整合的企业 变革阶段 属性 通过跨功能整合来提高客户满意度流程拥有者整合的应用 流程自动化跨功能 流程整合 企业关注 有限合作 一个团队 团队内的授权出售半客户化的产品 WS SWOT分析 目标 控制 满意度调查PT 职能整合 认知PT ERP及系统整合PT BPR 业绩及质量控制PT 变革管理 MOC A 重新定义组织层次A 重新配置销售力量 预算 月 整体 缩略语WS 讨论会PT 训练团队A 活动T 培训FWI 前向整合RACI 可靠 可计量 可咨询 信息流通 基于LE G公司的情况 我们希望能找出典型的与供应链相关的项目举例 从1 2阶段到第三阶段的项目 清查及验证现状 并清查目前正在进行的供应链改进项目 2002BearingPoint Inc 主要调查结果 发展整合供应链 物流策略发展供应链 物流管理能力建立供应链策略以支持并加速国际业务增长在可行