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案例3 1 通用电气公司为何会不断地对其组织结构进行改革 你觉得其中最重要的影响因素是什么 1971年通用电气的 战略事业单位 改革 是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争 这时候企业所面对的最大问题就是 如何战胜竞争对手 巩固市场地位 基于这样的一个战略重点 通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性 于是 战略事业单位 这种 特种部队 形式的组织单元就应运而生 70年代中期 美国遭遇能源危机与通货膨胀 经济一片萧条 这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产 如何避免资源浪费和制定长期的发展策略 成为通用的核心问题 在这样的情况下 琼斯推行了 执行部制 的组织改革 企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来 把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控 为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向 到了80年代 美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展 企业的经营环境日新月异 经常会出现 战略赶不上环境 的情况 在这种快速变化的经营环境下 琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失 同时 由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的 战略事业部 的改革是放权 而 执行部 的改革是集权 这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向 为了适应环境的变化 并消除组织内部的官僚习气 韦尔奇为通用开出了著名的 扁平化 药方 战略事业部 应对的是成长性经营环境下的激烈竞争 成为企业的核心竞争力 执行部 的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控 扁平化 改善的是官僚组织的应变能力 从通用电气公司经历的各个阶段分析其集权与分权的程度 为何其要这么做 GE组织结构变化历程 20世纪50年代 GE完全采用 分权的事业部制 分出多个独立的事业部 20世纪60年代中期 分权的事业部制 结构进一步扩张 20世纪60年代末 采取新措施 设立 战略事业单位 20世纪70年代中期 实行 超事业部制 从通用电气公司经历的各个阶段分析其集权与分权的程度 为何其要这么做 通用电气公司的组织结构形式属于英美模式 这种模式具有以下特点 1 董事会集决策权和监督权于一身 便于决策 执行和监督 但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾 尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时 两者之间的利益经常发生冲突 2 股权结构高度分散 可以减少投资风险 3 股票期权制度成为激励经理人员的主要手段 因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励 不断吸引和稳定优秀人才 并降低企业的代理成本 体现人力资本的产权价值 为什么在大讲授权管理的时代 通用电气公司组织调整会考虑重新集权化 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关 但有时也可能是为了追求行政上的效率 集权至少可以带来两个方面的好处 一是 可以保证组织总体政策的统一性 二是 可以保证决策执行的速率 集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策 可以是整个组织统一认识 统一行动 统一处理对内对外的各种问题 从而防止政出多门 互相矛盾 同时 集权体制下 决策的制定可能是一个缓慢的过程 但是任何问题一经决策 便可借助高度集中的行政指挥体系 使多个层次 闻风而动 迅速组织实施 GE在20世纪50 60年代采用的 分权的事业部制 分权管理的优点 1 迅速地对客观情况作出敏捷反应在分权管理条件下 基层领导可以从而可以作出更为有效的决策 2 实行分权管理 可以将日常管理问题交给基层领导处理 从而减轻高层领导的工作负担 把工作重点放在长远战略规划上 3 把日常经营管理的决策权下放给基层领导 有利于在实践中培养和提高基层领导的素质 4 有利于激励基层领导的积极性和创造性 提高工作效率和工作质量 责任中心有专人承担规定的经管责任和行使相应职权的企业内部管理单位 通过 分权的事业部制 GE极大地调动了业务部门经营管理和核心技术人员的积极性 从而大大促进了业务量增长 但相应的 使得这种增长本质上是建立在对资源的粗放消耗基础上 人员积极性的释放终归有其上限 所以 在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机 而且 这样的消极影响是以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来的 GE在60年代末在事业部内设立 战略事业单位 它保证了公司中某一产品不致被销售量大 利润高的其他产品挤掉 还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量 实际上 这是一种提高公司或许很缺乏的 企业家经营之道 的好方法 但是战略事业单位必须在公司总体目标和战略的约束下 执行自己的战略管理过程 在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的 而是在不断变化的 可能会得到加强 也可能会被削弱 这取决于公司的资源分配状况 请试图绘出通用电气公司在70年代采用的组织结构图 并解释这种组织结构形式的优缺点 GE在70年代中期实行 超事业部制 的重新集权化 集权管理的优点 企业集权有利于领导人在生产经营活动中进行统一指挥 统一领导 果断决策 有利于领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制 能有效地拟定和贯彻企业的经营战略 可以充分利用企业的经营资源 有利于提高企业的整体效益等等 集权制适当削弱了下级管理层的管理权限 防止局部利益的盲目膨胀 避免了下层管理人员团体部门利益驱动而做出与整体利益相违背的决定 有利于实现企业利益的最大化 并有利于形成统一的企业形象 集中力量应付危局 缺点 GE实行 超事业部制 来统辖和协调各事业部的活动 也就是在事业部的上面又多了一级管理 这样 一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作 便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划 一方面也增强了企业的灵活性 然而 集权制会降低决策的质量和速度 阻碍信息的交流 随着组织规模的扩大 过度集权的组织可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力 从而削弱组织整体应变的能力 同时 权力的高度集中 会导致地层管理人员和操作人员 只能被动地 机械地执行命令 从而组织结构缺乏弹性和灵活性 4 杰克韦尔奇上任以后对通用电气公司的组织结构有何调整 他为什么会做出这种调整 1981年杰克 韦尔奇 JackWelch 继任通用电气 GE 公司总裁 当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿 因为公司一直是备受全球敬重的知名企业 电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股 然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随 善于守成 但拙于开创 当外部环境开始剧烈变动时 通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜 窘态毕露 公司经理们惯有的自信也逐渐丧失 若是再放任发展下去 不作一点调整改革 可能不出十年 这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运 韦尔奇认为 一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润 收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新 利润的增长则是通过生产率的不断提高 两者不可缺一 而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍 威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化 这个机构曾是那么有效率 然而现在却变得僵硬不能适应环境变化 它延误决策 忽视反应 打击共识 使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业 对于主管们来说 掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵 晋升荣华的必备艺术和必要条件 结果许多通用电气的优秀管理者 把大部分精力用来应付内部的琐事 而非关注顾客的真正需求 关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁 事实上 当日本的企业每年的生产率提高达8 之际 通用电气的生产率每年提高不到1 5 4 杰克韦尔奇上任以后对通用电气公司的组织结构有何调整 他为什么会做出这种调整 1 业务重组 韦尔奇认为 通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二 不能达到这个标准的企业 将被整顿 关闭或出售 为此 他推动通用电气公司的业务领域重组 共出售了价值110亿美元的企业 包括煤矿 半导体和电视机 另外买进了价值260亿美元的新企业 包括基德尔投资银行 雇主再保险公司和全国广播公司 NBC 的后台老板美国无线电公司 RCA 业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组 使公司有更高的回报率回报股东与社会 见图 2 管理重组 韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束 迎接21世纪 韦尔奇认为未来的成功将属于那些 精简敏捷 的组织 这种组织的组织结构流畅 简洁 可以快速适应环境的变化 在精神上比较民主 以开放 坦率和不同功能及阶层间的使用 取代僵硬的权威领导 但组织内的员工必须学会团队合作 自我负责 通用电气应尽可能地去除监督管理的职位 给予员工更多的权力控制自己的工作 对工作负责 使员工不再像孩子般地接受父母的命令 而是像成人或同辈那样与上司互动 1981年 当他执掌GE时 公司机构臃肿 等级森严 反应迟钝 正走下坡路 杰克 韦尔奇对企业内部的扁平化改造 从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层 在薪酬体系改造上 将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别 这也是扁平化的改革 当