企业管理第3章ppt课件.ppt

1 现代企业管理 2 第3章企业经营管理 第1节企业经营战略第2节市场调查与预测第3节经营决策 3 学习目标 掌握经营战略环境分析方法 掌握决策的定量分析方法 了解市场调查与预测的概念 理解决策的概念及程序 知识点 4 主要内容 一 经营战略概念及特征二 企业经营环境分析三 企业经营战略的具体分析方法 第1节企业经营战略 5 经营战略的定义 所谓经营战略是指企业为谋求生存和不断发展而作出的总体性 长远性的谋划和方略 其目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上 求得企业的经营目标 经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡 从而在激烈的市场竞争中 求得生存和不断的发展 第1节企业经营战略 6 经营战略的特点 全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 第1节企业经营战略 7 经营战略的程序 战略分析战略选择及评价战略实施 第1节企业经营战略 8 企业经营环境分析 外部环境分析 宏观环境国家政治 法律环境经济环境技术环境社会环境 第1节企业经营战略 9 企业经营环境分析 外部环境分析 微观环境按照波特 M E Poner 的观点 一个行业中的竞争 远不止在原有的竞争对手中进行 而是存在着五种基本的竞争力量 它们是 潜在的行业新进入者 替代品的威胁 购买者讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 现有竞争者 第1节企业经营战略 10 潜在入侵者 供应商 买方 行业竞争对手现有企业间的竞争 替代品生产商 新进入者的威胁 供方的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 替代产品或替代服务的威胁 11 行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究现有竞争对手研究主要竞争对手研究主要竞争对手动向研究 12 竞争对手基本情况研究 竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少 分布在什么地方 它们有哪些活动 各自的规模 资金 技术力量如何 其中哪些对自己的威胁特别大 基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手 反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率 市场占有率和产品的获得能力 13 主要竞争对手研究 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力 找出了主要竞争对手后 还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因 主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素 以帮助企业制定相应的竞争策略 14 竞争对手发展动向研究 竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向 要收集有关资料 密切注视竞争对手的发展动向 分析竞争对手可能开辟哪些新产品 新市场 使企业在竞争中争取主动地位 15 影响行业进入障碍的因素 规模经济产品差别化转移成本在位优势政府政策 入侵者研究 16 替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容 第一 判断哪些产品是替代品 第二 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 在判断威胁最大的替代品时 应特别重视以下两类替代品研究 容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品 17 买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业的经营 第一 买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力 从而影响行业内所有企业的发展边界 第二 不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争 从而影响企业的获利能力 买方的讨价还价能力影响因素 18 买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 本企业的产品 服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否采取 后向一体化 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息 19 供应商的讨价还价能力研究 要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是该企业的主要投入资源 要素是否存在差别化或转移成本是否低 要素供应者是否采取 前向一体化 20 企业经营战略的具体分析方法 1 SWOT分析法SWOT分析思想是由安索夫于l956年提出来的 后来经过多人的发展而成为一个用于环境战略分析的实用方法 SWOT分析就是帮助决策者在对企业内部的优势 strengths 劣势 weaknesses 以及外部环境的机会 opportunities 威胁 threats 的动态综合分析中 确定相应的生存和发展战略的决策分析方法 第1节企业经营战略 21 SWOT环境综合分析方法 第1节企业经营战略 22 表耐克公司SWOT分析应用实例 23 企业经营战略的具体分析方法 2 波士顿矩阵法波士顿矩阵中纵轴表示营业增长率 指行业内某营业前后两年市场销售额增长的百分比 这一增长率表示每个营业所在市场的相对吸引力 横轴表示组织在行业中的相对市场份额地位 指组织自己的市场份额与其最大的竞争对手的市场份额之比 第1节企业经营战略 24 企业经营战略的具体分析方法 第1节企业经营战略 25 企业经营战略的具体分析方法 幼童 业务 这类业务通常处于最差的现金流量状态 组织需要大量的投资支持其生产经营活动 但能够生成的资金很小 因此 组织在对 问号 业务的进一步投资上需要进行分析和选择 明星 业务 这类业务处于迅速增长的市场之中 具有很大的市场份额 在组织的全部业务当中 明星 业务在增长和获利上有着极好的长期机会 但它们是组织资源的主要消费者 需要大量的投资 现金牛 业务 这类业务处于成熟的 低速增长的市场之中 市场地位有利 盈利率高 能为组织提供大量资金 瘦狗 业务 这类业务竞争激烈 可获利润非常低 如果这类经营业务还能自我维持 就应当缩小经营范围 加强内部管理 如果这类业务已经彻底失败 就应及早清理业务或退出经营 第1节企业经营战略 26 战略设计与选择 第1节企业经营战略 表1可供组织选择的基本战略 27 第1节企业经营战略 表2可供组织选择的组织内扩张战略 28 第1节企业经营战略 表3可供组织选择的组织外扩张战略 29 第1节企业经营战略 表4可供组织选择的防御战略 30 主要内容 一 市场调查概述二 市场调查的方法三 市场预测概述四 市场预测的方法 第2节市场营销与预测 31 市场调查概述 市场调查就是运用科学的方法 有目的 系统地收集 记录 整理和分析有关市场的信息资料 从而了解市场发展变化的现状和趋势 为企业决策者进行市场预测和作出经营决策提供客观 正确的依据的过程 第2节市场调查与预测 32 市场调查概述 市场调查的内容 市场基本环境调查 市场需求调查 市场供给调查 市场营销活动调查 第2节市场调查与预测 33 市场调查概述 市场调查的程序 调查的准备工作阶段 调查的实施也是控制阶段 调查的分析与总给阶段 第2节市场调查与预测 34 市场预测概述 市场预测是指在市场调查的基础上 决策者运用科学的方法和手段 对影响未来市场产品需求变化的各种因素进行分析和研究 对未来市场发展的趋势作出估计和判断 并为企业正确决策提供依据 第2节市场调查与预测 35 市场预测概述 市场预测的内容 市场供求预测 生产经营状况预测 经营成果预测 社会经济环境变化预测 科技发展动态预测 第2节市场调查与预测 36 市场预测概述 市场预测的分类 1 按市场预测的时间长短 长期预测中期预测短期预测 2 按经营预测的方法 定性预测定量预测 3 按照预测对象参照的不同时间序列预测相关因素预测 第2节市场调查与预测 37 市场预测概述 市场预测的方法 1 定性预测法 德尔菲法 头脑风暴法 2 定量预测法 时间序列分析法 移动平均法 移动平均加权法 指数平滑法 第2节市场调查与预测 38 主要内容 一 决策概述二 经营决策概述 第3节企业经营决策 39 决策概述 1 决策的概念2 决策的类型3 决策的原则4 决策的程序5 决策的有效性标准 第3节企业经营决策 40 决策的概念 决策 就是为使未来行动目标优化或至少达到某种满意程度 在两个或两个以上备选方案中选择一个最佳方案并组织实施的过程 它包含几层含义 1 明确的目标性2 显著的选择性3 是一个完整的过程 第3节企业经营决策 41 管理小故事 1965年11月间 美国整个东北部地区 从圣罗伦斯到华盛顿一带 发生过一次美国历史上最严重的全面停电事件 在大停电的那天早上 纽约市所有的报纸都没有出版 只有 纽约时报 出版了 原来在那天停电时 纽约时报 当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷 当时 那里还没有停电 但虽然有此英明的决策 发行一百万份的时报 也只有不到半数的份数送到了读者手中 这其中有个原因 据说正好 纽约时报 上了印刷机以后 时报总编辑忽然跟他的三位助手发生了争论 争论的问题只是某一英文单词如何分节 据说争论持续了48分钟 正好占用了该报仅有的印刷时间的一半 争论的理由是该报不允许有任何文法上的错误 就使得他在停电的情况下 认识不到保证时报每天发行的分数已经成了最紧迫的目标 从而使上述正确决策未能有效贯彻实施 可见目标对于决策来说起着多么大的决定作用 42 决策的类型 1 按决策问题的作用范围战略决策战术决策2 按决策问题所处的条件确定型决策风险型决策非确定型决策3 按决策的方法定性决策定量决策 第3节企业经营决策 43 决策的原则 1 整体性原则2 科学性原则3 民主性原则4 经济性原则5 定性分析与定量分析相结合的原则6 创造性原则 第3节企业经营决策 44 决策的程序 1 研究现状 调查情况 发现问题2 确定决策目标3 收集资料 拟定备选方案4 决策方案的评估与选择5 实施方案6 监督和评价 第3节企业经营决策 45 决策程序图 识别机会或诊断问题 确定目标 拟定备选方案 评估备选方案 正确选择方案 实施方案 监督和评价 46 管理小故事 猪圈里有两头猪 一头大猪 一头小猪 猪圈的一边有个踏板 每踩一下踏板 在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物 如果有一只猪去踩踏板 另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物 当小猪踩动踏板时 大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物 若是大猪踩动了踏板 则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽 争吃到另一半食物 那么 两只猪各会采取什么策略 答案是 小猪将选择 搭便车 策略 也就是舒舒服服地等在食槽边 而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间 原因何在 因为小猪踩踏板将一无所获 不踩踏板反而能吃上食物 对小猪而言 无论大猪是否踩动踏板 不踩踏板总是好的选择 反观大猪 已明知小猪是不会去踩动踏板的 自己亲自去踩踏板总比不踩强吧 所以只好亲力亲为了 小猪躺着大猪跑 的现象是由于故事中的游戏规则所导致的 规则的核心指标是 每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离 47 决策的有效性标准 在管理学界 对于决策的有效性标准问题有三种代表性观点 第一种代表性观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的 并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 最优 决策标准 第二种代表性观点是西蒙提出的 满意 决策标准 第三种代表性观点是美国管理学家哈罗德 孔茨提出的 合理性 决策标准 第3节企业经营决策 48 经营决策概述 所谓经营决策 指企业为了实现一定的经营目标 在对其外部环境和内部条件进行综合分析的基础上 制订出各种计划和行动方案 然后选择出最为满意的方案 并加以实施的过程 第3节企业经营决策 49 经营决策方法 1 定性决策方法 2 定量决策方法 第3节企业经营决策 50 1 定性决策方法 1 头脑风暴法2 名义小组技术3 德尔菲法4 电子会议法 51 头脑风暴法 头脑风暴法 Brainstorming 是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法 它利用一种思想产生过程 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 1 2小时 5 6人四个原则 不讨论 多建议 出奇招 补充完善 52 名义小组技术 在决策制定过程中限制讨论 故称为名义小组技术 Nominalgrouptechnique 成员组成一个群体 但在进行任何讨论之前 每个成员独立地写对问题的看法 经过一段时间沉默后 每个成员将自己的想法提交给群体 然后一个接一个地向大家说明自己的想法 直到每个人的想法都表述完整并记录下来为止 在所有的想法都记录下来之前不进行讨论 群体讨论开始 以便把每个想法搞清楚 并作出评价 每一个群体成员独立地把各种想法排出秩序 最后得出综合排序最高的方案 53 德尔菲法 德尔菲法 Delphitechnique 是一种更复杂 更耗时的方法 除了并不需要群体成员列席外 它类似于名义小组技术 这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会 1 确定问题 2 每一个成员匿名地 独立地完成第一组问卷 3 每一组问卷的结果集中在一起 4 每个成员收到一本问卷结果的复印件 5 看过结果后 再次请成员提出他们的方案 第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变个人原有的观点 6 重复4 5 两个步骤 直到取得大体一致的意见 54 电子会议法 电子会议最新的群体决策方法 是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议 Electronicmeeting 众多人员围绕在一张桌子旁 这张桌子除了一系列的计算机外别无他物 计算机将问题显示给决策参与者 他们将自己的回答打在计算机屏幕上 个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上 电子会议法的主要优点是匿名 诚实和快速 55 2 定量决策方法 1 确定型决策方法2 风险决策方法3 不确定型决策方法 56 1 确定型决策方法 盈亏平衡点产量法 平衡点 产量 销量 0 Q A R 成本 销售 额 总固定成本 盈利 总成本 销售 额 图 盈亏平衡分析基本模型 亏损 57 盈亏平衡点产量法公式 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 式中 Q为盈亏平衡点产量 销量 F为总固定成本 p为产品价格 v为单位变动成本 要获得一定的目标利润R时 其公式为 58 例题 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 59 2 如果要实现利润20000元时 其产量应为多少 60 2 风险决策方法 决策树法 决策树法的涵义决策树法 是用树状图来描述各种方案在不同情况 或自然状态 下的收益 据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法 决策树分析法的基本步骤 1 从左向右画出决策树图形 2 计算各种状态下的期望值 3 选择最佳方案 61 决策树法 决策树法的基本模型 62 计算各种状态下的期望值 大厂期望值