市场营销2第二章营销战略和管理过程1ppt课件.ppt

第2章营销战略和管理过程 内容提要一 营销战略与战略层次二 战略计划过程三 战略计划过程中的市场导向四 市场营销管理的任务五 市场营销管理过程 一 营销战略与战略层次 一 企业战略的概念与特征1战略的概念科特勒认为当一个组织清楚其目的和目标时 它就知道今后要往何处去 问题是如何通过最好的路线到达那里 公司需要有一个达到其目标的全盘的 总的计划 这叫做战略 企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排 明茨博格 战略 计划 plan 政策 policy 模式 pattern 定位 position 观念 perspective 2战略与战术的区别 战略范围比战术更全面 战略包含的因素更多 战略是保持战术的竞争优势 战略具有内在性 战术可以是外在的 战略是产品或企业导向的 而战术是沟通导向的 3战略的特征 全局性 长远性 抗争性和纲领性 4逆向营销 战术战略 二 企业战略的层次结构1公司战略2业务单位战略3产品及产品线战略 二 战略计划过程战略计划 企业根据外部营销环境和内部资源件而制定的涉及企业管理个方面 包括生产 营销 财务和人力资源等 的带有全局性的重大计划战略计划过程 通过制定企业的任务 目标 业务组合计划和新业务计划 在企业的目标和资源与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程 战略计划过程包括 1规定企业使命 2确定企业目标 3安排业务组合 4制定业务计划 一 规定企业使命企业的业务是什么 企业在未来的发展方向影响企业使命的要素 历史与文化 管理层偏好 市场环境 资源条件 企业独有的能力企业使命报告书的特点 市场导向 切实可行 富有鼓动性 具体明确 二 确定企业目标企业对使命的具体化 常用目标有 投资收益增加 销售增长 市场占有率提高以及产品创新 企业目标的条件 层次化 数量化 现实性 一致性 三 安排业务组合在企业使命和目标的基础之上 对各业务单位进行分析 把企业有限的资源用在经营效益最高的业务上 主要包括战略单位的划分和战略业务单位的评价 1划分战略业务单位 strategicbusinessunits SBU 战略业务单位特征 单独的业务或一组有关的业务 有不同的任务 有竞争对手 有专门的管理层负责管理 掌握一定的资源 能够从战略计划中得到利益 可以独立计划其他业务 2评价战略业务单位主要介绍波士顿咨询集团法 BCGApproach 和通用电气法GEApproach 1 波士顿咨询集团法 BCGApproach 用 市场增长率 市场占有率 矩阵来对战略业务单位来分析和评价 波士顿咨询集团法 BCGApproach 明星 问题 金牛 瘦狗 10X1 5X0相对市场占有率 20 10 0 市场增长率 1 2 3 4 5 6 8 7 业务特征 问题类业务 是具有较高的市场成长率和较低的相对市场占有率 企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资使之成为 明星 业务 或者及时从 问题 中摆脱出来 放弃这类业务 明星类业务 具有市场领先地位的业务 有较高的市场成长率 需要企业投入大量的现金来维持市场占有率 随着市场增长速度放慢 这类业务有可能成为企业未来的金牛业务 金牛类业务保持较大的市场占有率 这类业务能给企业带来大量的现金 企业金牛类业务带来的收入 用来支付当前营销管理活动各种费用 用来支持明星类和问题类业务的发展 瘦狗业务是指市场成长率低 相对市场占有率也很低的业务 一般来说 它们的利润很低甚至亏损 发展前途暗淡 狗类业务的存在必须有足够的理由 如市场成长率可能回升 有可能重新成为领导者等 资源占用及投资组合状态分析静态分析 各种业务的量和质组合的合理性 动态分析 各种业务的动态转换趋势分析 不同业务的对策发展 常用于问题类业务维持 常用于金牛类业务收割 用于金牛类 问题类和瘦狗类业务放弃 用于问题类和瘦狗类业务 2 通用电气法GEApproach 多因素投资组合矩阵分析法 投资 成长 选择 盈利 收获 放弃 业务特征与相应的策略 左上角地带 绿色地带 要采取投资和发展的战略 对角线地带 黄色地带 采取维持投资水平的市场占有率的战略 右下角地带 红色地带 采取或收割战略 四 制定新业务计划1密集性增长 多元化发展 1 市场渗透战略 促进现有顾客更多地购买本企业的产品 吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品 激发潜在顾客购买动机 使之成为本企业产品的现实顾客 2 市场开发战略 把原来的潜在顾客变为现实顾客 在现有的销售区域内开辟新的销售渠道 发展新的销售区域 3 新产品开发战略 即向现有市场供应改进产品或新产品 满足现有市场上的不同需求 4 多元化发展 在新的市场上开发新产品 一体化成长战略 企业 经销商 供应商 竞争者 收购 收购 收购 后向一体化 前向一体化 水平一体化 2一体化发展 多元化成长战略 企业业务 同心多元化 水平多元化 现有技术发展新产品 现有市场发展新技术 集团多元化 新技术新产品 新市场 3多元化发展 三 战略计划过程中的市场导向 一 市场营销部门对战略计划的作用1市场营销部门为战略计划提供新产品和市场机会方面的信息2市场营销部门评估每个新机会3市场营销部门为新机会制定市场营销计划4市场营销部门对战略计划有责任5市场营销部门对战略计划作动态评估 并及时改正和反馈 二 市场导向的含义整个企业的各级主管和各职能部门都注重顾客目前及未来需求的市场情报收集及其在企业内部各部门之间的沟通传播 进而促使整个企业对市场需求做出及时正确的反应 三 基于市场导向的定点超越1定点超越的内涵 benchmarking 是指企业将其产品 服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程 对比分析和改进提高效率最好2定点超越的基本类型 定点超越 产品 过程 组织 战略 3定点超越的过程 明确目的和目标 确定量化方法和性息来源 选择定点超越的对象 测量和描述本企业 对比 建议与策划 计划的执行与控制 测量和描述定点超越对象 四 市场营销管理的任务 市场营销管理 为了实现企业目标 创造 建立和保持与目标市场之间互利交换关系 而对设计方案进行分析 计划 执行和控制 市场营销管理的任务是在实现预期目标的过程中 影响需求水平 需求时间和需求构成 市场营销管理的实质是需求管理 市场需求状况和相应的营销管理任务 1 否定需求与转换营销否定需求可以分为三类 一是对消费者根本无益的 甚至有害 二是某些产品对消费者有益 但消费者过多地看到其副作用或未掌握使用方法 三是某些产品对消费者根本无害 但消费者由于偏见而产生否定需求 转换性营销措施 宣传产品利益普及产品知识和使用方法消除偏见 原来是这样 2 无需求与刺激性营销 无需求是消费者对相应的产品和服务无兴趣或漠不关心 从不主动购买 无需求可以有以下几种原因 产品方面 顾客方面 使用条件的原因 企业方面 宏观方面 刺激营销的任务 一是改善科技水平 二是引导消费者认识自己的潜在需求设法把产品的利益与人们的需求与兴趣联系起来 三是创造条件 改变环境 如建立人工湖可以使游玩产生需求 四是了解需求改善营销 五是影响客观环境 3 潜在需求与开发营销 潜在需求是指消费者对目前尚未出现的产品存在需求需求 开发性营销就是通过努力开发新产品 变潜在需求为现实需求 4 退却需求与再生性营销 退却需求是指某种产品的需求低于正常水平 出现衰退趋势 衰退趋势是社会发展 科技进步的结果 再生性营销是指通过努力使商品重新获得生命力 一是通过转移市场 二是通过发现新用途 三是用产品替代来改变消费者消费习惯的改变和流行风尚 四是对营销不力产生的退却需求通过增加营销努力 再生性营销 5 不规则需求和同步需求 不规则需求是指市场需求量就平均量来说达到预期水平 但是需求与供应在时间上存在差异 如产品的季节性 同步营销是指通过努力使需求与供应能较好地在时间上同步 采用差别定价的方式缓解供求矛盾 6 充分需求与维持营销 充分需求是指需求与现行水平与时间符合供应者的期望水平 维持营销是保证营销活动的正确性和有效性 保持市场优势 7 过量需求与降低性营销 过量需求是市场需求超过了供给者的能力或所愿供给的水平 产生原因或是生产能力不足 或原料供应短缺 或产品声誉太高 减低营销是通过提价 减少服务或降低促销努力来限制对某产品或服务的需求 8 有害需求与抵制性营销 有害需求是指某些产品或服务对消费者 公众或供应者有害 如假冒产品 毒品 反向或抵制性营销是说明产品的危害 提高价格 减少顾客 购买机会 五 市场营销管理过程市场营销管理过程 企业为实现其任务和目标而发现 分析 选择和利用市场机会的管理过程 分析市场机会 选择目标市场 设计营销组合和管理市场营销活动 一 分析市场机会1 收集市场信息2 分析产品 市场矩阵 多元化发展 3 进行市场细分 二 选择目标市场市场集中化 选择专业化 产品专业化 市场专业化 市场全