酒店人力资源管理复习资料(经典).doc

第1章 绪论1、 人力资源的概念：一啊不你认为人力资源是指能够推动整个竞技和社会发展的具有智力 劳动和体力劳动的人的总和，它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。它包 括质量和数量两个指标。2、 人力资源的特征：时代性 能动性 时效性 持续性 消耗性 社会性 3、 人力资源管理的概念：指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理 的培训、组织和调配，使人力，物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人 事相宜，以实现组织目标。4、 酒店人力资源管理的概念：酒店人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物 力相结合的酒店员工进行合理的培训、组织和调配，使酒店人力，物力经常保持最佳比 例，同时对酒店员工的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥员工 的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现酒店目标。5、 如何从酒店人力资源管理角度理解系统功能原理 （1）明确目标的过程，是一个负墒的过程 （2）在酒店管理系统中，每一个员工发挥的力量大笑不同，方向也不同 （3）在酒店管理系统的群体效能不等于系统内各部门或个体效能的简单相加 （4）在酒店管理系统中，每个部门或个体的性能好，不等于整个酒店的性能好6、 什么是能级对应原理：主要是指具有不同能力的酒店员工，应被摆在酒店组织内部不同 的组织层次和工作岗位上，赋予他们不同的权力和责任，实现能 力与职位的对应和适应。7、 为实现酒店内部的能级对应，必须做到以下三点： （1）管理者的能力必须同他们各自的管理级别相对应 （2）各类服务人员的能力必须同他们各自的专业岗位相对应 （3）稳定的组织结构必须是三角形或梯形的能级分布8、 木桶原理：一个木桶由许多木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木 桶的最大容量不取决于最短的那块木板。这就是所谓的木桶原理，又叫主要限 定因素原理、关键点原理。所谓主要限定因素、关键因素指妨碍组织目标实现 的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影 响组织目标的实现程度。9、 帕金森定律：在行政管理中。行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象第2章 酒店工作分析与工作设计1、 工作分析：所谓工作分析，就是指对酒店各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析的研究， 并制定出岗位职责等人力资源管理文件的过程。2、 工作分析的构成： （1）工作描述：工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括某项工 作的名称、所属部门、直接主管和直接下属、工作任务、职责、权限、工作活动和 工作程序，工作条件和物理环境、社会环境及对聘用条件（包括生理要求以及知识、 技能、能力等方面） （2）工作指标：工作指标主要是指从事某项工作的人缘必须达到的工作数量和质量方面 的要求3、 工作分析信息收集方法 （1）观察法（2）问卷法（3）关键事件分析法（4）访谈法（5）现场工作日志法 （6）事故分析法（7）工作实践法 关键事件分析法：关键事件分析法是指让管理人员和工作人员通过回忆，报告对他们的工 作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料的方法。 优点：（1）研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可衡量的 （2）通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用 缺点：（1）费时，需要花大量的时间去搜集一些关键事件，并加以概括和分类 （2）关键事件的定义是显著地对工作绩效有效或无效的事件，但是，这 就是遗漏了平均绩效水平。而对于工作老说，最重要的一点就是要 描述“平均”的职务绩效 （3）利用关键事件法，对中等绩效的员工难以涉及，因而全面的职务分 析工作就不能完成 访谈法：访谈法又称免谈法，指与担任有关工作职务的人员通过访谈的方式获取有关信息 的调查研究方法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。 优点：（1）比较灵活，谈话双方都可以随时改变策略和方式，有利于了解新的或较新 层次的信息 （2）可以对员工的工作任务和工作态度等较深层次的内容有比较详细的了解 （3）应用面广，可用于不同问题，可以简单而迅速地收集多方面的工作分析材 料 （4）由员工亲自讲出工作内容，具体准确，同时容易了解观察法不易发现的问 题，有助于管理者发现问题 （5）有助于与员工的沟通，缓解工作的情绪和压力缺点：（1）访谈法要注意访谈策略和提问技巧，因此对工作分析人缘的要求比较高，需 进行严格而规范的培训 （2）访谈结果的处理和分析比较复杂，需要有专门人员负责 （3）花费的时间和精力比较多，费用较高 （4）收集到的信息往往被扭曲而失真4、 酒店工作描述和工作规范 工作描述：就是指对某一具体工作的职责、责任、工作条件及工作内容进行归纳 工作规范：就是指对九点钟某一具体工作的工作内容、工作条件、工作职责、具体操作 程序及检查标准的规范性要求 工作描述实际上是对工作规范的描述，而工作规范就是对工作描述强制性实行的一种 措施，二者是相互依存、相互协调的关系。酒店工作分析的最终结果就是进行工作描 述和工作规范说明，并形成最终的工作说明书。5、 工作设计：所谓的工作设计就是确定工作方式和改进工作方式的过程6、 工作扩大化：工作扩大化就是扩大工作的界定，把各种工作加到一起，一般是要求相同 技能的任务合并起来。工作扩大化可以激励员工把新增加的任务当成职务 晋升的前兆。当然也可能有些员工认为工作扩大化是工作任务的增加。7、 工作轮换：将员工从一个岗位调整到另一个岗位或变更工作职责，以提高员工工作兴趣 或进行交叉培训的方法。工作轮换一般用于减少员工长期从事一种工作的枯 燥感。这种制度要求员工在几个不同工种间进行交叉培训和工作8、 工作丰富化: 指通过增加要求不同技能的任务改进工作构成的方法。工作丰富化是给员 工增加工作职责与现在的工作不完全一样。以有效调动员工的兴趣，增加员 工的自信心，提高对自身价值的认可，克服职业倦怠。第三章 酒店人力资源规划与配置1、 人力资源规划：（1） 狭义：狭义的酒店人力资源规划，是指酒店从自身的发展目标出发，根据本酒店的战 略目标和人力资源现状，在综合分析其内外部环境变化的基础上，预测酒店未 来发展对人力的需求，以确保酒店战略目标和员工个人目标实现的活动过程。（2） 广义：广义的人力资源规划是酒店各种人力资源计划的总称，是战略规划的战术计划， 即具体实施计划的统一。广义的酒店人力资源规划的内容很多，可以氛围酒店变 革与酒店发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人事调配晋升计划、定 岗定编定员与劳动定额计划、员工的招聘计划、人力资源开发规划、员工教育培 训计划、与职业生涯规划、员工绩效考评与激励计划、员工薪酬福利保险、劳动 关系计划、人员问题及其处理预案等。 人力资源规划的目标在于适当的时间，以适当的成本在合适的工作中活动适当数量的具有一定技能、经验和能力的人力资源。也就是说人力资源规划的观看里可以确保酒店获得合适的员工，这些员工有能力完成工作任务并帮助酒店实现其目标。2、 酒店人力资源规划流程（1） 认识酒店愿景，酒店目标和战略规划（2） 认识酒店目标对人力资源活动的影响（3） 编制组织发展对人力资源的需求清单（4） 分析组织内部人力资源供给的可能性（5） 分析组织外部人力资源供给的可能性（6） 编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划（7） 制订人力资源规划的实施细则和控制体系（8） 实施人力资源规划并对其进行跟踪控制（9） 采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划3、计算：P594、马尔可夫分析矩阵表：P65 P715、 酒店人力资源配置：酒店人力资源配置指的是将酒店人力资源投入到各个局部的工作岗 位，使之与物质资源相结合，形成现实经济运动。酒店人力资源科 学配置，是酒店人力资源生产与开发之后的关键环节，也是酒店人 力资源经济运动的核心6、 人力资源配置的基本原则：（1） 充分投入原则（2）合理运用原则（3）良性结构原则（4）提高效益原则（5）合理流动原则（6）优势定位原则（7）动态调节原则第四章 酒店员工的招聘1、 招聘的定义：招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录 用的过程。招聘的核心是通选拔实现“人- 事”匹配2、 酒店员工招聘的渠道内部招聘的途径：（1）内部提升（2）工作调换（3）工作轮换（4）内部人员重新聘用内部选拔的方法：（1）张贴招聘广告（2）雇员推荐计划（3）技能清单法外部选拔的主要途径：校园招聘、人才市场、职业介绍所、媒体广告、网上招聘、猎头 招聘、员工介绍、现场招聘会、手机短信 3、 面试：面试是指在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观 察、交谈等双向沟通的方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的 人员甄选方法4、 面试的种类：（1） 结构化行为面试（2）非结构化面试（3）行为描述面试（4）全面结构化面试5、面试测评的主要内容（1）仪表风度（2）专业知识（3）工作实践经验（4）口头表达能力（5）综合分析能力（6）反应能力（7）人际交往能力（8）自我控制能力与情绪定性（9）工作态度（10）上进心、进取心（11）求职动机（12）业余爱好与兴趣（13）拟聘职位的情况与要求6、 心理测试：心理测试是指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面 差异的一种科学方法。通过心里测试可以了解一个人所具有的潜在能力，了 解一个人是否符合该酒店某一岗位的需要。心理厕所包括个性测试（人格测 试）、职业兴趣测试、能力测试等。7、 个性测试：个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，是一个人能否施展才能， 有效完成工作的基础。个性包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观，等等。 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人 格特征的过程。人格对工作成就的影响是极为重要的，如主要领导岗位，为 选择合适的人才，则需要进行人格测试。因为领导者失败的原因，往往不在 于智力、能力和经验的不足，而在于人格的不成熟。性格测试的目的是为了 了解应聘者的人格特质8、 职业兴趣测试：职业兴趣测试是了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个 人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，标明一个人 最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么9、 能力测试：为了测试某些方面的能力，可针对地设计和实施专门的测试方案。例如：为 测验其想象力、创造力而进行“一物多用”测验；为测试其双手协调动作的 准确性与速度而进行各种实验；为测定记忆力广度而进行“顺背数字”和“倒 背数字”广度测试；为考察被测试者记忆与动作的协调能力进行“数字配符 号”的测验等。能力测试主要是测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能 力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作。什么 样的职业适合某人；为圣人某职位，什么样的人最合适。第五章 酒店员工培训和职业发展1、 员工培训的含义：酒店员工的培训就是按照一定的目的、有计划、有组织、有步骤地向 员工灌输正确的思想观念、传授服务、营销和管理工作的只是和技能 的活动。2、 培训步骤：（1）评估培训需求（2）筹备培训计划（3）确定培训方案（4）设计培训方案 （5）选择指导方法（6）完成培训计划（7）实施培训（8）评估培训（9）规 划进一步培训3、 评估培训需求：一个有效的培训方案应该满足组织整体的预期目标和优先考虑的问题， 同时也满足员工个人的期望，这样的方案需要对实际的培训需求进行系 统而详细的评估。评估培训需求由4个阶段组成： （1）考察组织及其整体的技能要求 （2）进行工作分析 （3）进行员工分析 （4）了解各方面的培训需求4、 酒店员工培训的方法：（1）讲授法（2）讨论法（3）角色扮演法（4）操作示范法（5） 情景培训法（6）对话训练法（7）四步培训法（8）管理游戏法（9） 四步培训法5、 角色扮演法：角色扮演法是让受训者模拟实际情景，扮演各种角色的一种训练方法。这 种培训放大多用于改善人际关系的训练。部门经理与主管、主管与领班、 领班与服务员之间，销售人员与客人之间，由于所在职位不同，感受与态 度也常不同。因此，角色扮演法的做法是让员工扮演与自己工作不相关的 另一职位上的角色，并进行模拟，亲自体验对方的感受，从中认识到不良 做法的害处，消除员工之间、员工与管理者之间、管理者之间的隔阂，已 达到相互沟通与理解的培训目的。6、 职业发展的含义：职业发展又称职业生涯。从不同的角度对其定义有不同的理解。从一 般意义上讲，它是指一个人一生中从首次参加工作开始一直到退休离 开某一组织的所有工作活动与工作经历。职业生涯包含了一个人一生 中随年龄增长而产生的价值观、态度以及积极性等方面的变化，这是 它的主观含义。7、 职业发展的内容：职业发展的内容包括两个方面，指的是酒店组织方面的职业管理和个 人方面的职业计划8、员工职业发展的阶段（1）职业探索性阶段内容：这一阶段开始于青年人刚涉足于社会工作到25岁左右的时间里。特点：个人在试探性的选择自己的职业，并试图通过变动不同的工作或单位而选定自己一 生将从事的职业。措施：应了解就业初期青年员工的这一特点，给予选择职业方面的指导，并努力为他们提供 多种工作，特别是有挑战又能吸引他们兴趣的工作，使他们有自我探索和考察的机会。（2） 立业与发展阶段内容：从25到44岁。在经历了职业探索以后，逐渐选定了自己的职业，既立业。特点：这一阶段的员工，都有自己的成长和发展计划，并会为实现目标而竭尽全力。措施：对于这一阶段员工要多给他们提供在知识、技能上具有挑战性的工作和任务，并放手 让他们大胆地工作，让他们拥有更多的自主决策和自我管理权，充分发挥他们的原创 精神。同时，要对他们的工作提供支持，创造良好的发展条件，使他们在工作中得到 成长和发展，满足成就需要并对他们的成果给予表扬和鼓励，时他们朝着更高的目标 前进（3） 职业中期阶段内容：45到58岁之间特点：这一阶段的员工，对成就和发展的期望相对减弱，而维持或保持住自己已有地位和成 就的愿望增强。同时，他们也希望更新自己专业领域的知识和技能，学习一些其他领 域的知识和技能，以免遭到裁员或便于被裁员时另作选择措施：对组织来说，要关心他们的学习要求，并提供他们更新知识和技能的学习机会（4） 职业后期阶段内容：一般指58岁以后特点：处于这个阶段的人准备退休并希望为适应退休后的环境而培养自己在某一方面的爱 好，如书画、音乐、棋艺等有利于身心健康的活动措施：从组织方面来讲，要关心他们的身心健康，为他们创造条件，以增加他们对某一娱乐活动的兴趣和爱好，并有计划的为退休员工开展一些有利于身心健康的活动。第六章 酒店的薪酬管理1、 薪酬：是员工为酒店劳动而得到的货币报仇与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、 提成工资、劳动分红、福利等2、 酒店薪酬管理（1） 薪酬结构：是指酒店内部各类职位和人员之间薪酬的相互关系，它反映了酒店支付薪 酬的内部一致性（2） 薪酬水平：是指酒店内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了酒店薪酬的 外部竞争性（3）薪酬形式：是员工和酒店总体薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。3、 选择薪酬政策：薪酬政策是指企业在员工薪酬上所采取的方针策略，即各个酒店要根据 自身情况选择合理的工资结构和工资水平4、 酒店薪酬设计的基本原则：（1）战略原则（2）公平原则（3）激励原则（4）竞争原则（5） 成本控制原则（6）合法原则5、 薪酬调查：为了使酒店的薪酬具有外部竞争性，酒店应在相关劳动力市场进行薪酬调查。 通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平，特别是竞争对手的薪酬状 况。同时要参照同地区同行业其他酒店的薪酬水平，及时修订和调整本酒店的 薪酬结构和对应工作的薪酬水平6、 酒店的薪酬形式：在酒店薪酬体系中，工资、奖金和福利是3个不可缺少的组成部分， 它们各自发挥着各自不同的作用，工资具有基本的保障功能，奖金具 有明显而直接的激励作用，福利则发挥着间接而重要的影响7、 分红形式：（1）对利润的直接分红 （2）对股票支付的利润分 （3）对特殊需要而支付的利润分红8、 结构工资制：结构工资制的构成一般包括基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、 浮动工资和年功工资6个部分9、岗位等级工资制：一般有三种形式：一岗一薪制 一岗多薪制、复合岗薪制10、实施岗位技能工资制的步骤：（1）建立岗位劳动评价体系（2）确立岗位工资单元（3）确定技能工资单元（4）岗位技能工资标准的确定（5）辅助工资单元的设置11、 协商工资制：协商工资制度、是员工的工额由酒店根据操作的技术复杂程度与员工当面 谈判协商确定。工资额的高低取决于劳务市场的供求情况和酒店的经营情 况。酒店和员工都对工资收入保密，不得向外人透露第八章 酒店员工绩效管理1、 绩效的含义：酒店员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果 、工作行为和工作态度 的总和2、 绩效管理的含义： 是指对绩效实现过程各要素的管理，是基于酒店经营管理战略基础之 上的一种管理活动 3、绩效管理的性质：多因性 多维性 动态性4、影响绩效管理的因素：技能 机会 激励 环境 绩效5、绩效评价：上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 外部人员评价6、评价阶段：（1）提高绩效评价的准确性 （2）保证绩效评价的公正性 （3）评价结果的反馈 （4）评价表格的再检验 （5）评价方法的再审核7、 保证评价公平性的两个保障系统：酒店员工绩效评审系统 酒店员工申诉系统8、 强制分布法：强制分布法