我国企业应向500强学什么(doc 196页).doc

中国企业：向500强学什么 1994年，财富改变排名标准，将服务业包括在500强之内，从这时起，500强的排名表上出现了中国大陆企业的名字。1994年入选的中国大陆企业是：中国银行、中国化工和中国粮油，它们分居500强的第207、209和342位。除1995年中国化工落选外，从1994年到1998年，这3家企业一直榜上有名。1998年，500强名单上又增加了中国石化和中国工商银行两家企业。 表3 1998年中国大陆入选500强企业 单位：亿美元 名称销售收入名次利润资产股东 权益雇佣人数（万）中国石化340731.94516186119中国工商银行2181604.1739022256中国银行2111716.8333717220中国化工1383040.6749100.8中国粮油1243620.9347162.8 资料来源：1999年8月2日财富杂志 不难发现，中国入选企业主要来自服务业（两家银行、两家外贸公司），而中国石化则是靠行政组合取得规模的，这是它首次参选就排名靠前的主要原因。随着近年来国家关于发展大企业集团战略的提出，一些特大型企业和企业集团提出了进军500强的口号。1998年3月，人民日报曾公布了中国一些有实力，并且想进入500强的工业企业名单。（见表4） 可以看出，即使拿表4中的企业的第一名与500强的最后一名比较，差距仍然很大。在1996年的500强排名表上，最后一名的销售额是9169亿美元（1998年最后一名是89亿美元），而上述企业中销售额最大的上汽集团只有79亿美元，相差12亿多美元，其他企业相差更多。由此可见，中国企业进军500强，尚有很长的路要走。在这方面，除通过了自身积累，壮大实力外，通过市场力量，实行企业联合、重组、收购、兼并，走外延型扩张道路是明智之举。 表4 我国打算进入500强的企业名称1996年销售收入 （亿人民币）1996年销售收入 （折合亿美元）上汽集团65679宝钢上钢联合460554东联集团400482大庆油田395476上海电器集团354427一汽集团317382上海石化高桥石化250301四川长虹集团120145青岛海尔集团62747 还应看到，我国有些企业没有明确提出进军500强，但其实力已经达到或接近500强的水平，如石油天然气总公司、航空工业总公司、有色金属总公司、建设银行、农业银行等。由于财富评比标准的限制，以及一些公司在财务制度上与国际惯例的差异，有些公司被视为行政性公司，即不是真正市场经济意义上的公司，因而不被列入500强的候选名单。由此看来，加快市场化改革进程也是推动我国企业进入500强的重要一环。 应当看到，进入500强的企业大多是在各方面都很出色的公司。除了销售收入、资产和利润等硬指标外，这些公司在发展战略、经营方式、管理水平、人才开发、营销能力、技术创新、企业文化等诸多方面也积累了很多成功的经验，值得我国企业学习和借鉴。跻身500强，除了要看到“硬件”方面的差距，更应该看到“软件”方面的差距，提高企业的综合实力。 500强在进入中国市场以后，毫无例外地把它们的先进经验带到了中国，这就为中国企业提供了天然的学习和借鉴的机会。通过本书提供的一些案例，我们可以洞悉500强先进经验的一些侧面。当然，500强在进入中国市场的过程中也是要付出一些代价的，成功的案例很多，失败的案例也有，从本书中关于微软最近在中国市场遇到的麻烦中，就可见一斑。 说到这里，也许有人会问，中国企业的500强是哪些？这是一个很有趣的话题。这里，我们不妨简单进行一些介绍。 1988年，国务院发展研究中心所属的管理世界杂志成立了中国企业评价中心，该中心的主要任务就是为中国的大企业排行，即按照经营规模和经济效益，评出每年的工业企业500家和服务企业500家，此外还有行业50家和地区50家。该中心的排名当时在国内影响很大，有人认为“这一排名第一次真实地反映了中国企业的发展状况”。但也有人对其数字的准确性表示怀疑。 遗憾的是，几年前国内刮起了一股乱评比风，各行各业的众多机构纷纷推出各种各样的排行榜，有些机构不具备评比条件，评出的结果没有权威性；有些机构借评比之机，向企业乱收钱，甚至出现不交钱就不能上榜现象，排行榜成了“排钱榜”，致使严肃的评比活动失去了公正性。在这种情况下，国家有关部门于1996年对乱评比现象进行了制止，规定今后凡举办评比活动都要经过严格审批。正在进行的评比活动，除特殊有意义的外，多数都要停下来。已经进行了8年的中国企业500强评比活动也在取消之列。表5 中国主要企业排行榜 名称评比机构备注中国500家最大工业企业管理世界杂志已停中国500家最大服务业企业全国电子企业500强信息产业部全国进出口额最大500家企业外经贸部中国最大500家外商投资企业全国十佳合资企业经济日报社已停中国最有价值品牌北京名牌资产评估事务所全国市场产品竞争力评价中国企业管理协会中国企业家协会 很多企业认为，评选中国的企业500强本身是件好事，它对提高企业知名度、促进企业间竞争、促使中国企业向国际大企业看齐，都具有重要作用，应当在条件适当时恢复这一活动。但他们同时又指出，评比应由权威机构来进行（不一定非得是政府机构），要拿出准确的数字，保证评比的严肃性和科学性。也有人呼吁，应当学习和借鉴国际经验，例如财富和福布斯的排行方式，建立起规范化的我国企业评价体系。中国：未来50年 从1995年开始，时代-华纳公司下属的财富杂志每年都要举办一次财富全球论坛。财富希望利用这种形式，邀请它评选出来的500强企业与会，共同探讨世界经济和企业发展的重大问题。因而，它被称为是“设计世界经济内涵走向的企业界盛会”。今年是财富全球论坛的第五届年会，也是本世纪最后一次年会，会议定于1999年9月27日-29日在中国上海召开。前四届分别在新加坡、巴塞罗那、曼谷和布达佩斯举行。 财富全球论坛对参会者的身份有严格的规定，参加论坛的正式代表必须是商界领袖，也就是企业的总裁、首席执行官或董事长。由于参会者身份和地位都很高，因此每次论坛都被看作是世界经济中最强者之间的对话。而大公司的首脑们，则把参加全球经济论坛看成是一次“脑力激荡”和“激发思维”的难得良机。 本次论坛的主题是“中国：未来50年”。会议将探讨中国进入21世纪的商业环境和超乎寻常的商业机会。此外，中外工商界还将就中国与全球财务系统的整合进程、电子商务、中国企业家、全球娱乐业、能源与环境等问题进行讨论。 财富杂志把今年的全球论坛选在中国上海是有深刻含义的。财富杂志对历届年会的地址选定都十分苛刻，论坛地点必须选择在当今世界经济最有活力的地方，因为只有蓬勃的生机和活力，才能活跃与会者的思维，才能使他们在世界经济激烈竞争的的大格局中准确把握自己公司的方位，才能使经济巨头们满载而归。 据负责本次论坛筹备工作的财富杂志会议部总裁尼德姆称，早在1998年初，时代-华纳公司总裁杰罗德列文（Gerald Levin）就亲率一个代表团访问了中国，为本次年会探路。财富认为，纵观中国近20年的巨变和世界经济的发展态势，有两点是不容置疑的：一是中国经济发展前景良好，而且增长潜力巨大；二是世界上众多的大型跨国公司都在寻找经济稳定增长的区域，以便融合进去，获得自身发展的新机遇，如果将这两点结合起来考虑，结论就是：改革开放的中国是世界经济理想的合作伙伴。 尼德姆说：“尤其重要的是，面对波及全球的东南亚金融危机，中国政府采取的强有力的经济政策和表现出的积极负责的态度，以及中国在稳定地区金融形势中所发挥的重要作用，使时代-华纳集团的领导们进一步坚定了看好中国的信念。正是在此基础上，我们一致决定，1999年财富全球论坛选址中国，具体地点定在中国经济最活跃的上海浦东新区。”本次年会引起了众多中外企业家、政界要人和知名学者的关注，大部分500强企业都已报名参会。 尼德姆称：“当我们即将跨入21世纪之时，在跨国公司首席执行官的未来蓝图中，中国无疑是首选。尽管面临亚洲经济的挑战，但他们对中国的兴趣之高却是前所未有的。这是一份献给充满活力的中国和上海的礼物。”本次会议的主办人财富相信，1999年的全球论坛在规模和质量上将超过以往任何一次。中国政府对本次年会在中国召开给予了相当关注。中国国家主席江泽民应允赴会，并于1998年11月18日为本届 财富全球论坛题词：“预祝一九九九年财富论坛年会在上海举行圆满成功。”财富杂志在今年8月出版的500强特辑里，用一个彩页刊登了这一题词。本次会议的东道主上海市政府为本次会议做了大量努力，专门修建了上海国际会议中心和浦东国际机场。有意义的是，1999年财富全球论坛的召开时间，正值中华人民共和国建国50周年大庆前夕。作为本世纪最后一次全球性工商界盛会，本次活动对中国企业和中国经济发展的作用不可低估。战略谋划 柯达全行业收购中国胶卷市场始末 汉高公司增资扩股案透视 摩托罗拉的本地化战略 百事可乐的市场竞争战略 微软中国在1999你按下按钮，其余由我负责柯达公司广告语与对手共享市场柯达全行业收购中国胶卷市场始末 1998年2月23日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商美国柯达公司出资38亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料厂。这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕。重振柯达 感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国的爱克发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已非富士莫属了。 柯达失势的原因在体制。长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬息万变的世界市场。其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元。 1993年底，柯达公司董事会举手表决，解除了ay Whitmore的董事长职务，56岁的裴学德（reorge Fisher）入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官（O），在商界享有很高声誉。裴学德上任伊始，便大刀阔斧进行改革。1997年12月，柯达公司董事会宣布，拿出10亿美元，在两年时间内，裁减1万名雇员。而在此前的9月份，公司已经砍掉了200个中高级管理职位。1998年，柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少1个亿。 裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以帮助打开日本市场，并建议美国政府考虑对进口的富士胶片增收关税。与此同时，柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。 1994年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司代表团来到中国，向中国政府表达了柯达的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，足以将世界影像市场扩大25；中国每秒多拍500张相片，便相当于多了一个与日本或美国相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月后，裴学德与朱基副总理达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判。争夺市场 美国柯达和日本富士是世界感光材料业的巨头，又是竞争对手。近年来，西方经济不景气，波及感光材料工业，使该行业的竞争日益激烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场的新途径。 目前，世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷37个，日本人31个，中国人01个，但中国感光材料消费的年增长速度则分别是美国的4倍，日本的5倍。预计到2005年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点，柯达、富士和爱克发纷纷把目光投向中国，希图扩大在中国的市场份额，进而垄断中国市场。 在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是具有一定基础的，共有天津、上海、汕头、厦门、无锡、辽原、保定7家感光材料工厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企业纷纷败下阵来，6家企业陷于停产和亏损境地，最多一家负债已达40多亿，只有乐凯尚余一丝招架之力。 洋货进逼中国市场的手段有三。其一，廉价销售。在美国本士，柯达彩卷的零售价格为5美元左右，在日本国内，富士彩卷大致也在这个价位上；国际市场批发价，柯达卖26美元，富士卖2美元；而到了中国的海岸价，柯达和富士只卖13美元。 其二，设立专卖店。柯达和富士凭借其雄厚的财力，在中国各地建立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训（旅游）等促销手段，强占国内零售市场。目前，柯达在中国设立的专卖店有3500多家，富士有2000多家，爱克发有500多家。 其三，合资控股。通过合资控股，可以就地生产，就地销售，增强竞争实力，控制中国市场，挤退外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资末果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后，选择了汕头和厦门为合资控股对象，并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权，以防其他外商与它们合资合作。 应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979年3月，广州艳芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上，凭着日本人的精明和执著，很快就超过了柯达。80年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市场占有率最高时曾达到48，直到1997年，富士在中国市场的占有率仍超过40，领先于柯达。然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎艰难起来。据北京一些富士专卖店的人士说，1995年来店冲洗的胶卷中，富士占80，但到1996年就只有60了。1998年一次由第三方作的市场调查表明，柯达彩卷在中国市场的占有份额已经达到48，首次超过富士。有人形象地称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯达、绿色的富士。在这场争夺战中，柯达的优势正在逐步显现。 然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”，这是柯达打败富士、最终占领中国市场的决定性一招。收购行动 80年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心。原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士已从后门悄悄溜入，占领了大半个市场。从80年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达和公元两个品牌已基本从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士。 就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感情，反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”，只有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔市场的目的。然而，谈判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从1994年到1998年，历时3年多，共进行了70多个回合的谈判。根据最后达成的协议，柯达出资38亿美元收购福达、公元和阿尔梅3家企业，由柯达、福达、公元3家公司联合组建柯达（中国）股份有限公司，柯达占股80，福达、公元各占10；由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无锡）股份有限公司，柯达持股70，阿尔梅持股30。 对中方来说，柯达并购案的好处在于：（1）解除了沉重的债务包袱；（2）提供了2000人的就业机会；（3）柯达将在未来的10年内向这些企业投资10亿美元；（4）柯达承诺在短时期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国和澳洲的一样，达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：（1）迅速取得本地化生产的物质基础；（2）可以进一步将产品成本降低15-20；（3）借助中方企业的力量，建立更好的销售渠道；（4）中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市场（这一条显然是针对富士的）。 此次并购分两步进行。第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别购并三家中方企业的资产（见下图）。第一步 柯达（中国） 柯达（无锡） 80% 70% 10% 10% 30% 公元 福达 阿尔梅 第二步 柯达（中国） 柯达（无锡）现金 资产 现金 资产 现金 公元 福达 阿尔梅 按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并购原有企业股权，并成为新企业的一部分，原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单，不涉及资产的评估，不需办理资产过户手续，节省费用和时间。资产并购则是指由原有企业出资产，并购方出现金，共同组成一个新企业，这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻，不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”。 柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照中外合资企业法，外商与中国企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是，所有重大决策必须取得全体股东一致同意，如有一方不同意，提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意，要么散伙的困境。这种方式显然不符合柯达的战略意图。 柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式，它所依据的法律实际上是只适用于中资企业的公司法。依据公司法，出资大小决定股东在企业的地位，大股东有决策权，小股东只能服从大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。 柯达此番得手，更增强了它在中国市场上的信心。柯达公司副总裁、大中华地区主席史伟富（avid wift）先生表示，柯达跨国公司在全球经营过程中，同行业间不仅有竞争，更需要合作，柯达将与对手共享市场。柯达将把它在全球各地研发出来的最好技术拿到中国，生产产品供应中国市场。要把世界各地最好的管理人员投放到中国，把先进的管理系统带给这些企业。同时也希望在中国的这3家工厂能成为亚洲市场的生产基地。柯达向中国政府的承诺是，在这里要做就做最好的。 点评 轰轰烈烈的柯达收购计划暂时划上了一个句号。人们之所以如此关注这一事件，是因为这是中国政府第一次允许一家外国公司收购一个行业。在惊叹之余，人们不仅要问，余下的国内企业怎么办？在柯达的全行业收购行动中，硕果仅存的只有乐凯一家（从这个意义上说，柯达执行的还不是真正意义上的全行业收购）。乐凯拒绝与外方合资，令人称道，也促人思考。 从实力上讲，乐凯是我国感光材料行业中最有希望的企业。乐凯有一支颇具实力的专家队伍，有各类高级专业人员1，400人，已开发出新产品100多种，其中主导产品（胶卷、彩色相纸和电影胶片）的国内市场占有率在20以上。1997年，经国家技术监督局检测，乐凯2彩卷各项指标已达到国际先进水平。1997年，乐凯实现销售收入47亿元，比上一年增长88；出口创汇911万美元，产品全部销往美国市场；当年实现利税3833万美元，比上一年增长9。1998年，乐凯彩卷的销售量比上一年增加20，市场占有率也提高到25。实践证明，在同国外厂商的竞争中，乐凯不仅没有被挤垮，反而成长壮大了许多。史伟富先生称，他本人曾参观过乐凯的生产车间，他个人对乐凯非常尊重，他认为乐凯的技术非常先进，而且管理人员都非常精明强干，照此发展，乐凯在中国市场上的固有地位不会变化。 乐凯的经验说明，民族企业不是完全没有希望的。然而，也要看到，乐凯面对的毕竟是世界感光业两个头号种子选手。感光行业的特点是高技术、高投入、规模经济，中国感光行业一年的产值只相当于柯达在科罗拉多一家分公司4个星期的产量，而这样的分公司柯达在全世界就有6家。柯达与国内同行业的联手，对乐凯的威胁比以往任何时候都大。 早在1994年柯达与中国谈判合资时起，乐凯就感到了生存危机。1997年，乐凯实施企业重组，进行股份制改造，公司于1998年1月22日在上交所公开上市。通过此次发行股票，乐凯共募集资金43亿元，乐凯表示将用这笔资金扩建营销网络，进行技术改造。乐凯称，完成这些计划后，乐凯的产品竞争能力将有极大提高，产品的市场占有率将增加10个百分点，彩卷生产能力将达到1亿卷，彩色相纸的生产能力将达到5000万平方米，可望实现与柯达和富士三分天下的宏愿。 令人欣慰的是，乐凯的计划已得到政府的认可。1998年8月，有关部门宣布向乐凯公司注入8亿元人民币，以补充其资本金的不足，据称这笔注资是一项总投资达32亿元的扩展计划的一部分。国家计委还对乐凯项目进行了可行性研究，包括开发新产品、扩大生产规模和增加销售网络等。 应当看到，乐凯的问题还很多，乐凯前面的路还很长。竞争的过程实际上也是一个学习的过程，柯达的全行业合资为中国同行带来了先进的技术、管理经验和营销手段，学习国外同行的先进经验应是中国企业的当务之急。尽管从价格上看，乐凯远远低于柯达和富士；从质量上看，乐凯也并不逊色于洋胶卷，但消费者宁愿购买洋货，就颇值得人们深思。1998年7月，一家研究机构在上海进行了一项追踪调查，结果表明，有“中国胶卷之王”称号的乐凯，几乎不被列入最常用的胶卷品牌之列。在没有使用过乐凯胶卷的被调查者中，70的人回答对乐凯“不了解”，其余的人则认为乐凯“知名度低”、“广告宣传不够”。 在现代市场经济中，营销是一个重要手段，出色的营销计划能够激发消费者的购买欲望，开发潜在的市场。相比之下，跨国公司十分重视利用各种现代营销手段千方百计争取顾客对其产品的认同。跨国公司不仅注重产品的售后服务，更注重产品的售前推介，在这方面柯达和富士远远胜过乐凯。 突出自己的品牌特点是洋彩卷的长项，柯达和富士在不同的市场上展示着自己各具特色的营销攻势。柯达对消费者说：“你按下按钮，其余由我负责。”并在世界各国、各地区尽情演绎“柯达一刻”，以怀旧、留住美丽的时光一类的诉求来引起消费者的共鸣。 富士则以日本人特有的圆滑，到哪山唱哪山的歌。在美国则大唱绿色之歌，俨然环保卫士；在香港则唱“靓”歌，让港姐频频作秀，宣称“哪里有靓人靓事，哪里就有富士”，这很合香港人讲排场的胃口。 柯尼卡在攻占台湾市场时，则让台湾著名演员一再演绎“拍人很出色，她抓得住我”。 但我们的民族彩卷呢？他们从来就没有回答过“我们该销售什么”的问题，在商业传播中，也几乎听不到他们的声音。“乐凯问题”引起国人的广泛关注之后，其代言人也只是一方面声称乐凯的质量好，另一方面对乐凯不受国人青睐愤愤不平，正是这个问题导致乐凯远离了消费者。有专家说：“其实乐凯并不缺乏高品质的产品，但低档次的营销观念却无助于形成强大的品牌。” 乐凯胶片股份公司现有职工1488人，其中管理人员42人，财务人员18人，生产工人986人，技术人员382人，而销售人员只有60人。从以上数据可以看出，乐凯公司的人员组成以生产工人和技术人员为主体，而营销人员占很少一部分，这是一种典型的生产型企业组织形式。而在当今的市场经济条件下，大凡成功的企业，其生产经营皆以营销为中心，以消费者的需求为导向，根据市场的变化及时做出决策。要做到这些，没有一定数量的高素质的营销人员是不可想象的。让我们再来看一看非常成功的伊斯曼柯达公司1997年的人员组成：该年公司共有员工34506人，其中分布在全球各地的营销人员为14256人，占其员工总数的413，难怪其能在世界范围内攻城掠地，尽显“柯达一刻”的风采。由此可见，我国的民族彩卷企业要想在激烈的竞争中收复失地，还必须改革企业组织形式，精简生产工人的数量，大力引进高素质的营销人员，实现企业的组织形式由传统的“橄榄型”（两头小，中间大）向现代的“哑铃型”（两头大，中间小）转变。 对乐凯来说，赶超目前还远不到时候，重要的还是学习。应用化学，应用于生活汉高公司宗旨互助互利 共同发展汉高公司增资扩股案透视 说起汉高公司（enkel），很多人可能不熟悉，但一提到宝莹洗衣粉，恐怕多数人都不会陌生。其实，宝莹只不过是汉高公司众多品牌中的一种，汉高与中方合资生产的洗衣粉还有天津加酶、威白、Fa（花）、桂林、天天、海鸥等许多品种。除日用化学用品外，汉高还以生产工业清洗剂和粘合剂闻名世界。 汉高进入中国市场较晚，开始也比较谨慎，但公司采取蚕食政策，通过增资扩股，由小到大，由弱到强，在中国市场上占有份额不断扩大。据中国化工报报道，1997年汉高生产的洗涤用品在中国市场的销售额达到222万吨，占据中国洗涤剂市场的10，在四平汉高的所在地东北，汉高洗涤产品的市场占有率已达到35-40。扩张之路 说起来，汉高公司的历史可以追溯到120多年前。1876年，德国人弗里茨汉高建立了一家日用化学工厂，生产清洁剂和洗涤剂产品。1907年，汉高公司以硼酸盐和硫酸盐为主要原料，在世界上首次发明了自作用洗衣粉，公司取两种化学原料的字头，将其命名为宝莹（Persil）。实践证明，宝莹具有见效快、洗涤效果强的特点，能够大大减轻家庭主妇的劳动，因而受到公众的欢迎。宝莹为汉高带来了滚滚利润，汉高的声誉日胜一日。 经过一个多世纪的发展，汉高的研究与开发能力不断增强，产品范围不断扩大。到目前为止，汉高已能生产1万多种产品，这些产品涉及6大类： 家用洗涤清洁剂 金属化学用品 民用及工业用粘合剂 美容护肤用品 油脂化学品 工业（机构）卫生用品 汉高集团的投资遍及世界60多个国家，投资企业超过300家，雇员5万多人，其中海外员工3万多人。汉高集团的主要市场在欧洲、南北美洲和亚太地区，其海外收入占集团总收入的70以上。1997年，汉高集团的总销售额达到201亿马克，被财富杂志评为世界同行业最受推崇的公司。 汉高公司注重走收购兼并之路，这是它迅速发展壮大的一个重要原因。19世纪末，汉高通过收购莱茵硅酸钠厂，进入化工原料生产领域。1917年收购了atthes Weber公司的一家生产碳酸钠的工厂，进入碳酸钠生产领域。30年代，汉高分别收购了两家生产合成洗涤剂的工厂，这使它成为世界最大的合成洗涤剂生产厂家。 进入80年代以后，汉高的收购兼并活动不减当年。1980年和1987年，汉高收购了美国化学品公司（mchem Products）和美国帕卡化学公司（arker Cemical o），这两家公司加入汉高后，与原3部合并，组成金属化学部，从事金属表面处理产品的研究、开发、生产和服务，一跃成为该领域的世界头号厂家。1991年，汉高集团收购了德国泰罗松（Teroson）有限公司的粘合剂、密封剂和抗腐蚀剂业务，成为世界上该行业的最大制造商。活跃在中国 凭借自身优势，看准市场空白，汉高把目光瞄准了中国。也许是出于日耳曼民族的小心谨慎心理，汉高起初在中国的投资规模不是很大。作为试探性行动，汉高于1990年分别在上海和广州，投资成立了两家小型合资生产企业，生产金属表面处理剂。大众汽车公司、标致汽车公司以及美特容器公司成为它们的忠实用户。这两家企业投产之后，开始效益不是很高，但产量上得很快，销售额连年递增，超出了汉高的预料。于是，一个更加大胆的投资计划在汉高管理层中悄然酝酿。 汉高在中国开始大规模投资的标志，是1993年与天津合成洗涤剂厂合资，成立了天津汉高洗涤剂有限公司，该公司的总投资额为3000万美元，汉高出资45。由此开始，汉高在中国各地相继进行大规模投资活动，将一个个著名品牌推向市场。除生产性企业外，汉高还于1995年成立了从事贸易活动的汉高（天津）国际贸易公司、从事投资活动的汉高（中国）投资有限公司。迄今为止，汉高在中国先后投资了15家企业，投资额超过3亿美元，汉高在中国投资企业的员工超过5000人。据称，中国是除欧洲外，引进汉高全部6大类产品的惟一国家。 汉高（中国）投资有限公司的成立，标志着汉高在中国投资系统化的开始。该公司负责协调指导汉高在中国的业务，向合资企业提供财务、人事、信息管理、公关和法律方面的支持，实际上是在发挥汉高在中国的“前线指挥部”的作用。汉高希望借助该公司的力量，调整在中国的生产、市场销售和技术开发活动，使其在中国的十几家企业形成一个统一的、具有强大竞争力的经营整体。 汉高公司有一句名言，叫做“应用化学，应用于生活”，这是汉高前辈留给后人的创业宗旨。进入中国市场以后，汉高本着这一宗旨，凭借其先进的技术、科学的分销网络以及高级专业人才的优势，不断把优良产品推向市场。汉高不仅将其国际名牌“宝莹”、“Fa花”引入中国，还投入大量资金发展国内品牌，如“光明”、“可蒙”、“孩儿面”、“天津加酶”等，受到中国百姓的喜爱。汉高通过市场调查了解客户的需求，研制符合客户要求的产品，以高质量的服务赢得了客户的信赖。增资扩股 尽管汉高进入中国市场较晚，开始时投资额也很小，但近年来市场占有规模迅速扩大，其原因之一，就是走增资扩股之路。通过以下两个案例，我们可以看出汉高是如何增资扩股的。 案例一：上海汉高化学品有限公司（简称上海汉高） 上海汉高是汉高集团在中国投资的第一个合资企业。中方是上海桃浦化工厂，主要生产清洁剂、双氧水、合成樟脑和松节油，有职工1100人。该企业是老厂，但由于缺乏资金，技术水平长期上不去，产品形不成气候，工厂希望寻找有实力的大公司，通过合资摆脱困境。汉高公司则希望利用上海桃浦生产金属表面处理产品的能力，为就近的大众汽车生产金属表面处理剂，于是双方一拍即合，走合资之路！ 上海汉高总投资330万马克，中方投资者除上海桃浦化工厂外，还有上海化工进出口公司。三家的股权结构为：上海桃浦45，上海化工5，汉高集团50。上海桃浦的资金来源主要是银行贷款。 新公司于1990年7月成立，1992年5月投产。公司投产后，销售额逐年递增，当年达到630万人民币，1993年达到850万，1994年达到1160万。但由于新公司开办之初投入较多，企业一直处于亏损状态，双方在这一问题上出现分歧。汉高的目标是开拓市场，打开产品销路，所以认为必要的投入是应当的，开始阶段亏损是正常的。但中方的意图是，通过合资搞活企业，迅速分红赢利，还上银行贷款，否则每年30多万的利息就吃不消。 如何解决这一矛盾？双方经商议，决定采取转让股权的办法，由汉高集团收购上海桃浦的部分股权。经过多次谈判，1995年8月，上海桃浦向汉高转让35的股权，转让价格为900万元人民币。股权转让后，汉高在公司中的股份达到了85，上海桃浦尚余10，上海化工仍旧是5。（见表6） 表6 上海汉高股权构成 中方汉高集团合计原始构成5050100转让后构成1585100 双方对这次转让行为均表示满意。上海桃浦手头有了宽裕资金，减轻了压力，不仅支付了银行本息，还可用这笔钱进行其他项目的投资。汉高通过收购，掌握了公司控股权，今后基本上可以按照自己的意图进行独立决策了。 案例二：天津汉高洗涤剂有限公司（简称天津汉高） 天津汉高是汉高集团在中国投资的第一个大型项目。中方合作伙伴是天津合成洗涤剂厂（简称天津合成）。天津合成在国内洗涤剂行业具有一定的声望，1992年的销售额在全国化工行业排名第58位。但随着90年代以后市场竞争的激烈，该厂希望能同外方合资，以引进先进技术，提高产品档次，增加企业发展后劲。汉高集团看中天津合成在国内的实力和地位，希望通过合资将汉高品牌与中国品牌结合起来，走一条迅速占领中国市场的捷径，于是双方决定合资。 新公司总投资2999万美元，天津合成出资比例为70，汉高集团为20，另10为德国国家发展银行持有。天津合成主要以厂房、设备等有形资产投入，德方均以现金形式投入。 合资企业于1993年初成立，当年投产，主要生产改进型的天津加酶洗衣粉和引进的宝莹洗衣粉。投产后，产量和销售额连年递增，但赢利却比以前下降，主要原因是，广告费投入过多，以前天津合成每年广告费不过数百万元，现在每年要拿出3000万元的广告费。另外，中方提出，广告费主要用于宝莹，而不是天津加酶。汉高认为，要想让产品占领市场，必须大力宣传。关于“偏爱”问题，德方的解释是，用老产品挣的钱为新产品做广告是正常的经营方式。 经过协商，双方都同意通过转让股权的方式来解决这一矛盾。1994年，汉高集团投入750万美元，收购中方25的股权。1995年，双方开始探讨第二次转让股权问题，经过近一年的谈判后，汉高集团出资1200万美元，又购去中方25的股份，从而使自己在合资企业中的股权达到了70，天津合成还剩下20，德国发展银行仍持有10。（见表7） 表7 天津汉高股权构成 天津合成德方合计原始构成7030100第一次收购后4555100第二次收购后2080100 天津合成通过两次转让，在合资企业中的股权比例下降到20%，但获得了近2000万美元的资金，根据转让协议，中方用这笔钱上新项目，为合资企业生产三氧化硫和苯磺酸等洗涤剂的上游产品，实际上是配套投资。汉高集团通过收购，获得了企业的控股权，实现了“一个司机驾驶”的目的。 点 评 跨国公司在海外进行投资一般都倾向于控股，其目的，从根本上说，就是为了更好地实现自身的战略意图。这一点在中国当然也不例外，而且有统计资料表明，近年来跨国公司在华投资企业中，实行控股的越来越多。 具体说，跨国公司在华投资控股的目的有以下几方面的考虑： 一是跨国公司投资项目金额大、合作期限长，相应的，风险也大。它们一方面希望通过与中方合资来降低风险，另一方面又希望能够控制企业的发展方向，保证最佳收益。 二是对其技术进行有效控制。特别是在高新技术产业中，跨国公司进行控股的比较多。这样做可以达到有步骤转移技术的目的，同时保证核心技术不外泄。 三是减少文化冲突。在合资企业中，由于存在文化差异，易发生冲突。跨国公司为了有效贯彻自己的意图，希望通过控股来解决这一矛盾。文化差异越大，控股的意愿越强烈。有调查表明，欧美公司要求控股的比较多，而属于东方文化的日、韩、港澳台企业实行控股的相对较少。 汉高公司与中方合资，是希望利用中方已有的阵地，转移技术，开发新产品，扩大产品在中国市场的份额。但在企业运行过程中，发现自己的意图不能很好贯彻实施，于是提出增资扩股方案。在汉高的案例中，上述三种因素都存在。 至于跨国公司控股的方式，一般说来有以下几种： 一步到位方式。绝大多数跨国公司都采取这种方式。其要点是，中外双方在合资时，就股权比例问题进行协商，达成一致意见后写进合资协议中，具有法律效力，不能随意变动。控股包括绝对控股和相对控股两种，前者指控股比例在51以上，后者是指在股东众多情况下，一方股权比例最大，占据相对优势。 追加投资方式。即通过逐步蚕食股权而达到控股的目的。在一些成立较早的合资企业里，中方控股的比较多，经过一段时间的发展，企业前景显露，外方要求增加投资，中方由于资金紧张，不能同比例增资，只有出让部分股权，让外方扩股。汉高公司采取的就是这种方式。分析起来，汉高公司一开始只占有少数股权，原因恐怕还是谨慎心理在起作用。但企业运作起来以后，比较理想，于是汉高就动起了增资扩股的念头。 纯粹的收购兼并活动。近几年，跨国公司通过纯粹的收购活动进行控股的日渐增多。人们熟知的香港黄鸿年收购案即属此例。1992年，黄鸿年的中策公司在内地分别收购了太原橡胶厂和杭州橡胶厂55和51的股权，然后在百慕大注册了一家“中国轮胎控股公司”，在纽约上市。又将募集的资金用来收购控股重庆、大连、银川三个橡胶厂。还有，1995年，日本五十铃和伊藤忠联合购入北京北旅4200万法人股，达到控股目的。与此同时，美国福特汽车公司通过认购江铃股80的股权，实现了对该企业的控股。在几年前的“利用外资大讨论”中，有人曾指责跨国公司在华投资控股是“居心不良”，并举例说跨国公司占领了某行业多少多少市场，致使洋货泛滥、国货萎缩。应当说，这些人的指责不是没有道理的。但问题是，在世界经济一体化的今天，再拿民族工业的挡箭牌来抵御外资是没有用的。跨国公司要赢利，就要到世界各地去投资，为了实现自己的战略意图就要谋求控股，这是符合经济规律的，是理所当然的事。对中国企业来说，利用跨国公司的资金、技术、管理、品牌等方面的优势，进行技术改造，提升产业水平是扭转不利局面的最佳选择。跨国公司一般都是具有多年发展历史的世界著名大公司，在合资过程中，能够学到它们的先进经验，增强企业自身的竞争能力。单纯谈论“谁利用谁”是没有道理的，多少有些感情用事的成分在里面。如果说利用，实际上是相互利用，是一种互助互利、共同进步行为，没有什么不好的。汉高公司与中国企业合资并实现控股以后，产量和效益大增，双方都受了益，就是一个有力的说明。在利用外资问题上，如果谨小慎微、人为划很多框框，只能是束缚自己的手脚，到头来坑了自己。 摩托罗拉在中国的投资是成功的。在全球所有的摩托罗拉子公司中，中国的公司发展最快、效益最好、市场潜力最大。 摩托罗拉公司董事长 盖瑞吐克（Gary Tooker）以中国为家摩托罗拉的本地化战略 摩托罗拉，一个中国家喻户晓的名字。1992年6月，摩托罗拉落户天津经济技术开发区，此后，它以惊人的速度向全国发展。据称，目前中国老百姓使用的寻呼机中，每10个就有8个是摩托罗拉产品，手机每3个就有一个是摩托罗拉生产的。到1998年底，摩托罗拉在中国的投资总额已达到12亿美元，是美国在华投资最多的企业，也是电子工业领域在华投资最多的外资企业。最近该公司又决定，在2000年前，将投资增加到25亿美元。战略转移 摩托罗拉的前身是诞生于本世纪20年代的“高尔文制造公司”，该公司最初生产汽车用收音机和电池代用器。二战期间接受政府订货，生产无线电话机和FM 便携式无线电话收发机。1947年，公司更名为摩托罗拉公司，其通讯产品扩展到民用领域。 60年代，摩托罗拉产品开始大规模进入国际市场，并且在一些主要国家和地区建立起自己的生产基地。六七十年代，摩托罗拉的出口市场主要面向欧亚地区，生产基地主要建在亚洲特别是东南亚一带。1984年，摩托罗拉高层人士分析了亚太地区的形势，作出了一个具有战略性意义的决定，这就是进入中国市场。 摩托罗拉公司总裁罗伯特高尔文于1986年秋访问了中国，他惊异地发现，中国到处都在蓬勃发展，而相比之下，通讯设备却是那样的落后。惊异过后，他有些喜不自禁，摩托罗拉施展拳脚的机会来了！次年，摩托罗拉在中国设立了代表处，接下来成立了摩托罗拉中国委员会。摩托罗拉将在中国的战略目标定义为：“整体投入，全公司参与；投资建立一个世界级的企业，使之在世界范围具有竞争力。”就这样，一期投资12亿美元的摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津破土动工，这是一家独资的生产型企业，主要生产寻呼机、手机、半导体器件以及汽车电子配件等，以后又连续两次追加投资，使总投资达到了10亿美元。1996年，摩托罗拉在北京设立了一个投资性公司摩托罗拉（中国）投资有限公司。与此同时，摩托罗拉与中国的其他合资合作项目也相继上马，到目前为止，摩托罗拉在中国已经建立了7家合资企业。（见表8） 摩托罗拉在华投资得以成功，最重要的原因，就在于它实行了一套扎根中国的本地化战略（localization）。据摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生透露，摩托罗拉针对中国国情，制定了在中国发展的“四大业务方针”，这就是：继续扩大投资和加速技术转让；人才本地化；产品国产化；加快合资合作步伐。赖炳荣先生认为，四大业务方针的核心思想，是“以中国为家”，这实际上体现的正是摩托罗拉在中国的本地化战略。 表8 摩托罗拉在中国投资的企业 企业名称成立时间地点产品（服务）摩托罗拉（中国）电子有限公司1992天津通讯产品及零部件摩托罗拉（中国）投资有限公司1995北京投资服务乐山-菲尼克斯半导体有限公司1995乐山半导体器件上海摩托罗拉寻呼产品有限公司1995上海高速率LEX寻呼产品杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司1996杭州CDA移动电话机杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司1996杭州CDMA系统设备上海摩托罗拉汽车电子有限公司1996上海汽车电子控制装置北京华民智能卡制造有限公司1997北京智能卡北京华民智能卡系统制造有限公司1997北京智能卡系