银行管理咨询书(ppt 104页).ppt

交通银行建立营销型零售银行管理咨询项目建议书 2004年3月 保密和版权声明 本项目建议书为新华信与交通银行 以下简称 银行 的机密文件 未经对方书面同意 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权 受法律保护 未经新华信书面许可或授权 任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用 复制 修改 抄录 传播或与其它产品捆绑使用销售 对任何侵犯版权和泄密的行为 以及由此对新华信造成的经济损失 新华信公司保留追究其法律责任的权力 客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定 对本项目建设书如有任何疑问 请与新华信联系 联系人 杨晨010 64606868 312yangchen 董巍010 64606868 332dongwei 该项目建议书基于我们对银行需求提出的初步设想 这些初步设想是在对交通银行极其有限的了解基础上提出的 远不是新华信的最终结论 我们认为 要提出既有前瞻性 又切合银行实际的管理咨询方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 具体情况的详细分析 3 客户 顾问间的充分沟通 4 基于事实的数据分析 5 过去经验的充分参照 6 管理工具的创造性运用 7 切实可行的评价建议 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点 在进行上述工作的过程中 我们会不断检验 修正甚至推翻开始的判断 并最后逐渐形成切实可行的适合银行的咨询方案 重要说明 一 项目背景及初步分析二 项目总体思路三 项目工作步骤 内容和成果四 项目计划安排和运作方式五 新华信咨询案例六 新华信简介 目录 商业银行组织结构内部不同层面面对不同层面的管理问题和指标体系 社会公益 新华信将建立一套金融企业的评估指标体系对银行的综合竞争力进行评估 指标体系 短期目标 公司战略执行力度 风险管理 资产管理 股本结构 董事会对管理层的授权和问责制度 信息披露的规范性 中小股东权益的保护 品牌知名度 市场占有率 稽核 企业文化 人力资源 信息化 公司战略 财务指标 管理水平 治理结构 市场 盈利能力 流动性 资产质量 资本充足率 决策机制 对公业务 对私业务 中期目标 长期目标 创新能力 当前典型的中国商业银行功能型组织机构不适应市场发展要求 以市场需求为前提的跨国商业银行总行 分支机构内部经营管理矩阵式组织框架图 金融机构价值链分析金融机构比较分析金融机构竞争地位分析金融机构面临战略问题分析金融机构目前战略运行效果分析金融机构成本构成分析金融机构核心竞争力分析金融机构利益相关者分析金融机构内部要素矩阵及柔性分析金融机构生命周期矩阵分析 金融机构活力分析金融机构经营力分析金融机构经营条件分析金融机构内部管理分析金融机构能力分析 潜力分析金融机构素质分析金融机构特异能力分析金融机构资源分析金融机构资源竞争价值分析 新华信将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境 新华信对银行内部能力的分析注重于确定目前的经营状况和企业的核心竞争能力 新华信认为 股本结构等因素是公司治理结构评估的重要指标 一般地 主要从以下几个方面对公司治理结构作出评估 股本结构 来源 分散程度股东权利与保护 大股东与中小股东的利益关系决策机制董事会对管理层授权经营的目标和问责制度将股东及其代理人的经济利益与金融风险防范信息披露的规范性激励机制与公司治理效果储蓄人和投资人权益的保护 目前 国内的金融机构在治理结构方面与改革前的国有企业并无二致 建立完善的公司治理结构仍要走很长的路 目前 通过上市推进治理结构改善的建行和工行在这方面正在进行尝试 其中公开 公平 公正地选择合格的境内外战略投资者具有重大意义 企业总体战略规划的重要内容 主要内容 1 公司发展宏图及五年战略目标2 宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁3 本公司现状分析各业务专业公司情况 业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势 弱点 4 公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组 放弃哪些业务 进入哪些新业务 各业务单元的发展侧重点主要战略举措 关 停 并 转 合资 兼并5 财务目标预测总销售额投资资本回报 ROIC 6 主要资源需求预测资本投资人才7 和前一年战略规划的差异及总结 示意 新华信认为 混业经营后 金融机构的产品战略的决策决定于市场吸引力和竞争环境的有利程度 票据业务 存款业务 竞争环境有利程度 产品 市场吸引力 外汇产品 高 中 低 低 中 高 表示适合进入 表示比较适合进入 表示要慎重分析是否应该进入 基于财务指标的银行竞争力分析模型 流动性 保持好的流动性是银行稳健经营的前提 流动性不足可能导致银行支付风险的出现 保持好的流动性是银行稳健经营的前提 流动性不足可能导致银行支付风险的出现 流动性比率 流动性比率反映了银行的安全性 银行需要持有较高的流动性资产以保持流动性能力 存贷款比率 存贷款比率是商业银行的贷款余额与其存款余额的比率 存贷款比率越高 意味着银行流动性越差 但也不能过低 超额的流动性有机会成本 盈利能力取决于银行的基于市场需求的产品研发能力和营销力度 资产利润率 该指标反映银行资产的获利能力 资本利润率 该指标反映银行资本的获利能力 人均利润率 反映人均创利能力 利息回收率应付利息充足率利息收付率 综合反映利息回收和利息支付两个指标 反映了银行利息的收支情况 该指标基本可以说明我国银行的基本收入和支出 以及银行利息的使用情况 资产质量 资产质量的高低是衡量金融机构经营管理水平和竞争力的重要指标 不良贷款率逾期贷款率呆滞贷款率呆账贷款率加权风险资产抵补率 资本充足率 资本充足率用以衡量银行最终清偿能力 资本充足率 保持正常的资本充足率关键是建立起一种正常的资本补充渠道 依靠国家注资不是长远之计 资本充足率高意味着银行抵御风险的能力较强 提高银行竞争力 另一方面 太高的资本充足率可能影响银行资金运用的扩大 降低银行竞争力 存款增长率贷款增长率以上两个增长率指标可综合为存贷款增长率指标 主要反映了银行的资金来源和运用的主要渠道 是目前衡量国内银行资金实力的有效指标 新华信认为 对管理层的科学评估应来自多个方面 管理团队成员结构管理层决策机制管理层水平管理层职能是否分工明确对管理层的评价 定性 定量 来自董事会来自员工考核方法激励机制等 金融行业客户争夺战的加剧 促使零售业务成为各企业竞争的焦点与发展趋势 传统业务 收益增长 传统公司业务带给企业的收益不足40 传统公司业务增长逐步放缓 利润趋于平均 利润增长减缓公司业务风险集中 易形成呆坏帐 传统营业网点 客户主要为低端客户 80 的客户只创造20 利润深度开发 优质客户占比和个性化需求满足程度较低 客户网点资源占用多 客户平均维护成本较高 综合贡献率较低 各类业务自成体系 业务部门之间客户信息封闭网点业务提供单一 基础业务服务 零售业务 发达国家 零售业务收入已占银行收入30 以上 国内不足10 零售业务快速的增长 正成为新的利润增长点零售业务风险分散 坏帐率低 零售业务 虚拟 方式成本远低于传统营业网点零售业务的精细化 差异化客户开发 20 的客户创造80 利润 虚实网点结合 客户经理制相成完整服务体系 提供多业务的个人帐户管理各种零售渠道提供多种服务内容和咨询指导服务 注 为焦点标志 客户奉献 业务多元化 而零售业务的打造 也给金融企业提出了诸多方面的要求 集中体现为整合营销与整体营销的要求 银行为例 产品 服务 客户资源 激励机制 人员队伍 零售产品如电子银行 银行卡 个人理财等各行之间产品非常相似 客户的选择往往是基于方便的其他因素 因此产品服务要随客户需求的变化而变 方便快捷 服务优质 不断创新是取胜之道 新客户资源的发现能力 老客户资源的保持与挖掘能力 了解客户的真正需求 提高客户的忠诚度 寻找真正的幼稚客户是关键 建立强大的前台综合营销人员队伍 后台专业化支持人员队伍 及以上的人力资源的招聘 培训 选拔等综合管理 建立一套有利于激励以上人员工作积极性绩效考核体系 营销模式 建立以客户为导向的 有利于支撑业务战略的营销模式和营销体系 及符合营销模式的组织机构 业务流程 建立以客户为导向的组织架构 是国内金融机构长期发展必须解决的战略性问题 组织结构的三个台阶 对比以上要求 金融企业 银行 目前存在以下问题 1 2 5 4 没有统一的营销中心储蓄 住房 银行卡 电子银行等产品营销活动相互独立 没有整合为统一零售业务的产品线和产品组合 营销活动没有系统性 缺乏规划有些银行即便成立了整合各项业务的零售银行 但营销活动依然是随意的 产品宣传需要了 才进行营销活动 没有系统性 缺乏完整的营销策略 营销指标压力大 营销人员激励缺乏 市行与支行绩效考核问题银行目前的营销依然是营销指标推动产品销售 行业竞争加剧 使营销指标的完成难度大 营销人员感觉压力大 业绩收入与后台人员差距小 缺乏激励 具体产品的营销不知道如何策划 基本依赖经验如个人理财业务 电子银行业务等 产品的营销基本是经验性的关系营销 缺乏完整的市场调研 产品定位 媒体宣传 人员培训等一系列的营销策划活动 3 客户资源保持和挖掘能力不够 客户经理没有发挥应有作用客户经理队伍的客户资源利用开发的主要力量 在零售业务 个人理财业务中也是最主要的力量 目前客户经理的素质 销售技巧 激励都不到位 分析归类以上问题 新华信认为是银行零售业务发展中的问题 需要在营销体系 绩效考核体系方面逐步改进和完善 1 没有统一的营销中心2 营销活动没有系统性 缺乏规划3 客户经理没有发挥应有作用4 具体产品的营销不知道如何策划 1 客户经理激励缺乏2 营销与后台支持人员的不同薪酬 考核没有标准3 职能部门与业务部门的绩效考核不统一 问题分析归类 营销体系 目标 保证 绩效考核体系 问题归集 存在问题 具体问题重点 个人理财业务营销 客户经理队伍管理 具体产品营销策划 客户经理薪酬激励 客户经理业绩考核 营销 支持人员考核 中国商业银行普遍的导向使得整体的营销能力和营销服务能力低下 未来加大客户导向 提升客户的营销和服务能力将成为商业银行提高竞争力的重要方式 咨询 主动销售 被动销售 售后服务 ATMs 互联网 电话中心 打出电话 电话中心 打入电话 中介 客户经理 直销 网点 邮递 具有功能部分具有功能 日常业务 交易 通过中资银行和外资银行人力资源管理现状对比 可以发现中资银行人力资源管理有很大的提升空间 中资银行 外资银行 绩效管理 薪酬与激励机制 员工能力素质 缺乏完整系统的绩效管理制度绩效考核结果和薪酬与激励没有明确的关系 具有科学的人力资源管理理念和运行体系绩效管理过程中贯彻 以人为本 的思想 注重全方位的考核员工 分配方式不透明 平均主义严重激励机制和手段比较单一 没有正视员工的客观需求 无法有效激励员工 根据绩效考核确定员工和部门的薪酬 体现了公平 公正和客观激励机制灵活 不受国内政策约束 对员工的能力要求和与岗位的匹配程度没有明确规定没有明确的员工职业发展规划 员工发展没有连续性 具有明确的能力要求体系 并与考核和薪酬体系相配合公司内部具有明确的发展体系 并与行业内其他企业具有可比性 新华信期望通过咨询项目解决问题 帮助银行达到如下目的 短期目的 建立完善系统的营销管理体系包括营销计划 营销管理机构 营销管理程序 营销预算管理建立完善直销队伍建立完善客户经理管理体系具体产品营销过程策划的实战完善绩效管理和薪酬激励体系解决绩效及薪酬体系中不能有效促进营销目标达成及内部管理要求的问题及体系构建项目培训与实施阶段的辅导提高核心人员素质与实施能力长远目标 在竞争日益激烈的金融市场环境下保持稳固持续的增长和发展帮助银行建立能持续改进 不断调整的营销管理体系通过项目参与培养能自主规划营销体系与绩效体系的内部管理人才 一 项目背景及初步分析二 项目总体思路三 项目工作步骤 内容和成果四 项目计划安排和运作方式五 新华信咨询案例六 新华信简介 目录 新华信为交通银行建立营销型的组织架构 新华信为银行制定的解决方案是基于以下的发展战略 营销模式 组织机构和人员激励之间的关系 发展战略 营销模式 组织机构 人员激励 阐述银行对客户的价值定位 成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计要有战略规划 人力资源规划和预算规划的流程 明确银行运作的营销模式和客户服务模式建立市场和客户导向的营销运作机制确立销售管理体系 明确各部门和岗位的职责要求通过严格的管理和控制确保工作流程顺畅运行确保公司的组织机构符合发展战略的要求 确定人员能够按照公司的要求进行工作严格界定员工的工作标准根据员工的具体表现进行考核和奖惩 以达到激励员工的目的 项目工作过程 新华信怎样提升金融机构的管理水平 管理诊断 营销管理体系设计 绩效考核体系设计 根据优化营销模式 调整组织机构及业务流程 优化绩效考核体系建立客户经理绩效考核及薪酬业绩体系具体绩效考核方案设计策划 对银行现有的营销管理体系进行分析优化营销管理模式建立营销管理体系建立客户经理管理体系设计重点产品营销策划 如 银行卡 提供与项目相关的增值培训与方案实施的指导 客户经理销售技巧 绩效考核体系与方法培训 营销体系培训 对银行所处的内外部环境进行分析和诊断对银行现有业务战略和业务情况进行梳理和分析根据分析结果 得出银行的诊断结论 作为体系设计基础 培训与实施辅导 同时要考虑银行业务的具体状况 进行三层面业务规划 如何利用三层面的业务进行市场的拓展和保持持续的竞争优势 银行的业务组合 银行的竞争力 改进业务的前景 发展或稳固成功 撤资 清理 建立 能力或撤资 强 弱 弱 市场份额产品范围相对成本地位 市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒 与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力 强 个人金融产品 企业金融产品 市场吸引力 其他 第一阶段 进行综合管理诊断 明确银行的类型 产品 业务 内部管理模式 业务战略等 发现营销体系中存在问题 市行 省行 总行 支行 网点 操作层 决策层 管理层 战略层 业务现状 等等 等等 第二阶段 在以上理念建立 问题诊断基础上 从以下三个方面着手解决营销中存在的问题 营销活动需要统一的规划和预算 客户经理的作用有待发挥 营销活动需要前期的市场调研 营销工作需要完善的管理体系和方法 营销活动的效果一般 营销活动的实施需要加强监控 客户信息资源需要有效共享 营销活动需要有效评价 有必要成立营销管理中心 各部门的营销努力需要整合 客户经理的素质有待全面提高 客户经理需要有效激励 并提供职业发展道路 营销管理组织构建 营销管理职能落实 营销管理机制完善 构建体系落实职能建立机制 新华信将根据银行的状况 为银行确定相应的营销管理体系设计 现状 网点为主的渠道 未来 各种主动销售渠道 专职销售队伍 电话银行 直邮 中介 网上银行 基本上以网点为销售渠道主要是被动销售全行范围内没有专职的零售销售队伍未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式网点是 全能服务银行 销售 服务 后台处理 保管箱等业务全部在分行本行有许多ATM放置于网点内 限制了客户的使用 客户经理 网点 XX银行 其它 同时还将为银行建立新的客户服务模式 产品 服务 分销渠道 客户 客户经理 资产组合 若余额 5万美元则免费提供 主要是共同基金产品和第三方年金产品首要的银行业务 投资组合管理服务 零售分行网点共同基金销售人员电话银行 中心自动柜员机英特网 每名个人金融服务人员服务大约450名客户储蓄和投资产品专家一流的私人银行经理 以客户为基础的服务 客户识别 依靠分行 存款额前20 的客户通过客户数据库 零售网点推荐 销售人员来获得 以高效率的递交渠道为特殊客户群提供定制产品与服务 价值定位 目标客户群 大众富裕人群 25 000元 25万元 高净值阶层 拥有100万 500万元资产或收入 25万元 网点 企业银行业务 法律事务所进行推荐 提供全面的私人银行服务资产管理信托管理证券借贷全面证券买卖交易服务个人托管退休金管理机构指数基金管理 私人银行 特设分行数量有限独立的电话客户服务中心 每个客户经理约有120 150个客户关系每个信托管理员约有300个客户关系 上层富裕人群 25万元 100万元及年龄较大的富裕客户 拥有大于500万元资产的客户 历史上来自于信托单元的客户关系 私人银行 家庭分部 最好的银行客户经理 建立整合营销体系 统筹内部营销资源 提高银行的品牌形象 网上银行 电话银行 银行卡 企业个人贷款 储蓄投资产品 跨产品跨部门营销小组 代理 目标客户群锁定 市场调研 形象包装 品牌推广 我们将建立零售业务模式 其核心是银行个人业务的整合营销 与直销队伍 客户经理 外部 与产品经理 内部 的整体营销 零售银行 电话银行 住房信贷 电子银行 银行卡 客户经理 网点柜员 个人理财 个人投资等 理财顾问 一般客户 中端客户 高端客户 营销队伍管理 聘用制度 激励机制 信息系统管理 销售记录数据库 现有和潜在客户数据库 销售业绩管理 营销培训 客户经理管理系统 绩效考评 销售队伍管理目标在于建立和完善 学习性组织 实现知识共享 银行销售人员管理系统 业绩管理 客户数据库 全国客户经理销售排名 分项 提成数据和计算销售管理层指示客户经理个人资料 客户管理资料 现有 潜在 联系纪录生日 家属提示 企业内部网 公司文化集团内部资源共享联系方式工作手册 流程 通过分析 新华信将对银行现有组织结构进行优化 行长 消费贷款 房贷 信用卡 支援系统 理财 中型企业 大型企业 个人 业务服务 处理 企业 支付客户服务报表资讯科技 风险管理人力资源财务规划 客户业务部门 利润中心 产品业务部门 利润中心 非业务部门 成本中心 新华信对组织结构的优化将遵循八大原则 基本原则 零售银行业务 投资管理业务群 WellsFargo银行 批发银行业务和房地产 产品业务单元 投资业务群 网点银行业务 分销选择 汽车贷款企业银行业务个人支票信用卡与消费贷款住房按揭业务 保险投资管理退休产品等等 网点网络 24小时银行 WellsFargoDirect 智能卡加州以外的客户获取 储蓄和投资部 私人银行业务部 其它 大众富裕人群 2 5万美元 高净值客户 HNW 收入 25万美元 资产 一百万美元 信托单元 资产管理企业银行业务共同基金和银行业务服务退休计划与投资系统与运营部 商业 公司银行业务公司银行业务分销房地产金融 在进行组织结构优化的同时 将充分借鉴国外先进银行的组织模式 以WELLSFARGO的组织结构为例 服务大众零售客户 不设置专门针对特定客户的单元 专门服务大的零售客户 公司客户服务单元 根据银行的不同业务现状与目标 整合营销策略按产品价值含量分阶段实施 网上银行 电话银行 银行卡 企业个人贷款 储蓄投资产品 代理国际业务 第一阶段 离柜业务 第二阶段 传统业务 可以考虑的营销手段个人面访电话直销邮件直销柜台促销社区演示产品推介会广告户外招牌礼品包装电信联盟网络捆绑销售免费培训推销 增值服务 高端客户 客户定位 产品定位 营销手段 客户关系管理 中端客户 普通客户 个人理财服务投资信用卡个人贷款储蓄 个人销售促销活动电话营销促销活动广告促销活动 贵宾关系管理知识更新管理柜台 网络银行 ATM 关系营销 整合营销模式应从客户定位入手 进而到产品定位 营销手段和客户关系管理 零售业务的营销在整合营销之外 需要进行产品经理主导的内部营销与客户经理主导的外部营销结合的整体营销 整体营销 内部沟通 整体销售 内部服务 整体服务 内部培训 整体支持 内部营销 外部营销 内部服务流程的制度制度与考核 激励挂钩内部流程培训 内部咨询体系内部信息系统内部网络信息内部电子邮件 内部培训计划培训预算培训考核考核与绩效挂钩 全员的营销技能全员营销知识全员营销的方式 柜员 客户经理 员工的服务手册 针对一个客户 提供全部的产品和服务围绕一个产品 工行的所有部门都有能力提供服务培训支持 流程制度制度执行纳入考核与绩效挂钩 产品经理 客户经理 零售营销体系中存在的问题 我们认为是发展中的问题 通过建立适应银行自身特点的营销体系 营销职能 营销机制 问题会逐步改进和解决 发展 行业前列 营销组织构建 营销职能落实 营销机制完善 还有建立客户导向的零售营销体系 需要对产品为主导的营销理念进行转变 指标分解下达执行 产品 客户 传统的营销方式 客户导向的营销方式 客户 产品 指标营销方案 业绩目标市场反应 首先营销组织的构建要体现整合营销与整体营销的思想 要基于银行现有组织结构 不能立即实现完全的整体营销 我们提供几种不同类型的营销组织设计 电子银行部 银行卡业务部 电话银行 网上银行 贷记卡 信用卡 各支行 网点 少了一些业务整合 协同体系 缺了一些协同支持 如 按产品和职能划分的组织机构类型 在构建营销组织的过程中 采用营销联席工作会议组织方式 行长 分管副行长 某部门 营销管理中心 首先应建立一个常设的营销管理中心 营销管理中心的主要职能是市场调研 营销策划 媒体投放 产品推介组织 专项营销项目的组织与协调 客户经理的初级管理 录用 培训 指导 考核等 图示 运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量 传统的职能管理模式注重层级结构 基于客户服务的管理模式调整 职能部门 CEO 销售销售 研究生产销售 客户服务 销售研究生产 职能导向 流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工 多面手跨职能的团队合作水平沟通面向客户服务的绩效考核方式 部门间合作上的效率损失 缺乏全面的顾客服务 团队形式提供客户服务 将企业内非增值活动压缩到最小 基于当代集团内部管理分析及客户满意度调查分析 新华信辅助当代集团完成由职能导向改为客户服务导向的变革 现状分析 内部管理模式 客户管理方案 经过管理模式调整 最终将实现以 客户 为中心的新型企业管理模式 现状分析 内部管理模式 客户管理方案 在不同类型营销组织构建基础上 职能设计体现产品营销策划拉动产品销售的思想 不同类型的营销组织 其职能也相应具有不同实现阶段 市场调研竞争对手研究市场信息整理媒体研究媒体协调媒体发布 产品市场定位产品投放策划产品整合销售计划培训管理整体营销 媒体监播终端检查投诉管理综合监察营销活动监督 大客户信息管理客户经理基础管理客户经理培训销售人员管理 销售管理职能 市场调研职能 销售监察职能 销售服务职能 网上银行 电话银行 银行卡 企业个人贷款 储蓄投资产品 理财业务 客户经理 营销组织在零售业务营销中的活动的管理机制 也以产品营销带动产品销售 需要根据不同类型的职能 制定不同的营销业务流程 市场调研活动 产品目标人群 确立媒体目标 媒体投放计划 媒体投放计划 营销效果监察 市场调研的目的是获得市场 消费者 竞争对手的信息 可以知道产品的接受人群 市场容量 消费习惯 媒体偏好及与对手的比较 可以作为营销策划的依据 市场调查结果 接受人群 消费习惯 市场容量 媒体偏好 目标人群 细分市场 产品定位 概念及创意 市场发展潜力 市场大盘 广告主输出媒体 年龄段 性别 职业 收入 学历等 细分市场容量 总容量 第一年 三年等 愿意尝新的 时尚的 跟进的 主流的 保守的等 电视 报纸 上网 口碑 时段 栏目 频道等 根据调研的结果 可以直接找到在做产品宣传计划时的目标人群 以电子银行业务为例 学历较高 大专以上收入稳定 1500元 月青年人群 25 45岁 产品特性适用人群 市场接受人群 年龄 25 45岁性别 男 女职业 公务员 大企业职员 外企白领学历 大专以上收入 1500元 月日常特点 工作较忙 业余活动及应酬较多消费偏好 愿意接受新方式 新事务 年龄 25 35岁 38 35 45岁 25 25岁以下 22 职业 金融保险业职工 22 企业管理人员 17 公务员 10 私营业主 9 学历 大专及本科 78 特点 收入上升 预期较高对新事务接受能力强 主打目标人群 目标人群确定后 再向下细化 就可以找到媒体目标 并打通媒体沟通的渠道 银行产品目标人群 职业 收入 财产 年龄 工作环境消费环境媒体接触习惯收视偏好消费偏好日常消费比例交通特点生活态度 存款投资方式投资比例特征主要消费场所消费层次交通工具 主要活动场所消费偏好消费兴趣媒体接触习惯生活流行特点消费大类比例 营销 媒体 客户经理目标 媒体目标明确后 要对媒体进行分析 以保障营销传播输出的有效性 目前主媒体情况分析 电视 报纸 杂志 优势 劣势 高进入成本信息传递时间短暂低人口选择性制作周期长媒体噪音大 媒体有效期短印刷质量不高只有视觉信息阅读选择性较高 高覆盖率具声光效果易获经销商支持成本优势 信息发布及时权威高理解和记忆度主动阅读制作成本低具目标选择性 高目标选择性印刷质量高媒体有效时间长附加阅读人群多 发行周期长时效性不强 户外 高覆盖高频次易吸引消费者注意曝光高峰易预测 低受众选择制作周期长 营销监察是对营销活动的管控 是对营销活动计划实施情况的控制和保障 营销管理部 营销管理部 市场调研部 营销监察部 媒体监播终端检查投诉管理综合监察营销活动监督 销售服务部 营销工作联席会议 可以通过营销监控落实对营销活动的监控 作为营销管理的一部分 建议建立营销监控体系以提升营销管理水平和保障营销工作的落实 营销监控体系 高空监控 低空监控 电视 终端评价 报纸 服务评价 调查 实际收视点覆盖率到达率到达频次GRPs 实际发行量目标人群到达率覆盖率收集 消费者映象消费者记忆消费者认知理解度记忆点 终端标准日常检查抽查评分 神秘电话神秘客户业务评分 可以通过购买获得 由营销监察部派专人检查 效果评价 计划实现的对比补偿措施的启动销售数据跟踪销售状况分析 营销效果评价 目标导向的营销效果评价体系 营销目标设定 营销效果评价体系 营销过程评价 营销结果评价 市场指标 财务指标 营销计划实施情况 计划过程指标达成情况 营销计划目标完成情况 市场效果 销售量 市场份额 利润率指标 利润指标 实施记录 是否按计划 阶段目标是否达成 计划指标是否达成 市场调研 客户满意度反馈 在零售业务营销过程中 建立高效的客户经理队伍 是一项全方位的 系统的工程 以客户经理定位为核心 需要在招聘 培训 销售工作 激励等各方面有显著提高 招聘 培训 销售工作 激励 客户经理定位 建议 建立高效的客户经理队伍 客户经理应主要定位在高端目标客户 以个人金融业务为重点 负责高价值客户全方位理财需要保持现有高价值客户并增加业务量获得新的高价值客户分布于支行和网点的理财中心 客户经理定位 个人金融业务 公关关系的对等使公司客户经理作用相对受到限制 而个人金融业务客户经理则可发挥更大作用公司业务可开拓市场相对有限 而个人金融业务有着广泛的发展空间 为实现服务高端客户的目标 客户经理的素质相当重要 首先应完善客户经理招聘 招聘渠道 招聘条件 招聘高素质人员 中专以上学历两年以上金融销售经验 业绩突出性格开朗 乐观向上 诚实自信 积极进取网点负责人优先工作能力要求极强的销售意识卓越的沟通能力基本的金融知识具有接受并使用先进金融服务工具的理念 内部调动注重发掘现有内部资源部门人员在经过主管批准后 可以申请外部招聘在政策允许条件下进行外部招聘 可采用报纸等媒体 同时 应加强各方面的培训 严格培训考核和知识共享机制 以全面提高客户经理的素质 准确了解客户的需要充分了解银行产品并实现交叉销售 培养职业精神 加强职业素养提高销售意识和销售技巧了解金融法规和银行业务流程 培训内容 职业素养 销售技能 行业知识 客户知识 产品知识 培训考核 知识共享 对培训人进行考核 对被培训人进行考核 通过收集培训评价表 对培训质量进行考核考察培训目标实现与否 内部邮件系统实现 建立再培训制度 通过内部邮件系统对相关人员进行培训由参加高级别培训的人员代表对市行内客户经理进行再培训 客户经理的职责应进一步明晰 对相关人力资源进行整合 客户经理职责应是为高价值客户提供全方位金融产品服务 客户经理的专管员职责相应弱化 转由后台支持人员提供支持 少量的专管员转为专门的后台支持人员 为客户经理的高价值客户提供后台支持服务提高后台支持人员的支持效率 多种业态 纵向分割 建立专业的客户经理队伍 整合后台支持人员 营销策略 加强网点配合 对客户经理的工作 由支行行长协调 加强网点配合 对网点的考核中 加上相应的客户经理配合效果指标 客户经理的销售工作应有明确的业务发展计划流程 形成客户经理业务发展机制 建立新业务发展机制 建立客户服务机制 建立监控机制 明确目标市场目标市场需求对目标市场提供的产品和服务确定采用的手段电话营销推介会直邮现有客户推荐其他方式 对客户按照创造价值进行细分 细分出优质客户 中等客户和一般客户制定周度和月度服务计划 与客户建立长远的职业关系 建立销售日志 记录与客户联系的关键点确保日常活动的工作效率 对客户经理的激励手段 不仅包括金钱等物质奖励 还包括很多其他精神奖励方式 金钱 工资增加奖金 荣誉 职业发展 其他奖励 休假旅游奖品晚餐 电影票等 主管夸奖业绩公布 升迁降职 解雇 激励手段 物质奖励 精神奖励 应综合运用各种客户经理激励手段 加强客户经理队伍的团队凝聚力和荣誉感 其中 对客户经理的奖金激励形式可采用提高薪资吸引力 落实相关费用 统一奖励标准等 建议参照同行业标准 结合本行实际 制定具有竞争力的奖励标准 根据客户经理的工作性质 应当明确要求各支行落实相关的业务招待费及其他费用由支行行长出面营销的业务招待费及其他费用由客户经理负担给予适当比例的通讯费和手机费 多种业态 纵向分割 提高吸引力 落实相关费用 营销策略 统一奖励标准 市行制定统一的客户经理奖励标准 同时要求各支行必须落实 消除不同区域客户经理的奖励差异性 强调客户经理队伍的整体性 同时 对客户经理的激励也应明确职业生涯 增强客户经理的荣誉感和精神奖励 对客户经理的级别划分应以业绩为重点 根据业绩进行评级 决定升降级 客户经理的基本工资变化频率宜加大 级别可采用小步快跑方式 小幅度 多频次的提高绩优客户经理的基本工资 能起到较好的激励效果 如 对中级客户经理可进一步划分为中级1 中级2 中级3等小级别 当客户经理业绩达到一定水平 可冠以一定的称谓 增强荣誉感 如精英级 钻石级等 每个月根据业绩评选出优秀的客户经理 进行业绩公布并给予相应的奖励形式 如优胜者晚餐等 每半年可组织业绩优异的客户经理集体外出旅游 增强客户经理的自豪感 客户经理考核与评价同样应纳入到关键业绩指标 KPI 考核体系中 以下是一个客户经理考核表 客户经理规范化管理的实施需要一个过程 要有计划有步骤地进行 以目前情况分析 可以找到一个切入点 理财中心 从理财中心开始 逐步规范客户经理制 现有客户经理体系 理财中心客户经理体系 客户经理体系 老人老办法 新人新办法 第三阶段 建立支撑以上营销体系的人力资源管理体系 组织目标全面实现 组织目标部分实现 低 高 高 低 组织目标偏离 组织目标落空 个体工作努力程度 个人目标与组织目标一致性 根据优化后的营销机构 新华信将对各主要部门的职责进行重新界定 营销部的使命 巩固并发展用户群 并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先 并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作 但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 营销部的职责 品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度 月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控 具体的部门内岗位描述将包含职责 岗位 编制 权限 能力要求和核心考核指标六个要素 岗位 有一名员工承担完成若干项工作 并具有相应的责任 权限 就构成一个岗位 职责工作内容 职责是工作内容与责任的统一 通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定 编制 权限 能力要求 关键考核指标 指标 对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制 为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限 权限与岗位的职责相对称 对应于特定工作岗位的人员知识 技术 学历 经验等方面的要求 考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标 职务说明书是管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 项目经验举例说明 绩效考核体系优化保证营销体系的运行 实现营销目标 业务发展战略 客户营运服务 确认绩效障碍 1 人员技术企业流程 设定绩效目标 2 短期目标长期目标 克服绩效障碍 3 人员技术企业流程 评估与监控 4 平衡记分卡意外报告行动计划 指导与激励 5 员工评估激励制度 什么是我们的障碍 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 确定经营方向 将企业经营方向转换为绩效标准 运用绩效管理影响员工行为 建立基于平衡积分卡的KPI考核体系 将部门考核指标落实到每个人 尤其是中高层管理人员 公司总体目标 业务考核指标 部门考核指标 个人考核指标 长远计划 年度目标 计财部目标 个人目标 行动计划 关键绩效指标 目标分解依据职责 将目标分解给每个职位行动计划 实施 个金部目标 个人目标 个人目标 行动计划 行动计划 基于岗位级别和考核体系 新华信将按照薪酬结构和薪酬级别二个维度 设计人力资源的薪酬体系 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 过程一 同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司 过程二 通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系 年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性 薪酬体系一览图 积点职务分析法 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 对银行中高管层的薪酬构成进行调整以确定达到员工激励的目的 副总经理 级别 基本工资 部门经理 3级 4级 季度业绩奖金 年终效益奖金 特殊奖励 补贴 公司福利 特殊津贴 由工资级别和季度业绩考评成绩决定 由工资级别和公司本年营业收入决定 董事会或总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励 工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴 按国家相关福利制度执行 公司引进高级管理人才所提供的津贴 最终形成各营销业务部门的绩效考核指标 指标计算方法 权重 指标考核者 绩效指标概述 二 一 市场部 产品部 销售部 流程 组织的绩效指标 市场 产品 服务 组织战略目标 项目经验举例说明 内容关键 首先要弄明白的是该职位的工作内容 既要确实掌握该职务的工作内容 通过与该职务的直接上级 主管经理进行沟通 找出该职务工作的关键点在哪里 这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后 将各关键点所占的比例明确下来 对于硬指标要列明详细的计算公式 以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格 并明确表格数据来源 数据标准等 将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化 最终确定获得每项获得满分的标准结果 评估标准是KPI各项指标的明确解释 以便于打分人掌握打分的尺度 每项指标从数据收集 数据整理 直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源 数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性 以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 绩效考核体系建立包含有四个步骤 即确定KPI指标 设计软硬指标评估办法 建立评估打分标准 明确评估流程 新华信还将为银行设置员工职业发展计划 以有助于员工和企业实现各自目标 达到 双赢 公司 员工 实现员工个人目标和公司整体发展战略目标 职业发展计划 获得技能和知识拓展获得成就感 吸引和保留人才培养关键岗位人才 双赢 通过与绩效考核结果的结合 职业发展计划又成为员工激励的重要组成部分 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力和态度 投入指标 而且 职业发展计划强调横向和纵向发展相结合 为员工创造广阔的发展空间 努力做到 人尽其才 客户经理序列 后台支持序列 后台服务序列 后勤序列 技术序列 横向 不同序列之间的岗位轮换 纵向 同一序列之间的级别提升 横向与纵向发展相结合 一 项目背景及初步分析二 项目总体思路三 项目工作步骤 内容和成果四 项目计划安排和运作方式五 新华信咨询案例六 新华信简介 目录 根据银行的项目进度安排设想 本次咨询项目将分为5个阶段进行 1 3 营销管理体系设计 管理诊断 步骤1A 项目启动 4 人力资源激励机制设计 步骤4A 绩效考核体系设计 2 发展战略明晰 步骤2A 业务发展模式 步骤1B 调研访谈 步骤1C 企业现状分析 步骤4B 薪酬激励体系设计 步骤3B 客户经理管理体系 步骤3A 营销体系设计 步骤3C 重点产品营销策略 5 培训实施指导 步骤5B 与方案实施的指导 第一阶段 管理诊断 召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划 1 管理诊断 步骤1A 项目启动 步骤1B 调研访谈 步骤1C 企业现状分析 第一阶段 管理诊断 对公司内部主要部门的管理和业务人员进行访谈了解公司公司的具体状况了解公司现有的业务和管理流程了解公司目前存在的问题了解管理人员及员工对公司的看法 1 管理诊断 步骤1A 项目启动 步骤1B 调研访谈 步骤1C 企业现状分析 第一阶段 管理诊断 现有各业务中产业组合分析和产业结构分析各业务的产品 服务线 收入 成本 利润 年均增长率 净资产收益率 客户 市场占有率 资金占用 资金周转率进行全面分析通过价值链分析 全面了解公司业务的增值过程和关键环节战略 决策与计划管理经营运作管理 包括规划 开发 建设 营销支持管理 包括人力资源管理和信息管理分析要点资源和经营特色或优势资源使用与控制分析 1 管理诊断 步骤1A 项目启动 步骤1B 调研访谈 步骤1C 企业现状分析 第一阶段成果 管理诊断报告 1 3 营销管理体系设计 管理诊断 4 人