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提高营销组织效率 目录 销售组织效率的问题研究调查结果概述主要见解与结论十项经验总结建议改进的优先次序 我们对中国消费品行业22个主要的公司进行了一次深入的调查 所在行业 公司性质 家用电器32 医药及化妆品27 家用电子产品14 食品14 饮料13 上市36 国有27 合资18 外商独资9 私营5 集体所有制5 调查对象是中国快速成长 竞争激烈的消费品行业的主要代表企业 1997年销售收入 10亿人民币 1997年主要产品或品牌在全国市场份额中的比例 3 销售收入 618 销售收入 618 1 销售收入 323 销售收入 141 40 11 20 40 26 10 20 42 10 21 市场份额 市场份额 市场份额 市场份额 该调查表明 尽管同行业内的各公司之间利润率水平会有较大差异 但行业与行业之间的平均利润率却非常接近 利润率 1 跨行业加权平均 7 5 注解 1 利润率 1997净利润 1997销售收入 电冰箱 洗衣机 空调等 电视机等 问题是 什么是导致行业内领先者区别于落后者的主要因素 饮料 医药 化妆品 食品 家用电器 家用电子产品 最高平均最低 最高平均最低 销售组织的效率是影响企业利润率的主要因素 业绩最佳的企业往往也是销售组织效率最高的企业 企业总体表现 销售组织业绩 23 52 38 27 100 7 1 3 6 5 2 6 21 100 51 49 66 16 2 2 A B C D E F H G S R 销售人员人均销售收入 销售人员人均净利润 10 5 0 人均创造的销售收入 最高平均最低 2 0001 200800 利润率 20 10 5 40025055 落后企业 2 1差距 5 1差距 2 1差距 领先企业 注解 1997年财务数据 销售收入与利润按0 100指数表示 一个企业销售组织的效率和有效性 要依靠企业的战略 基础设施及其辅助系统的成功 其关键是各方面有机地结合起来 市场营销策略 客户分类产品特点区分销售计划销售方法 销售组织 销售管理 人员保留和培训 人员保留培训投资培训项目 信息管理 客户信息库分析能力 工资及奖励制度 工资业绩评估 时间管理报告频繁度管理风格 规模层次布署 战略方向 基础设施 辅助系统 1 如何在得到销售机会后最大程度发挥销售技巧和能力2 如何以最低的成本和最恰当的时间找到正确的客户并与之建立关系 被访公司的业绩比较 虽然中国大陆公司总体上要达到国际水平还有很大的改进空间 但是已有几家被访企业的业绩在每一衡量指标上都领先于其他公司 49 45 59 46 45 55 74 70 82 75 58 75 42 38 53 37 41 49 0 25 50 75 100 最佳业绩表现 国际水平 市场营销策略 销售组织 销售管理 人员保留和培训 信息管理 工资和奖励制度 效率促进因素 业绩指数 业绩领先企业调查公司平均数业绩落后企业 注解 对业绩表现的主要发现明确了具体需要改进的各个方面 战略方面只有少数公司在各方面的表现明显超过了其它公司 较好的组织结构设计和过程管理建立更完善的业绩跟踪监督和报告系统 人员保留和培训方面被访问的业绩领先公司与其它公司的区别在于吸引和保留人才 优良的文化和管理模式 包括非货币形式的奖励和激励措施更多的培训投资注重 持续改进 和 培训人员的培训 来实现更有效的培训 组织方面即使业绩较好的公司也与国际先进水平有一定的差距 销售计划 客户分类 保持销售策略与公司其它策略不相一致 需求牵拉型市场策略等基本策略缺乏协调与组织 对 重点客户 的概念缺乏认识普遍使用 推销 策略销售组织的部署大多以地区划分产品特点的区分主要基于经济鼓励措施 返利 其它条件等 收入与评估方面不到三分之一的公司在这方面采用了先进的制度 三分之一的公司采用完善的业绩评估标准有一半以上将佣金与固定工资结合起来然而 很少运用交流和奖励的手段将优异业绩加以广泛认知 销售管理方面大多数被访问公司对客户市场分割有所忽视 表现良好 需要改进 主要见解与结论 55 18 14 大多数企业一般注重产品和销售方法 而往往忽略了一个更加基本的要素 客户分类 市场营销策略业绩评分卡 业绩表现指数 客户分类 64 27 9 产品特点区分 31 50 14 5 销售计划 销售方法 36 48 55 58 13 业绩最佳公司将客户按照利润率 增长潜力和关系 这三个参数来进行分类 并建立客户分类的量化模型 主次架构 销售力量分配 客户利润率 销售收入增长潜力 关系 重点客户管理过程 客户分类模型可用来帮助选择重点客户 最低 最高 销售力量投入 确定客户主次获得客户提供服务扩大客户群 管理解释 美国业绩最佳公司的重点客户占其销售收入的比例日渐增多 来源 科尔尼公司1996年采购领先业绩调查 76家欧洲和美国公司参与 个别客户的价值在增强 平均客户数量100 10 000 占销售收入的比例 占销售收入的比例 中等客户 小客户 大客户 客户群集中化 大多数被访问的中国公司对重点客户概念只有一个基本的认识 还没有任何一家公司运用系统的方法来发展并管理其重点客户 目前主要营销策略 返利政策付款方式打电话频繁程度特殊服务 例 更快捷的送货 指定销售人员1销售支持 例 促销 广告 系统化的销售模式 被访问公司提及率 75 50 50 50 25 25 25 主要客户管理过程的最佳表现 注解 1 主要客户通常由销售经理负责 客户分类 瞄准机会大的客户作为重点客户目标 并且用销售和服务资源来加以配合 客户线索管理 建立具体的客户信息库 客户开发计划过程 用团队销售理念来保证整体销售技术 客户服务队伍 管理提供价值服务并且准备具体的实施计划 信息反馈系统 保证承诺 衡量客户满意程度扩大关系网新的销售机会 扩大客户群 提供服务 获得客户 确定客户主次 尽管大多数公司都有销售计划 但这些计划通常没有长期指导意义 与公司其它战略也不相吻合 被访问公司的销售计划 销售计划与客户分类 具备长远计划 无计划 销售计划 购买历史 潜在销售额 客户分类 被访问公司的比例 短期计划 客户分类 被访问公司的比例 9 9 9 73 最佳表现 0 0 无计划 1 3年计划 3 5年计划 客户购买历史 客户规模 销售额 潜在规模 销售额 被访问公司开始建立品牌来区分自己的产品 但采用的方式仍主要以产品为重点 产品特点区分 销售观念 着重市场23 逐渐转向市场41 着重产品36 销售观念和方式 品牌建立 商品大众化 产品特点区分 着重产品 着重市场 销售观念 被访问公司的比例 最佳业绩 产品专卖 独特 形象 风格 使用价值 销售组织与客户类型 分类保持一致是业绩最佳公司组织机构的一个主要体现 销售部门与客户群体保持一致 应该以客户为中心的外部因素为重点 而非以地理位置或产品系列等内部因素为重点 被访问公司比例 2 注解 1 27个公司参与的美国市场调查 2 被访问公司被允许作多项选择来源 科尔尼公司1994年2月跨行业销售有效性领先业绩调查 客户类型 地理位置 分销渠道 品牌 产品种类 以客户为重点以内部为重点 大多数被访问公司的销售部门仍以内部为重点 在少数采用了以客户为重点的销售策略的公司当中 只有两家将销售策略与其它策略挂钩 销售组织布署基础与销售策略 销售策略 被访公司的比例 提及公司的 销售组织布署基础 18 100 41 14 客户分类 地理位置 产品种类 分销渠道 次等表现9 最佳表现9 以内部为中心 落后 52 与公司其它战略不吻合30 客户 地理位置或产品种类 布署主要基础 供应推动 需求牵动 销售策略 供应推动 供应推动 需求牵动 需求牵动 9 18 45 32 73 0 25 50 75 100 在人员保留和培训等方面 被访问公司与最佳表现之间存在着较大的差距 培训项目 培训投资 销售人员保留 人员保留和培训评分卡 业绩表现指数 43 9 48 47 5 50 18 41 被访问公司销售人员的在职期一般比业绩最佳公司的短很多 业绩最佳公司 成功公司与销售人员在职期限有很强的关联性管理层注意到员工对公司的忠诚度会影响客户的满意程度 最适当 的人员流动被用来分析和跟踪被访问公司 中国最成功公司的一线销售人员要么由于提升速度快而调离第一线 要么由于业务差而被革职 一般在第一线职期都比较短中国最不成功的公司的一线销售人员由于工作要求不高 在职期较长 但降低了整体平均销售水平和能力 评述 平均在职期 年 注解 1 27个公司参与的美国市场调查来源 科尔尼公司1994年2月跨行业销售有效性领先业绩调查 一线销售人员 地区销售经理 副总裁级别 1 中国公司业绩最佳公司 被访问公司培训预算有限 无法提供足够的培训 培训投资占销售收入的 一年培训的天数 注解 1 27个公司参与的美国市场调查来源 科尔尼公司1994年2月跨行业销售有效性领先业绩调查 被访问公司 业绩最佳公司 有经验的销售人员 销售经理 新销售人员 销售经理 有经验的销售人员 新销售人员 0 5 0 1 0 5 0 5 被访问公司 被访问公司的培训集中在销售技巧和产品知识 而业绩最佳公司的培训则更加系统化和专业化 被访问公司的培训 业绩最佳公司的特点 培训的重点主要在基础和运用课堂培训是基础在职训练考查销售人员的理解和运用能力持续的评估用来考察再培训的需要培训适时采用适当的内容采用阶段性培训避免对新销售人员造成过重的负担在相关的时候给销售人员提供其所需信息系统的业务知识更新课程课程重点在于改进直接影响销售人员业绩的行为和技巧销售技巧人际交往技巧规章制度与过程培训提供给各种层次的人员新进员工培训业务知识更新培训转职培训 其它 市场信息 公司中心 销售管理 销售技巧 产品知识 100 100 在职培训 内部 外部 注解 1 27个公司参与的美国市场调查来源 科尔尼公司1994年2月跨行业销售有效性领先业绩调查222 类型 方法 63 68 尽管各公司已开始建立客户信息库 但仍缺乏对信息的综合分析能力 信息管理业绩评分卡 0 25 50 75 100 23 9 客户信息库 业绩表现指数 分析能力 32 5 43 47 只有一家被访公司建立了综合分析系统来分析数据 从而有效地指导销售 评述 几乎没有公司对一线销售人员收集的信息进行完整的加工分析大多公司的市场部只负责广告管理大多数情况下 收集的信息并未得到利用在某些情况下 一线销售人员由于未受指示或督促而停止信息收集 使得公司信息库数据缺乏连续性有一些公司已经意识到使用市场信息来指导销售活动的重要性 并且计划建立职能更完整的市场部 信息加工分析能力 被访问公司的比例 财务系统 财务和客户档案系统 综合系统 最主要的十项经验总结 1 中国并非特例2 综合有效的管理3 信息技术4 人力资源5 以客户为中心 先进管理原则和技术的运用在任何地方都会带来企业运作的优势 成功的因素不是单一性的 而是影响销售组织全面效率的多种因素的组合缺乏信息技术和市场信息的利用是一个通病 以市场为导向的信息技术的利用是将来企业成功的首要关键因素有些公司通过人员保留和培训成功解决了 人员问题 这个问题正迅速影响到企业在市场上的生存状况 并应成为业绩落后企业的首要改进方面以客户和市场为中心的销售组织对有些企业仍是一个较新的概念 它不仅是管理问题 而且需要思维方式和公司文化的转变来实现 需要与培训和管理模式紧密结合 最主要的十项经验总结 续 6 销售人员部署7 重点客户战略8 产品提供9 销售计划10 业绩跟踪 影响销售组织有效性的一项重要因素是将以单纯的地理位置或产品种类来分类的组织结构转变为以客户 分销渠道分类的组织结构受到很大程度的忽视 该战略通常可以显著加速销售额增长的机会注重提供综合全面的价值服务 而非传统的降低利润率 可以促进建立持久的竞争优势通过预测和客户管理计划 用长远计划及量化方法来取代传统惯用的用历史销售记录来预测将来的方式销售组织的效率 如销售电话次数 和有效性 如销售成功次数和电话次数的比率 都可以通过衡量销售人员的业绩 责任度 职能部门纵向和横向之间的交流得以明显改善 博商管理科学研究院简介 博商管理科学研究院 BosumInstituteofManagementScience 成立于2006年 是我国专门从事管理科学研究 理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构 研究院整合国内外一流院校的学科优势 人才资源 为企业提供综合性的总裁教育 管理层训练 企业咨询和投融资服务 为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台 博商管理科学研究院立足珠三角 服务于长三角 西南 环渤海等中国经济热点区域乃至全国 通过专业的服务与客户共同成长 为中国人才培养和经济发展做出贡献 机构已在中国十余个重点城市设立分支机构 建立了中国商界极具影响力的博商同学会 博商管理科学研究院办院宗旨 我们将继续集古今中西之智慧 追管理科学之前沿 探中外之文明 培育实业精英 兴举中华商道 致力于创造学术新知 崇尚知行合一精神 站在历史高度 四海守望 植根中国 面向世界 面向未来 达而济世 育一流人才 产一流成果 创一流品牌 出一流效益 建一流名院 成就世纪恢宏 为中国经济社会的发展贡献力量 特色课程 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案 课程覆盖企业全员 现开设的各类课程包括3大系统分类 共计160余门 拥有的特色课程项目包括 1 针对公司总裁开发的课程