从麦当劳用人之道看领导的激励艺术.doc

2011年5月28日从麦当劳用人之道看领导的激励艺术摘要：领导的激励艺术是一门实用、微妙、系统的管理艺术，如何理解和怎样认识并把握它是一项高深的领导艺术。麦当劳在进入中国市场以后，面对着激烈的竞争和工薪上涨，它从容面对，把激励的艺术运用的恰如其分。关键词： 激励 麦当劳 感情一、激励艺术（一）激励的定义激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。 激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。激励的一般过程。需求、原理或期望，行为，目标，反馈。（二）激励的作用与效果 一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。哈佛大学维廉詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的2030，采取有效激励措施，员工工作能力可以提升到8090。詹姆斯提出激励的两个经典公式：工作绩效F（能力激励）激发力量目标价值期望概率（三）激励方法 1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。4、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。5、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。6、许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。7、物质激励：给予下属物质的奖励。8、感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。9、晋升激励：对表现优秀者给予晋升。10、危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。心理需求及榜样力量 （四）激励的原则1、连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。2、分层激励原则：分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。3、适用激励原则：对下属的需求应有准确的判断，按下属的要求给予激励。二、麦当劳的用人之道作为连锁餐饮行业的翘楚，麦当劳曾经为一个单词所困扰McJob(麦工)。McJob一词最早于1980年在北美出现，1990年牛津英语字典收进这个单词，并定义为：一种乏味、低薪且少有前途的工作。这家餐饮巨头被弄得有些狼狈。作为行业领军企业，公众期望其背负更多社会责任。而作为服务型企业，公司一线员工的精神面貌将全部展现在消费者面前，并有可能影响着消费者行为。无论是从企业形象角度，还是从商业利益角度，麦当劳都努力想让消费者知道：“我们不只是一家卖汉堡的公司，更是一家以人为本的卖汉堡的公司。”但是，卖汉堡的生意离不开长时间高强度的工作，唯一可以改变的是员工的心情。“只有员工感到快乐，才能向顾客传递快乐。” 让员工快乐，这并不是一句简单的口号，对于雇主而言，需要一个完整的系统。但是麦当劳必须努力。 “一个家庭般的环境，对我们的员工是非常重要的。”然而，工作环境只是一个硬件，打情感牌的雇主需要更多手段，其中的一个关键是对员工心理有着准确的拿捏。 不同层级的员工有着不同的心理预期。首先，最基层的员工需要的是鼓励和认可。因此工作氛围的打造以及恰到好处的比赛项目设置与奖励是个关键。2004年，符永和刚刚拿到毕业证书便登上了去雅典的飞机。一年前他在麦当劳勤工俭学，通过全明星比赛赢得去雅典奥运村麦当劳服务一个月的机会。对于这个20岁的小伙子而言，这是一个莫大的激励。7年后，符永和已经是一名餐厅经理，他的下一个目标是营运督导。作为奥运全球赞助商，麦当劳将赴奥运会现场为奥运健儿服务作为一种奖励提供给明星员工。对于公司而言，是业务的需要，而对于一线员工而言则可以带来莫大的心理鼓励。这是一个双赢的奖励措施。其次，有志于晋升的中低管理人员更看重的是发展空间。麦当劳在多个公开场合表示，50%的管理员工从内部晋升，而大部分的管理层都从最基层的工种做起。 最后，高管们需要更大的吸引力。这时跨国经营管理的机会则正中下怀。作为中国区的高管，陈麒亦和麦当劳(中国)有限公司首席执行官曾启山均来自新加坡。 了解员工心理需求的背后是激发员工的工作激情和潜能。毕竟相当一部分员工并不甘于长期原地踏步。而此时榜样的故事便成为那些努力中的员工一路向前最好的鞭策。陈麒亦本人就是一个榜样。“在许多人都通过更换公司的方式来获取职业发展机会的时候，我却在同一家公司实现了多元化发展，圆了职业发展梦想。” 陈麒亦1980年作为餐厅员工加入新加坡麦当劳公司，从做汉堡包和烤面包开始，从一名普通餐厅员工起步，自新加坡调任中国，在餐厅营运、人力资源和培训等不同岗位上不断历练成长，经历了从经理到总监，到总经理等多种角色，成为了如今的麦当劳中国副总裁兼首席人员官。在麦当劳内部这样的故事非常多。麦当劳会将这些明星员工印在餐垫上，或者做成海报：两三年成为店经理，然后升任营运督导或者是曾经走了弯路，在麦当劳找到了方向。陈麒亦指出，“我曾经遇到一些父母和我讲，进入麦当劳之后，他至少学会了扫地。” 无论成就大小，所有的榜样都导向一个正面的努力方向：引导员工不断向上。与之相配合，公司承诺一个完整的晋升阶梯。“你表现优秀，你就可以升迁。” 除了精神激励和发展空间，还有一个不可缺少的硬件培训体系。而这个需要砸入大笔真金白银。 1961年，麦当劳全球第一所汉堡大学在美国伊利诺斯州正式成立。从此之后，汉堡大学成为了麦当劳的人才摇篮。去年麦当劳中国汉堡大学落户上海成为中国员工培训和发展的主要基地。到2015年，麦当劳中国汉堡大学计划总投资2.5亿元人民币，为超过5000位本土管理人员提供运营管理及领导力相关培训。麦当劳(中国)有限公司首席执行官曾启山给出的答案是人才，“人才是麦当劳在全球和中国市场取得持续成功的关键。” 在经济快速发展的今天，国内很多企业都忙于觅才挖人，直接起用成熟人才似乎是快速扩张的一条捷径。而麦当劳则选择了一种看上去很缓慢的方式，大笔投资培训，基层招募，从内部培养。这是一个费力的过程。然而，麦当劳选择这条路的背后有着自己的商业逻辑。 麦当劳有自己的用人之道：首先麦当劳为员工创造出一个家庭般的工作环境，其次麦当劳为员工提供足够发展空间，最后，麦当劳拥有一套专业的培训体系。与此同时，麦当劳还在公司内部推广一些明星员工的故事，用榜样的号召力引导员工努力向前。所有这些背后的一个核心是让员工工作时拥有正面的情绪。 至此，麦当劳用人的商业逻辑已经清晰地展现在我们面前。通过引导正面情绪和追求，大量内部晋升，最终获得更大收益和忠诚。 “在人员方面的投资，未来将在业绩上得以反映。” 陈麒亦表示， “如果员工培养好，他们工作得很开心，他们的产能一定比一个不是很开心工作的员工来得多。” 基于这样的逻辑，陈麒亦乐观地将劳动成本上涨看成机遇。三、从麦当劳用人的激励艺术麦当劳正是很好的利用了激励的艺术，通过运用目标激励、榜样激励、荣誉激励、感情激励和晋升激励，分层连续的激励