厦门、泉州电业局同业比较考察报告(doc 10页).doc

赴厦门&泉州电业局同业比较考察报告盐城供电公司同业比较工作小组 赵阳、张勇执笔11月10日至16日，在丁万奎总经理、赵阳总工程师率领下，公司同业比较考察组对厦门、泉州电业局进行了现场对标考察，重点就客户服务、生产运营、多产发展以及绩效考核等四个专题进行了交流，并实地考察了上述两局的调度中心、客服中心、监控中心、电力设备制造公司等单位。厦门局客户服务理念、管理模式、业务流程,泉州局生产运营管理模式及多产发展的新思路、新举措给考察组留下了深刻的印象。一、厦门、泉州电业局的基本现状1、厦门电业局该局成立于1979年，供电面积1565平方公里，直供客户总数24万户。500千伏变电站1座、220千伏变电站7座、110千伏变电站23座，110千伏变电站全部实现了无人值守，市区中低压配电线路电缆化和绝缘化比例超过90。10500千伏带电作业及配网自动化的全面推行缩短停电时间。2002年完成售电量5663亿千瓦时,售电收入23.18亿元,比上年分别增长19%、20%。多产收入92000万元，涉及施工安装、商业贸易、信息通讯、电控、旅游广告等。 2、泉州电业局该局前身为泉州电气股份有限公司，1993年3月1日定名福建省泉州电业局。担负着泉州地区三市、四县、四区供电任务。现有职工1038人，变电所23座，其中220千伏变电所9座；110千伏变电所11座，35千伏变电所2座，局属送电线路909千米。2002年售电量102.44亿千瓦时，其中直供区售电量达25.18亿千瓦时。多产企业以电力建安、设计、软件开发、设备制造为主，同时也涉足饭店、旅游等其它行业，对外投资以地方小水电为主。二、客户服务、生产运营、多产发展以及绩效考核工作主要特色1、客户服务在拓展电力市场、强化增供促销、开展需求侧管理以及用电检查、营销稽查、优质服务等方面，上述两局与我公司基本相同。电力负荷控制管理、集中抄表比我公司起步迟，如泉州局负荷管理系统2000年建成投运，拥有终端150套，规模比我公司小。但在营销与客户服务组织架构、营配管理体制、业扩工程管理和优质服务的理念及措施上颇具特色。（1）营销与服务组织架构。上述两局均设置客户工作部，作为营销和配电职能管理部门，负责营销和配电政策研究、技术管理、协调服务。同时负责电力呼叫中心、电费结算中心、电能计量中心、流程总管部（项目管理中心）、配网规划设计中心、负荷管理中心以及市场开拓、综合线损、需求侧管理、外购电等业务管理。设计、施工、物供等多产企业作为窗口的支撑，在业务上接受客户工作部指导。两个局的客户工作部与我公司电力营销部基本相同，但管理职能更多、范围更广。（2）营配管理体制。泉州局实行的是营配合一的体制，所属四个供电公司（相当城区供电营业部）实行城乡一体化管理，设立营业、配调、抢修、维护、业扩工程、配网建设等班组，承担配网调度、运行、维护、检修和故障抢修以及配网规划和网改工程现场管理，负责电力营销、用电检查、电能计量和电费抄收等工作。各供电公司用配电业务接受客户工作部指导。（3）客户工程管理。为提高客户业扩工程的服务质量和管理水平，专门成立了项目管理中心，其职责是对客户业扩工程实行多口受理报装（窗口、电话、网络），集中联合勘测，集业务报装、方案制订、勘测设计、设备订货工程施工、验收送电为一体，实现了“三个转”和“一站式”管理。实施项目经理制。项目经理对业扩工程信息实行集约化管理，对工程实施全过程跟踪、协调处理、在线监控以及流程考核。实现以主业牵头，多产为后台，相关部门配合的业扩工程管理体系。由于对业扩工程的组织、控制和协调程度明显提高，各个环节运转比较顺畅，既保证业扩工程的进度和质量，使客户满意，又实现了多产企业经济效益的有效增长。（4）负荷控制装置运行维护和管理。泉州局仅在客户工作部设一名负荷管理系统专职负责规划管理，终端安装及故障处理委托多产公司，日常巡视由各供电公司负责。(5)客户沟通和优质服务。泉州、厦门局提出了“三个一”（一口对外、一站式服务、一次就做好）的服务理念，先后成立了项目管理中心（负责对客户业务流程的调度、跟踪、考核）、呼叫中心（负责受理各类业务）、不停电作业中心（负责对10KV及以下的工程实行不停电作业）等部门，推出了“双满意”（上下满意、内外满意）工程、“优质服务是国家电网生命线”系列活动。特别是正在开展“五常管理推广工程”，（人员管理常自律、物品管理常整理、环境管理常改善、现场管理常规范、后台管理常优化）注重以人为本，追求客户满意，以人员、物品、环境、现场、后台五个方面为突破口，建立了一种常态供电服务运行和改进机制。这些对于提升服务品质，树立企业形象发挥了重要作用。2、生产运营上述两局生产体制和管理模式基本相同。直属生产单位有变电部、变电检修公司、送电部及调度中心等。变电部作为变电设备主管部门负责运行、巡视和日常维护，检修公司负责变电设备大小修、技改及缺陷处理，送电部负责送电线路的运行、检修工作。送电带电作业、配电带电作业工作分别由送电部和客户工作部负责。调度中心负责电网调度运行、通讯自动化设备运行检修。泉州局变电运行和检修体制经过了几次分合,具体做法是：（1）明确职责。首先明确变电运行和检修部门职责和业务界面。其次，明确在设备运行维护、大小修、技术改造、缺陷处理乃至事故处理时，职能部门、变电部、检修公司的职责。再次明确运行、检修专业管理层面上的界限。（2）健全制度。为适应运检分离的新体制，重新修订了设备缺陷管理制度、生产调度协调例会制度、生产指挥系统流程管理规定、验收管理标准、推行了标准作业卡和设备验收卡，同时出台了设备检修质量考核的有关规定。（3）协调配合。运检分离后，大修技改、设备验收、缺陷和事故处理的协调工作量加大，生产主管部门在日常工作比较复杂，特别是一类缺陷和突发性事故处理，对生产主控部门及相关部门的组织协调工作提出了更高要求。（4）缺陷处理。两局修订了缺陷管理制度，在制度中明确运行、检修职责，缺陷管理要求及考核等。如果发现紧急缺陷，由运行人员直接电话汇报检修值班领导，并逐级汇报至生技部、局领导，督促消缺，同时在生产管理信息系统中闭环消缺。如果属于重大或一般设备缺陷，在生产管理信息系统中实行流程管理，由运行人员填报并审核后送检修部门处理，如果检修部门无法及时处理，检修部门必须在规定时间内提交生技部审批是否同意延期处理。每月变电部、检修公司、生技部必须完成月度缺陷分析报表，生技部在月度缺陷报表中负责考核运行、检修缺陷处理率、及时率指标，并在月度绩效考核中兑现。3、多产发展厦门属国家经济特区，泉州为著名的侨乡，同时又都处在沿海开放城市的最前沿,地方经济发展较快。从90年以来，电量每年以20%以上的速度递增，泉州电业局年售电量约为我公司2.5倍，这对该局的核心产业和多种产业提供了有利的发展平台。福建省的市电业局与县电业局之间是趸售关系，泉州局多产仅限于局直。2002年局直多产总收入4.1988亿元，利润0.39亿元。在许多方面形成了自己的特色。（1）较强的发展意识。泉州地方民营及私营经济发展迅速，除了几个必须由国家控股的企业外,已没有国企。泉州局许多员工都有个人企业，市场意识较浓，全员对多产发展的认识比较一致，在支持多产发展问题上容易达成共识。同时，泉州局制订了一系列制度，明确要求同等条件下优先支持多产企业，对人为原因造成市场流失将给予相应的处罚。由于认识统一，促进了该局多产企业的迅速发展。仅以泉州电业局下属的电力设备厂为例，今年产值预计将达到1.2亿元。（2）合理的考核体系。对多产考核指标的设定，代表了管理者的经营理念。近年来，泉州局逐渐将考核指标中产值指标所占的权重系数逐步减小，实行多层次工效挂钩、绩效考核分配体系,促使多产企业向效益型企业发展，多产系统利润率始终保持在较高水平，对保证多产企业的可持续发展、提高职工收入水平及股东的投资信心都起到了很大的作用。（3）到位的政策研究。在依法经营的前提下，泉州局加强对财务税收政策的学习理解，创造条件，用好用足优惠政策。譬如，早在两年前就利用厦门作为全国经济特区的有利条件，在厦门国家级高新技术开发区成立了完全民营化的科技网络公司等等，享受最优惠的税收政策，增强这些企业的创收能力，提高销售收入和利润，说明了该局对财税等宏观经济政策的理解应用已达到了较高的水平。4、绩效考核2002年初，上述两局开展了员工绩效考核工作。主要做法是：（1）考核内容。以工作绩效为考核内容，对业绩的考评集中在绩效的改进上，尽量量化；对工作行为的考核，侧重于长期表现，进行定性判别。员工考核分月度考核和年度考核，员工月度考核按其所在部门的考核办法进行，年度考核是在月度考核的基础上，综合考察员工全年的综合绩效表现。（2）考核指标。中层及以上人员：工作业绩（占65%）、工作能力（占20%）和工作态度（占15%）；各部门对员工绩效考核参照以上考核内容与比例，结合单位实际情况确定考核内容。考核等级配比员工考核分数以100分为满分，各等级参考分数及其在整个企业的分布期望值控制如下： 考核等级 定性 评分 比例(%) S 表示优异，超出岗位实际期望水平 91-100 37 B 表示正常，基本达到岗位期望水平 66- 79 50 C 表示一般，需改进才能达到期望水平 46- 65 =2 D 表示较差，绩效距岗位要求相差较远 1- 45 =1 （3）考核评分计算局领导及副总师绩效考核。局领导班子副职采取自评（占15%），局长、书记考核（占25%），加上分管工作主要相关部门月度考核平均得分（占60%）计算总分；局长、书记绩效考核采取自评（占15%），全局各部门月度考核平均得分（占85%）计算总分。副总师绩效考核采取自评（占15%），局领导考核（占25%），加上管理工作主要相关部门月度考核得分（占60%）计算总分。中层正职人员（含主持工作副职）绩效考核采取自评（占15%），局领导考核（占25%），加上部门月度考核得分（占60%）计算总分。中层副职人员（含享受中层待遇人员）绩效考核可采取自评（占15%），部门正职考核（占25%），加上部门月度考核得分（占60%）计算总分。一般员工绩效考核：各部门对员工绩效考核可采取员工自评、上级考核的方式，按自评分占15%，上级考核（含班组长、单位领导考核）占85%计算总分。（4）考核结果运用与岗位绩效工资挂钩。根据结果兑现部门（单位）、个人绩效工资。与调资晋级挂钩。全年（当年度）评定为S级6次及以上并且其余均为A级的员工，可以给予晋升一个薪级一年。全年（当年度）被评为D级4次及以上或C级与D级之和8次及以上的给予降一个薪级一年。如果连续二年度降一个薪级的，给予待岗半年。与岗位动态管理挂钩。根据月度绩效考核结果，12个月内累计6次评为D级或连续4次评为D级人员，待岗2个月。C级次数50%（或D级次数30%）及以上的，延长待岗时间3个月以上；C级次数70%（或D级次数50%）及以上的，予以解除劳动合同。与评比各种先进挂钩。当年绩效综合考核评定等级A级以上数较多而且没有评上D级者，应优先考虑。三、本次调研的几点体会1、开展同业比较是企业管理创新活动的重要载体。同业比较是标杆管理的一种具体方法，也是目前国际上流行的一种企业管理方法。通过与国际、国内先进供电企业的比较，发现不足，采取改进措施，从而达到优化管理，提高效益，促进发展的目的。通过本次现场对标比较，使我们对厦门、泉州局的客户服务、生产运营、多产发展及绩效考核等方面工作有了更深入的了解，对于我公司进一步深化公司内部组织、体制、机制和管理创新，提高企业整体管理水平有着很好借鉴作用。2、科学合理的整合检修资源是提升经济效益的重要措施。供电企业的生产单位运检合一管理体制沿用多年，在历史上也发挥了重要作用。面对电网结构不断完善，设备自动化程度提高、变电所无人值班改造以及设备数量的大量增加的新形势，改革运检合一管理体制，进一步提高工作质量和效率显得十分必要。实行运行、检修分离，可以充分发挥运行和检修部门之间互相监督作用，有利于安全生产水平的提高，科学合理的整合检修、修试资源，壮大检修队伍，在完成主业生产任务前提下，拓展外部市场，从而实现企业增效和职工增收。3、客户代理制是赢得客户和拓展市场的重要方法。上述两局通过设立项目管理中心和项目经理岗位，为客户业扩工程项目全权代理。客户经理一方面充分了解客户需求，做好有关价格、质量、工期、售后服务等方面工作，最大限度地满足客户需求，另一方面，在内部发挥牵头协调作用，对各相关部门工作进行催办、监督和建议考核。我们感觉到项目经理制的实施至少起到两方面的作用，一是为客户提供了方便、快捷的服务，二是恰当地处理了主业与辅业、多经的关系，减缓了客户的许多矛盾，保证了公司的效益。我公司已经实施了客户代理制，设立了大客户经理岗位，但在人员、职责、机制等方面需要进一步整合，实现真正意义上的客户代表制或项目经理制。客户经理的选拔也是重要的一个环节，要求具有丰富工作经验和营销专业培训，这样才能为客户提供高质量的服务。4、完善考核体系是实现经营目标的重要保证。上述两局在主业和多产系统实行员工绩效考核，从领导层、管理层和执行层都设定了相应考核内容和指标以及不同指标的权重系数。考核程序比较规范，考核力度比较大，这些对促进企业发展发挥了重要作用。目前我公司本部实行月度经济责任制考核，通过月度综合奖的形式对各级人员的工作内容、质量等情况进行考核，调节奖金分配。由于指标和工作的权重系数配置和多层面考核结果的整合存在缺陷，需要进一步完善。对公司多产系统的考核主要依据下达的双文明综合承包责任状所列的相关指标，包括产值、利润、增加值、资产保值增值率等，其中产值指标占有相当大的比重。伴随多产企业向效益型方向发展，其考核指标需要进行适应性调整，比如内部市场和外部市场产值利润指标、经营者年薪制的进一步深化完善等都要贴近市场化运作的要求进行设置，这样对于增强多产企业员工的内在动力，积极开拓市场，真正做实做强多产企业，提高市场竞争力将会起到重要作用。5、