《SONY的故事》读书报告.doc

索尼公司大事记（盛田昭夫时代）：1946年，盛田昭夫加入东京通信研究所，公司改组为东京通信工业公司1950年，开始生产磁带录音机1953年，购得西电公司的晶体管技术许可证1954年，对巴尔康东京贸易公司专利侵权案胜诉1955年，生产出第一台晶体管收音机1958年，东京通信工业公司名称更名为索尼1960年，索尼成立美国分公司1968年，与美国哥伦比亚广播公司CBS合资成立CBS/Sony音乐公司1968年，遭受美国电子工业协会提起的反倾销调查1970年，受到美国国家联盟电气公司指控，罪名是违犯私营反托拉斯法1970年，索尼成立德国分公司1971年，位于巴黎香榭丽舍大街的索尼展示室正式开张1972年，在位于美国圣迭各北部的伯纳多工业园建立组装厂1973年，索尼成立法国分公司1975年，推出Betamax录像机1986年，于德国成立Sony Euro 欧洲区总部1989年，并购美国哥伦比亚三星制片电影公司，进军好莱坞市场1996年，索尼成立中国分公司1999年10月，索尼创办人盛田昭夫逝世，享年78岁读后感：作为索尼公司的创始人盛田昭夫的自传，SONY的故事为我们讲诉了索尼是如何从一家坐落于御殿山上一个破败不堪的木棚屋中的小公司，转变成一个全球知名的大型综合性跨国企业集团的。凭借着超过3000项的专利技术发明和合理的全球化布局，索尼在20世纪下半叶迅速发展成为世界最大的电子产品制造商之一。在索尼成功的众多原因中，国际化是一个不可忽视的因素。国际化推动着索尼公司的发展，同时它也是索尼必须走上的一条道路。盛田昭夫在书中就提到“日本的工业家有一个共识，那就是日本的公司必须出口产品才能生存下去。我们除了人的能力之外没有其它自然资源，日本别无出路。所以我们很自然地盯着国外市场。”而在国际化的过程中，索尼也并非一帆风顺。在盛田昭夫的带领下，索尼一直在探索国际化这条未知的道路，其中也免不了走过一些弯路。但索尼的国际化之路为我们留下了许多宝贵的经验，在国际企业的管理方面给与我们很多的启迪。从索尼公司的大事记中我们可以看到，从专注国内市场到进军国际市场，从购买技术到自主研发，从对外出口到对外直接投资，索尼在国际化之路上慢慢发生着变化。同时索尼也遇到了许多问题。总的来看，这些问题牵涉到了以下四种因素：政治因素、法律因素、技术因素和社会因素。政治因素索尼想要进入一个外国市场，首先要解决的就是如何适应他国的政治环境。当然在战后国际化的浪潮中，大多数欧美国家对索尼还是抱着欢迎的态度的。在1970年的世界博览会上，威尔士王子就向盛田昭夫询问是否打算到英国去开办工厂，还对他说：“如果你决定到英国建厂，不要忘了到我的领地去。”但索尼在外国的投资并非都是一帆风顺，比如在创立法国公司的时候，索尼就大费周章了一番。“法国政府想控制对法国的一切投资，无论投资额多么小。政府总是试图保护国家不受外国工业的影响。”为了撤消与原来在法国的代理商之间的协议，索尼公司花费了几年的时间来进行谈判。通过律师长期的斡旋，法国政府很不情愿地批准了索尼公司的投资，但又提出了只允许成立一个合资公司的要求。索尼公司只能接受这个方案，并选择了斯维兹银行来作为合伙人。当然对于潜在的政治风险，索尼公司也并非束手无策。当美国的摩托罗拉，德州仪器以及其它的很多公司将他们的生产设施转移到日本的时候，盛田昭夫敏锐地察觉到了其中隐藏的问题。他认为这种现象将“掏空美国工业”，而美国政府很可能会采取相应的措施。所以当索尼在美国圣迭各的伯纳多工业园投资项目遇到财务上的困难时，盛田昭夫还是坚持推进工厂的建设。而1971年，美国总统尼克松为了平衡美日的工业竞争能力，宣布美元贬值，允许所有的货币摆脱原有的固定汇率，实行自由浮动，使得日元对美元立即升值15%。这对日本的出口企业造成了巨大的影响，而索尼却规避了这一政治风险，因为索尼“可以制造出印有Made in U.S.A.标记的产品”，而且这也使索尼在美国的财务状况大为改观。技术因素作为世界十大专利公司之一，索尼一度引领了电子产品的发展。当欧洲电视的清晰度为626线，美国的电视还停留525线的时候，索尼已经拥有了1125条扫描线的高清晰度电视，这使得电视图像达到了轮廓清楚的静态照片的质量，让索尼在电视领域有了很大的发展空间。但技术在给予索尼在国际市场上的核心竞争力的同时，还给企业带来了知识产权方面的纠纷。1975年，索尼将Betamax录像机投入市场，并开始推广“时间位移”的新概念“有了录像机，电视机就像一本杂志，你可以安排时间表”。但很快宇宙城电影制片公司和迪斯尼生产工厂就向法院提起诉讼，因为他们认为从空中的电波录像是违反版权的。有些电影厂商也反对Betamax录像机的推出，他们认为这样一来，任何人都可以建立一个电影图书馆，将会损害电影公司的利益。带着对自己专利的自信，索尼与这几家企业打了长达八年的官司，最终还是取得了胜诉。这在一定程度上也归功于索尼公司对于“时间位移”这一新概念的推广，甚至美国最高法院在判决书中也使用了“时间位移”这一概念。实际上演讲的磁带录音、音乐表演、新闻报道或者电影都意味着时间位移，所以通过录像来进行时间位移并没有违反版权法。可见当一家企业在推出一项新技术的时候，应该要考虑到这项技术会对国内外的技术环境产生什么影响，并要做好充足的准备。法律因素在向国外市场扩张的初期阶段，索尼一直为法律诉讼所困扰，盛田昭夫甚至提出“律师在我的心中已经成了美国与日本工业在经营差异上的象征，他们也是美国体系的一个弱点”。在美国，私人公司之间、公司与政府及其部门之间几乎都存在着法律上的问题。这些法律上的纠纷对如何经营一个公司有着严重的影响。因为“他们必须时刻提防来自身后的攻击，而不能向前展望未来”。这与日本商人以和为贵的思维方式有很大的差别，但想要进入美国市场就不能回避这个问题。在爱迪罗斯尼等美国友人的帮助下，索尼美国分公司开始应对一起又一起的官司。索尼首先遭受的是美国电子工业协会提起的反倾销调查。但经过调查后发现索尼公司并没有倾销，但是由于所有的日本公司都遭到了怀疑，所以从那以后的很多年里，索尼公司继续受到冗长的、低效的、耗时的、昂贵的调查。1970年，日本的电视机制造商又都受到了一家美国电视机制造商国家联盟电气公司的指控，罪名是违犯了私营反托拉斯法。索尼公司的法律人员为了这场官司在费城联邦地方法院苦斗了十年之久，总算得到了有利的判决。盛田昭夫以为事情到此结束，但是他错了。紧接着之前的诉讼，美国彩色电视机制造商联合起来向国际贸易委员会递上了一份诉状，声称他们受到了日益增加的日本出口电视机的损害。虽然吉米卡特总统不同意增加20%的关税，但他与日本政府就三年内限制运出量达成了一项市场协议，而索尼公司也在这项协议的的规定范围之内。一直到1975年索尼公司才最终从电视机倾销判决中排除出来。而这些繁杂的诉讼大大提高了索尼公司在美国的运营成本，所以在进行国外市场分析的时候，我们有必要对法律方面的成本加以考虑。社会因素在进入国外市场的时候，一家企业总是避免不了在社会文化方面的劣势，而索尼公司也不例外。盛田昭夫在国外考察的时候就碰到了语言交流上的障碍，而这都还是小问题。当索尼公司将产品推向欧洲市场之后，社会文化和价值取向的差异对销售产生了很大的影响。当索尼公司派人去了解欧洲市场时，他们发现那里对日本货的抵制情绪很高，一部分的原因是索尼的产品看上去与欧洲的型式不同。索尼公司的产品为了节约空间都采用直线和方角的外观，而欧洲产品则显得更加圆滑，大量采用木质外壳。对此，索尼公司一度考虑要为欧洲采用不同的设计，但最后索尼还是保持了自己的风格。因为如果试图模仿欧洲的风格，那索尼公司只能是一个模仿者。事后也证明索尼的决定是正确的，日本式设计中清晰的线条很快就影响了欧洲的风格，变得流行起来。而在进入德国市场后，索尼公司又发现一个问题。当时德国许多的公司都是电子工业的先锋，比如格隆第希，诺门德，德律风根。他们自然认为他们的家电产品是无懈可击的，这导致索尼公司的产品在德国的销售情况不好，分销商对索尼产品似乎没有什么热情。无奈之下，索尼只能在德国组建自己的销售公司。面对上述的种种问题，索尼公司都能积极应对，并由此摸索出了一套国际化企业的管理模式。不论是在技术研发还是人力资源管理方面，索尼都有一套自己独到的管理机制。首先为了专利的保密性，索尼公司成立了索尼俱乐部。因为在日本这是一个问题，部门主管、领班和其它负责人习惯于下班后和同事一起喝酒吃饭。这时候说漏了嘴的情报如果被人偷听去就会酿成大祸。所以索尼公司设立了一家公司自办、非赢利的酒吧间，命名为索尼俱乐部。这个俱乐部只有索尼公司的员工才允许进入，其中的酒保、厨师、服务小姐和其它服务人员，都是索尼公司的雇员。这样既能够加强公司的团结一致，又为防止泄漏公司机密设置了一道壁垒，从而避免了一些由于专利权所引发的纠纷。除了索尼俱乐部，公司每年还会举行一次内部技术交易会。在这个会上各个部门和项目组设置自己的摊位，同样也只允许索尼公司的人进入会场。在展示会上索尼的员工可以看到公司研究和开发的现状，他们经常可以找到在自己的工作中有用的东西。同时还有工程师和技术员在现场回答问题，有时参观者留下他们的呼叫卡，收集一些小册子，与其他人相约，交换信息。通过内部技术交易会，索尼公司就能对研究和设计进行密切的关注和严加控制，并且尽量将重复的工作减到最少，从而更加有效地分配资金。这大大增进了索尼这家庞大跨国公司的研发效率，从而获得更强的企业竞争力。但这两个措施并不能完全解决企业技术能力流失的问题。在美国的高技术公司里，每年都有成百上千的技术人员、研究人员和管理人员被解雇或者辞职。当到了一家新的公司，他们就会为新的公司效力，并带去了原来公司的机密。而其中的关键问题就是员工缺乏长期雇用形成的忠诚。对于这个问题，索尼公司沿用了日本企业培养家族精神的思路，也就是管理者有责任让每个雇员去干重要的工作，让他们有家庭成员的满意感。对此盛田昭夫就打了一个形象的比喻，他把美国的公司比喻成砖墙结构，而把日本的公司比喻成石块墙。“在美国的公司里，公司的计划是事先制定好了的，每项工作的框架也定好了。所以这种结构就像砖砌的墙一样，每个雇员都必须刚好适合他的工作岗位，否则就进不来。” 而在日本，“管理者对这些石块要长时间地仔细观察，他必须用最佳的办法把他们结合在一起日本的管理者还必须考虑到随着时间的过去，这些石块的形状会发生变化。公司的情况发生了变化时就必须把这些石块放到不同的位置上去。