销售管理第6讲ppt课件.ppt

清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 第6讲销售人员招聘与培训 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 企业需要销售它的产品和服务来满足客户需求以便维系企业自身的生存和发展 而企业要顺利地销售产品和服务需要建立一支有战斗力的销售队伍 因此 如何招聘选择合适的销售人员 并加以系统培训使其成为称职优秀的销售人员是销售管理的一个重要的任务 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 销售人员配备的任务销售人员配备是销售组织设计工作的逻辑延续 销售人员配备的主要内容和任务是 通过分析人与事的特点 谋求人与事的最佳组合 实现人与事的不断发展 销售人员配备是为销售组织的每个职位或岗位配备适当的工作人员 但这项工作不仅要考虑到满足销售组织任务目标的需要 同时还必须关注组织成员个人的特点 爱好 动机和能力 以便为每个人安排适当的工作 基于此 人员配备工作的任务 就可从组织和个人这两个不同的角度去考察 从组织需要的角度看 人员配备必须保证销售组织机构的每个岗位都有合适的人选 注意组织后备干部队伍的建设 建立和提高员工对于组织的忠诚感 而从成员个人的角度看 人员配备工作应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价 承认和运用 使每个人的知识 能力和素质在工作中得到不断的发展和提高 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 销售人员配备的工作内容和程序 1 确定人员需要量 人员配备是在销售组织设计的基础上进行的 人员需要量的确定 主要以设计出的职务数量和类型为依据 职务类型指出了需要什么样的人 职务数量则说明了每种类型职务所需要的人员数量职务分析 jobanalysis 定义职务和履行职务所需必要行为的评价工作职务说明书 jobdescription 关于任职者应当做什么 怎么做和为什么做以及需要具备的素质和能力的书面说明职务设计 jobdesign 将工作任务组合构成完整职务的方式 2 选配人员 职务设计和分析指出了销售组织中需要多少具备哪些素质的人 为了保证担任该职务的人员具备职务设计要求的知识和技能 必须对组织内外的候选人进行筛选 做出最恰当的选择 3 人员培训 制定和实施人员培养计划要根据销售组织成员的工作活动 环境和现有的技能状况 利用科学的方法 有计划 有组织 有重点地进行全员培训 特别是要加强对有发展潜力的未来销售管理人员的培训 4 人员考评 即对销售组织中人员的素质 能力 态度和贡献等进行考核和评价 以便了解组织员工的总体工作质量 各岗位人员胜任现有工作的情况及其发展和升迁的可能方向 从而制定有效的培训和奖惩方案 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 销售人员配备的原则销售组织成员是否真心实意 自觉积极地为组织努力工作 会受到许多因素的影响 为求得人与事的优化组合 人员配备过程中必须依循因事择人 因材使用 动态平衡的原则 因事择人的原则 就是根据岗位要求 选择具备相应知识与能力的人员到合适的岗位 以使工作卓有成效地完成 因才使用的原则 则要求根据人的不同特点来安排工作 以使人的潜能得到最充分的发挥 人事动态平衡的原则 要求以发展的眼光看待人与事的配合关系 不断根据变化了的情况 进行适时调整 以实现人与工作的动态平衡与最佳匹配 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 1 按ABC分类法对现有客户和潜在客户进行分类A类 现有和潜在大客户300家B类 现有和潜在中等客户600家C类 小客户900家 共计1800家 2 确定每年每类客户所需的访问次数和每次访问的时间A类 24次 每月2次 60分 每次 1440分 24小时 B类 12次 每月1次 30分 每次 360分 6小时 C类 6次 两月1次 20分 每次 120分 2小时 3 计算出对所有客户的全年销售访问工作量 以时间计量 300家 24小时 600家 6小时 900家 2小时 12600小时4 确定每个销售人员的年工作时间40小时 周 48周 年 1920小时 人5 确定不同类型任务占用销售人员时间的比例每人的任务安排 销售活动 40 1920 768小时 年非销售活动 30 1920 576小时旅行活动 30 1920 576小时6 计算出所需销售人员的数目12600小时 768小时 16 4人完成小时任务需要16人 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 内部来源 公司其它部门外部来源 大中专学生竞争对手公司的销售人员其它行业的销售人员非销售领域的专业人员 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 内部招聘的优点 有助于激发员工的积极性 有利于鼓舞员工的士气 比较了解业务 可以立即开展工业 占有时间成本较小 主管对信息有充分了解 对招聘工作的正确性有保障 内部招聘的缺点 把潜伏的矛盾表面化 容易激化同事间的对立情绪 易任人唯亲 近亲繁殖 急需人才 但组织中又没有 外部招聘的优点 可以利用外部的优势 平息和缓和内部的紧张空气 带来新鲜的空气 外部招聘的缺点 对组织的环境不了解 需要一段时间来熟悉情况 时间成本较高受到组织的阻力 缺乏一定的人事基础 对背景知识和能力不十分了解 很难保证招聘工作的准确性 对内部的员工的积极性造成影响 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 面试 一般经过多次 其它选拔方法难以获得的信息 性格 工作动机 仪表 交际能力 成功意识 解决问题的能力等面试方式 结构式面试 半结构式面试 非结构式面试 解决问题式面试 求职申请表 获得申请者信息和协助面试申请表构成 个人基本信息 教育背景 工作经历 一般健康状况等 测试性向或能力测试 aptitudetest 兴趣测验 interesttest 成就测试 knowledgeorproficiencytest 性格测试 personalitytest 诚实测试 honestytest 核查 referencechecks 推荐信 referenceletter 学历经历核查 体检 physicalexaminations 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 测试有五种基本类型 成就测验 性向测验 个性测验 诚实而正直测验和兴趣测验 成就测验对一个申请者的知识和技能进行取样和测量 它们要求申请者证明自己在所申请的职务任务或者相关内容上很能干 性向测验 aptitudetests 测量了员工在经过充分的培训之后职务能力提高的潜力 智力测验是最著名的一种性向测验方法 它检测了一个人解决问题和学习新事物的能力性格测验检验可能和工作绩效相关的性格特征诚实和正直测验用于测度和职务行为相关的一个人的诚实或正直品质 诚实主要是和说谎相对应的 而正直是指坚持自己的原则 这些测验经常被用于零售店 银行和货仓等工作场所兴趣测验检测从事某种工作的倾向性 兴趣测验是用于检验证明一个人是否喜欢某一特定活动或者职务 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 销售管理人员的培训方法 1 工作轮换 jobrotation 作为培养管理技能的一种重要方法 工作轮换训练不仅可以使受训者丰富技术知识和管理能力 掌握公司业务与管理活动的全貌 而且可以培养他们的协作精神和全局观念 使他们明确企业系统的各组成部分在整体运行和发展中的作用 从而在解决具体问题时能自觉地从整个企业的角度出发 处理好局部与整体的关系 2 设置助理职务 在一些较高的管理层次设立助理职务 不仅具有培训待提拔管理人员的好处 而且可以借此减轻主要负责人的负担 使之从繁忙的日常管理事务中解脱出来 专心致力于重要问题的考虑和处理 3 临时职务代理 当组织中某个主管由于出差 生病或度假等原因暂时不能上岗时 对于这种临时性的职务空缺 组织可以考虑让受培训者临时代理该主管工作 安排临时性的代理工作 可使受培训者亲身体验高层管理工作 使之在代理期内充分展示其管理才能 知道自己应该和如何迅速弥补其现有管理能力的不足 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 清华大学经管学院副教授胡左浩博士 京都大学 首席执行官的报酬问题在美国的大公司 首席执行官 CEO 的年均收入是普通蓝领工人薪金的160多倍 有专家认为这是现代经济条件下供求规律的反映 各企业急需卓越的CEO人才 但这部分人才的数目却相当的稀缺 还有一些人士认为CEO的年薪应该更高 因为这样才能补偿他们从事工作的责任和压力 并激发他们发挥出巨大的潜能为企业创造更多的价值 然而 批评家们指出美国CEO收入的天文数字使得他们 过分贪婪 比如 1990年 美国CEO的薪水和红利总和达到人均121 4万美元 比上年增加3 5 但是同年这些企业的利润下降了7 另外 美国CEO的收入大大高于其它国家的同行 例如 1990年 美国三大汽车公司CEO的平均收入为730万美元 而日本前三大汽车公司的总裁的平均收入只有180万美元 批评家指出美国的这种CEO薪酬政策导致一些CEO有意挑选自己信赖的董事会成员 靠这些人不断给高级管理者加薪 如果董事会成员不这样做的话 便可