培训与开发第四章教案.doc

培训与开发课程一、课题：第一章 培训与开发概述二、教学目的要求：通过学习，要求学生明白整个课程的地位、性质、基本要求和学习方法等；同时着重理解员工培训与开发的含义、作用、原则、形式。三、教学内容要点：培训与开发的含义、目的、意义和原则，培训与开发的分类，战略导向要求以及培训与开发体系。四、重点、难点：教学重点：培训与开发的含义，培训与开发体系教学难点：战略导向，培训与开发体系五、教学方法和手段：课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例；六、主要参考书目和资料：人力资源开发与管理，张德主编，清华大学出版社；人员培训实务手册，郭京生等编著，机械工业出版社；人力资源管理，王瑞永等编著，科学出版社，2012年。七、课堂教学导入案例。我们翻到课本的第二页，有一个案例，大家花两分钟的时间看一下。在阅读这个童话式的故事时，大家思考两个问题老鼠遇到的半缸米寓意指什么？（眼前利益）它为什么会被困在米缸里再也跳不出去了？（管理学家把半缸米称为“生命的高度”。目光短浅，经受不住眼前利益的诱惑，看不到潜在的危机）就像案例中的老鼠一样，如果企业只注重眼前利益，也就是那半缸米，那么企业就会把培训当成“说起来重要，办起来次要，忙起来不要”的口号，培训可有可无，培训流于形式，或者重理论知识而忽视培训相对更耗费人力财力物力的技能和态度培训。毕竟员工培训与开发你要根据培训需求，做好培训计划，安排时间，安排场所，选好培训师，购买教材设备，还要员工占用一定得工作时间或休息时间去参加培训，这些都是要耗费人力、物力、财力以及时间，还会与企业各项工作有一定的冲突。难道因为要耗费人财物和宝贵的时间，就不培训了吗。有句俗话，磨刀不误砍柴工，培训的目的就是为了更好地实现个人和组织的发展。如果企业不抽出时间和精力尽早开展培训与开发活动，将会为公司未来的事业带来隐患。我们看一下现在著名企业比如松下集团、三星集团、摩托罗拉、海尔、华为等，他们的领导者或者企业制度和文化都在培训与开发人才方面给与了积极地对待。企业培训与开发始终占据很重的分量。培训与开发对于员工个人和企业都是有好处的，在后面的第一节中我们将会了解培训与开发的作用。那我们现在进入对企业“为什么”要培训与开发员工的学习。（二）讲授新课（含其间的讨论、练习、实作、问答等）第一节 培训与开发的目的和原则1、培训与开发的含义传统培训认为员工培训和员工开发是两个不同的概念，二者有区别： 培训是侧重技能和态度，开发侧重是综合素质和潜力。员工培训更注重以短期目标为基础，主要是对知识、技能等运用性强的技术、方法和程序的培训，带有强制性；而开发主要着重未来的，管理人员素质的提高。而现代培训观点认为培训与开发一样，都重视员工眼前和未来的工作胜任力，使员工知识、技能、能力、态度、思维、心理得到不断改善与提高。员工培训与开发的概念：企业组织根据发展和工作需要，通过学习、训练等手段提高员工工作能力、知识、业务技能和改善员工工作价值观、工作态度、工作行为，最终改善和提高个人和企业绩效的有计划、有组织的培养和训练活动过程。广义上讲它是一个系列的工作过程，具有长期、系统性。狭义上说某一次（项）的培训也属于培训开发的含义。（此概念符合我们日常的思维习惯，与四个流程相联系，双主体：培训者也有培训对象，培训内容）它的内涵主要包括三个基本要义：（1）根本目的是改进组织绩效、满足个人职业发展需要，实现组织和个人双重发展。（2）内容具有多元性，不仅是对知识和技能的培训，也是能力态度、思维、心理，甚至改进工作绩效的培训。（3）它是事先有计划，比如培训需求分析，培训与开发计划设计，过程有控制，结果有考评的完整体系。图1-3 本书的基本框架就是本书十个章节的体现。2、员工培训与开发的目的（1）双重目的：既要满足企业发展的需要，也要注重员工个人职业发展的需要（2）具有体系性和层次性：体系性指目的包括根本目的和子目的，根本目的的达成必须实现相应的子目的，层次性指对员工的培训要循序渐进，分层次进行。（3）目的与目标有区别也有联系：目的具体化后变目标，有抽象到具体。3、培训与开发的作用（1）员工个人：知识技能，提高工作能力，改善绩效水平。满足自身发展需求。按照马斯洛5个需求层次理论每个人的个性需求是一个不断发展上升的过程，从最初的要求温饱、休息的生理需要-劳动安全、收入稳定的安全需求-渴望友谊、团队、朋友、同事的关心和理解、追求信任、归属感的社交需求-追求自尊、赢得他人尊重、追求权力职位的尊重需求层次-最终自我实现需求层次：它要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地做自己想做的事。所以有个现象我就能接受了。认识一个西工大的一个教授家庭，老夫妻都是教授，独子，儿子学习成绩也很好，很懂事，很聪明，还有体育特长，你觉得他的职业可能是什么？但他从事的职业是厨师某星级酒店的高级大厨师。家人很支持、本人很投入，因为较低层次的需求已经得到满足，他追求的是最高层次的状态。爱自己所爱、做自己想做的事、成为自己想成为的人。你能做到吗？什么叫成功？不是钱不是权而是你是否是个有能力成为一个自由人。这样的人就是包括身心健康、经济独立、和谐家庭、较强的生存和生活能力、有一些特长并被人认可，做自己想做的事等。（2）对企业有积极作用 工作质量和工作效率使员工理解企业文化，增强团队的战斗力和组织凝聚力。企业文化指企业长期形成的、为员工所公认并遵循的企业理念、价值观、行为规范和习惯。通过贯彻和落实企业培训方案逐步接受和理解企业的管理理念、价值观从而形成企业特色的行为规范和习惯。投资会带来回报获得高质量人力资本，是企业保持创新活力打造一个注重学习与创新的积极的公司形象，建立雇主品牌，吸引和留住优秀的人才：比如提到摩托罗拉大学，我们就会联想到企业重视人才，制度规范，财力雄厚4、培训与开发原则 原则是培训与开发工作的指导思想（1）战略导向原则（2）全员培训与综合提高相结合（3）理论与实践结合（4）优势为先：木桶原理，一个木桶由几块木板圈成，其中有长有短，一个木桶的装水量有最短的那块木板决定。而传统的培训与开发重点就放在一个人的不足方面，尽量弥补短处。优势为先原则强调塑造员工的核心工作优势，短板则有团队成员的互补来解决。不意味着忽视员工的短板，基本岗位要求还是要达到。这样就可以发挥员工的长处和天赋，用人所长，人尽其才，事得其才。第二节 培训与开发的类型1、培训的分类l 表现形态：有形培训、无形培训l 按培训对象不同管理层次进行分类：操作人员、基层、中层、高层管理人员l 按培训对象不同工作职能进行分类：管理人员、外派人员、技术人员、营销人员、服务人员、生产人员l 按培训对象不同战略地位和专业水平进行分类：核心人才、专业人才、通用人才、辅助人才 l 按受训者与岗位关系：新员工培训、在职培训、半脱产、脱产、业余学习l 内容：知识、技能、态度、思维、心理补充：l 根据培养主体：自己组织、专业机构、咨询公司l 根据时间划分：岗前培训、钢种培训、新业务培训；或长期培训、短期培训l 根据内容划分：企业文化培训、员工手册培训、岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、素质提高培训、管理培训、培训者培训或：知识、技能、态度、创新、心理五大类培训l 根据培训的授课形式划分： 案例讨论式培训、讲演式培训、角色扮演式培训、互动式培训联系：培训和教育的有些内容是重合的，终身教育的内容，基本上是培训。 区别：见下表：培 训教 育特征时效性、功利性系统性、普及性学习目标针对性教育普及性教育学习重点侧重于“怎么做”的技能教育或解决企业公司已经发现的问题侧重于“是什么，为什么”的素质教育学习方法以学员为中心，干中学，注重双向沟通以教师为中心，示而学，单向教学为主学习氛围具有浓烈的组织文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进传承社会传统文化特征培养目标提高现有生产力培养生产力培养对象对现有人力资源的调整、提升和优化培养人力资源着眼点满足发展的提高性和广泛性满足对象的基础性生存要求和专业性要求培训与学习 联系：培训是知识、技能的获取与改进，可以看作之一种比较特殊的学习。 区别：见下表：培 训学 习态度上消极、被动过程，“要我学”积极主动的过程，“我要学”行为发起上常由培训内容的提供者发起不强调学习行为是由内容的提供者还是内容的接受者发起接受对象上常是群体、或带有群体目的的行为主要是个体行为目标内容设定目标内容设定明确，取向直接目标内容设定不太严格成本和收益上首先考虑培训成本通常不考虑详尽的成本和收益第三节 培训与开发的战略导向1、 以企业发展战略和人力资源战略为导向，把培训与开发视为一项长期的企业人才发展战略2、把企业战略和企业愿景转化为每个员工日常学习和工作的目标：学习案例江淮汽车的“一句话愿景”。3、培训与开发和战略的无缝对接我们来学习一下“摩托罗拉公司的培训与公司战略”案例，可以看出摩托罗拉公司在决定要在软件方面做的更好时，就据此组织了研讨会，组织项目团队，传授酝酿变化的技巧，配合业务的展开，把企业的战略与业务和培训教育衔接起来了。4、我们看一下表1-5 不同竞争战略对员工培训与开发的需求，同学们学过战略管理，竞争战略包括低成本战略、差异化、集中，对应的经营重点、实现途径和关键事项各不相同，培训与开发的重点也会不同。第四节 培训与开发体系1、培训与开发体系的基本框架见图1-8，主要包括六大体系（1）流程管理体系：由培训需求分析、培训开发设计、培训规划实施、培训效果评估4个环节组成（2）课程体系：完整的课程体系由一系列不同的课程模块组成，比如新员工入职培训、技能课程类、新产品、新技术、新流程类等。不同发展战略、经营范围、组织设计以及人力资源现状。不同发展阶段，课程体系也会不同。（3）培训师体系：内部培训师的培养、外部培训师的挑选。企业发展早期主要以外部培训师为主，发展到一定阶段后，以内部培训师为主。（4）组织管理体系：包括两大任务：一、建立企业的培训组织机构（培训管理机构经历四个阶段，无专人负责、人资部下设培训专员、人资部下设培训部门、独立的培训部门；二、划分培训机构与其他部门培训与开发的职责：P25表1-6，我们请9为同学起来回答一下相应的工作职责由哪些部门负责。（5）制度体系：其规范保障作用（6）硬件体系：培训设施、设备、用具、材料等（7）影响培训与开发效果的其他组织体系：绩效考核体系、人力资源观配置与人才选拔、招聘、奖惩等都与培训开发体系密切相关。一、课题：第四章 培训与开发设计二、教学目的要求：通过学习，要求学生明白培训与开发设计的流程；同时着重理解培训课程与培训课设计的运用。三、教学内容要点：培训与开发计划的设计，培训课程的设计，培训课的设计。四、重点、难点：教学重点：培训与开发计划的设计，培训课程的设计教学难点：培训与开发计划的设计，培训课的设计五、教学方法和手段：课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例；六、主要参考书目和资料：人力资源开发与管理，张德主编，清华大学出版社；人员培训实务手册，郭京生等编著，机械工业出版社；人力资源管理，王瑞永等编著，科学出版社，2012年。七、课堂教学（一）复习提问在进行培训需求分析，确定哪些人应接受那些培训以后，就需要根据培训的需求和目标制定培训计划。企业人员培训计划是根据需求预测的结果，具体确定企业人员培训采用哪种形式、哪些内容、具体步骤是什么，课程设计（培训时间、培训师、课程课件等）。 导入案例，“医药企业年度培训计划的制定”。案例中呈现了医药企业的培训计划制定应注意的问题。一个组织要开展任何一项活动，在活动推广实施之前都需制作相应的计划，比如我们常说的活动策划方案，培训也是一项组织活动，在实施前需要有一个周密的合理的计划，即我们将要学习的培训与开发计划。（二）讲授新课（含其间的讨论、练习、实作、问答等）第一节 培训与开发计划的设计1、培训计划的类型以培训计划的时间跨度为分类标志，分为：长期（3-5年）、中期（1-3年）和短期（1年及1年以内）培训计划。（三者存在包含关系）。我们重点讲一下短期计划，它包括6W+1H再加上四条，培训的目的与目标（why）,培训时间（when）,培训地点（where）,培训者（who）,培训对象（whom）,培训方式（how）,培训内容（what）。培训组织工作的分工和标准，培训资源的具体使用，培训资源的落实，培训效果的评价。2、制定培训与开发计划的步骤，此步骤是从企业年度培训计划角度来描述的。（1）做好准备：结合上年度培训计划的实施情况，有那些需要改进，怎么改进；通过会议等沟通手段传达，起铺垫作用。（2）调查需求：也就是我们前一章讲的培训需求分析（3）明确主题：通过对收集的信息进行数据分析，进一度确定培训项目与主题（4）沟通修订：计划赶不上变化，根据实际经营情况和需求进行调整。补充：培训与开发，杨生斌，主编，西安交通大学出版社。制定培训规划步骤：（1）制定培训目标 l 培训目标的特点：具体、可量度、可观察度l 制定培训目标的步骤：提出目标、分清主次、检查可行性、设计目标层次 （2）进行培训需求分析：明确以下培训信息 l 培训时间l 培训形式和方式l 培训名称l 培训对象l 培训内容l 培训地点l 培训费用（3）拟定培训规划l 明确规划所涉及的培训项目l 明确现有的培训资源l 确定培训工作的重点l 确定课程开发、师资培养、建设系统l 确定培训预算（4）培训规划的沟通与确认：常用的三种方式l 培训规划会议l 部门经理沟通l 领导直接决策（5）培训规划执行：需要考虑的因素l 充分准备l 授课效率l 受训者参与l 考核（6）修正培训规划3、年度培训计划的内容体系（1）培训目标：培训后希望学员达到的知识、能力和态度水平（2）培训时间及地点：（3）培训内容及课程（4）培训师选择（5）培训对象（6）培训教材及其他工具设备（7）培训方式（8）培训费用的预算（9）培训效果评估4、培训计划范例案例一“某公司2010年培训计划”，同学阅读5分钟，点人起来回答问题。案例二“恒伟公司的培训困境”第四、五、六章我们主要学习培训计划与培训实施，他们的内容联系紧密，我打算把这三章内容综合起来讲，不一定按照书上顺序，但是大致内容是一致的，书上的一些重点内容和细节我会单独给同学们提出并讲述的，同学们在上课，听课后，下课对一些纯理论的的东西也要有一点了解。 我们上次课讲完了培训需求报告和培训计划，这两个内容是本门课的重点内容，其中第三章77页培训需求分析报告的撰写，特别是它的框架表3-6是第三章的重点内容，也就是重中之重。第四章的90页左下角“制定培训与开发计划的步骤”是本章的核心内容，还有我们下个礼拜要学习的“如何设计与开发培训课程”，这两大内容是本门课，本章的重点。鉴于我们分别对培训需求报告撰写，以及培训计划撰写有了一个案例分析，也就是分别对书上的案例进行了了解和简单分析，我们今天的课就模拟情景，进行培训需求分析报告的撰写和培训计划的撰写。以6-8人为一小组，5分钟的时间班长分组，把名单交上来，以后我们就按照这个分组来进行团队成绩和个人成绩评价，以此来评定你们的平时作业和上课参与成绩。所以大家每一次的参与情况都要就进行记录，每位同学都要有一张白纸，记录自己的名字，并在每次课后有小组组长收集齐并装订交给我，我下课后会检查，一次记录10分，做的优秀加一分，做得欠缺的扣一分。你们学过绩效管理，都知道团队成绩要和个人成绩相互配合，所以在你们的记录中表现优秀和责任重的人会有加1分，各个小组之间表现优秀的小组整体成绩也就是每位成员都加一分。我们可能就不单独布置像课后题的这种课后作业，而会布置有一定难度，但是会对你们有良好效果的团队和个人结合这类作业，比如下次课我们会有作业就是你们团队形式设计一次课，选一位同学上讲台来给大家上一堂课。我们看一个案例：恒伟公司的培训困境培训的状况1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期一年的公司全员大培训。在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。培训存在和面临的问题（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。（2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。（3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。（4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。（5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。问题：（1）假如你们小组是恒伟的中高层管理者，结合第三章、第四章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？（采用头脑风暴法，小组组长记录团队成员分别提出了什么，20分钟完成，记录原因和决策，请每一组的组长起来回答，10分钟）（2）你们作为此次“年度培训计划”制作负责人，尝试在小组中开展培训需求评估，设计培训计划？同学们，我们针对第三、四章学习的内容进行一个实战练习。会用到我们第六章中的培训与开发的方法与技术角色扮演法、头脑风暴法（在自由愉快的气氛中自由交换意见和想法）加案例分析，（p25页，培训需求分参与者，需求确认和编制计划参与者）培训需求信息有组织，任务和人员三个方面的调查。给同学们的提示要求：（一）开展培训需求分析时：第一阶段收集信息（30分钟）：一个小组6-8人，各成员，一位担任总裁，一位担任总经理，部门经理1位以上，人资总监1名，培训经理1人，员工2人以上，依据以上案例，加以合理联想，运用访谈法、头脑风暴法收集培训需求信息，由于条件有限我们就不采用问卷调查法，文献研究法了。（1）访谈法：在这过程中各成员角色扮演，记录收集信息，两名培训部门成员负责与高层，中层，员工进行沟通协调。高层协助人资部门总结判断培训需求。在这个过程中小组要完成访谈内容的详细记录（例如某某同学担任哪一角色，谁与谁进行了访谈访谈时说了什么话由没有参与的人员进行简洁明了地记录），以及最终收集的信息作为团队作业提交。开展访谈：人资总监对部门经理（各位中层管理人员如销售部门经理，生产部门经理等）的访谈，总裁记录。培训经理对员工（销售人员，技术人员，生产人员等）的访谈，总经理记录。（2）头脑风暴法：大家就就培训需求各抒己见，记录在组长的纸张上。第二阶段：撰写培训需求报告（10分钟）：每人一张纸，根据刚才的讨论，所有成员以项目团队形式作为培训部门负责人确认