订货点采购及库存控制详解(ppt 62页).ppt

订货点采购与库存控制 一 库存的分类1 按库存在再生产过程中所处的领域分类 1 制造库存 2 流通库存 3 国家储备2 按用户对库存的需求特性分类 1 独立需求库存 2 相关需求库存3 按其在生产和配送过程中所处的状态分类 1 原材料库存 2 在制品库存 3 维修库存 4 产成品库存4 按库存的作用分类 1 周转库存 2 安全库存 3 调节库存 4 在途库存 库存减肥的具体对策 1 分析存货增加及缺货发生之原因 2 考虑防止存货增加之因素 3 考虑安全余裕量变化之因素 4 建立存货管理的整合体制 5 把握存货管理的要素 6 库存品目特性之把握与分类 7 存货管理方式之选定 8 安全库存量之设定 9 需要预测方法之活用 第一节库存管理概述 一 库存及其作用 一 库存的概念库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源 第一节库存控制 一 企业物资的进销 出 存系统二 储存的分类 一 按储存状态1 仓库储存2 临时堆放 二 按储存性质1 安全储备 预防日后不测事件而进行的有计划的物资储备 2 中转储备 衔接不同运输方式 环节3 周转储备 保持生产或流通周转连续不间断 争取达到既定的储备数量 保护好物质的使用价值 提高中转作业效率 集散快 节省费用 降低中转成本 三 库存过程 一 订货过程决定订货起 到出差定货或发出订货单 然后进行订货谈判 直到订货成交 签订订货合同为止的一段过程 二 进货过程把订货成交的货物用运输工具从供方所在地运进自己仓库的过程 三 保管过程 四 销售过程 供应过程 库存过程开始 四 库存成本 一 订货成本 与订货次数成正比 差旅费 各种手续费 通讯费 招待费 因订货而支付给订货人员的费用 二 保管成本 与保管物资数量 时间有关 资金成本 储存成本 风险成本 废料 破损料 变质料 盗失 三 缺货成本 缺货成本 四 库存成本 四 补货费 五 进货费与购买费 构成购买成本 进货费 进货过程中发生的费用 与数量成正比 购买费用 总成本 总库存持有成本 总订货成本 订货批量 成本 最低总成本 EOQ 经济订货批量 单位时间总成本 注 订货成本随订货批量的变化而变化 且呈反向关系 五 库存控制方法 一 采购订货策略 什么时候订货 订多少 如何实施 二 如何制定一个采购订货策略 需求者的需求类型分析 经营者的经营方式分析 选用合适的控制方法 需求这需求类型 性质和规律 需求类别 独立需求 相关需求 需求性质 确定 随机 需求分布 正态 其他分布2 弄清经营者的经营方式 1 不允许缺货库存 0 2 可以缺货库存 0 3 实行补货库存可 0 1 瞬时到货方式2 持时到货 定量订货法库存控制 一 定量订货法的基本原理所谓定量订货法 就是预先确定一个订货点和订货批量 随时检查库存 当库存下降到订货点时就发出订货 订货批量取经济订货批量 定量订货法 定量订货法图 1 定量订货法中订货点确定订货提前期 Leadtime 采购员发出订货 到订货成交 并且把所订货物从对方仓库运进自己仓库为止的整个阶段 安全系数库存满足率库存缺货率 二 定量订货法的实施1 订货点 k如何确定订货点的大小取决于三个因素 1 需求速率 2 订货提前期 3 安全库存用公式表示为 订货点 需求速率 订货提前期 安全库存 安全库存量设定 安全系数确定 定量定货法 一 JIT 一 零库存所谓的零库存 是指物料在采购 生产 销售 配送等一个或几个经营环节中 不以仓库存储的形式存在 而均是处于周转的状态 二 零库存的优缺点1 实施零库存的优点2 实施零库存的缺点 步骤1 意识改革 步骤2 5S 步骤2 流动生产 步骤5 标准作业 JIT 步骤4 平准化 JIT 舍弃陈旧的想法 采用JIT思想 JIT改善的基础是整理 整顿 清扫 清洁 教养等5S 停止大批制造 让每一项工程都遵循顺序来制造 不可有落单式制造 无论何时所生产的都是均等的数量 好不容易所完成的物品流程 不可弄乱 要牢记在心 推进式 Push 控制系统 生产计划部门 1 2 3 N 1 N 信息流 工作点 物料流 库存太多 受不了 注意 超产好阿 拉动式 Pull 控制系统 1 信息流 工作点 物料流 2 3 N 1 N 生产计划部门 看板管理 一 看板管理看板是用来控制生产现场的生产排程工具 具体而言 是一张卡片 卡品的形式随不同的企业而有差别 看板上的信息通常包括 零件号码 产品名称 制造编号 容器形式 容器容量 看板编号 移送地点和零件外观等 看板的机能 生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行 目视管理 的工具改善的工具 看板操作的6个规则没有看板不能生产 也不能搬送看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须与实物在一起不能把不良品交给后工序 工序间看板 工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板典型的工序间看板示例 外协看板 与工序间看板类似 前工序 不是内部的工序而是供应商针对外部的协作厂家使用对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间 每次进货的数量等信息 工序内看板 各工序进行加工时所用的看板规定所生产的零部件及其数量只在工作地和它的出口存放处之间往返典型的工序内看板示例 信号看板 在不得不进行成批生产的工序所使用的看板信号看板挂在成批制作出的产品上例如 树脂成型工序模锻工序 临时看板 进行设备维护 设备修理 临时任务时所使用的看板 JIT产生于日本的原因 充分调动员工不断进取的积极性注重团体意识实行终身雇佣制度 强调工作优先 JIT采购 1 JIT采购的目的 1 消除不产生价值的浪费 供货品质 消除原材料及外购部件的库存 2 与供应商建立新型伙伴关系 3 消除厂内原料库存 4 提高品质信任度 2 JIT采购原理 把合适数量 合适的质量的物品 在合适时间供应到合适地点 最好满足用户的需要 1 直接面向需求的采购模式2 用户需要什么 就送什么 品种规格符合用户要求3 用户需要什么质量 就送什么质量 品种质量符合用户需要 拒绝次品和废品4 用户需要多少就送多少 不少送 也不多送5 用户什么时候需要 就什么时候送货 不晚送也不早送6 用户在什么地点需要 就送到什么地点 三 JIT采购的作用1 可以大幅度地减少原材料等物资的库存 2 提高采购物品的质量 3 降低原材料等物资的采购价格 4 推行JIT采购策略不仅节约了采购过程所需的资源 包括人力 资金 设备等 而且提高了企业的劳动生产率 增强了企业的适应能力 五 JIT采购特点1 采用较少的供应商 甚至单源供应传统的采购模式一般是多头采购 供应商的数目相对较多 从理论上讲 采用单供应源比多供应源好 但是 采用单一的供应源也有风险 一方面 管理供应商比较方便 也有利于降低采购成本 另一方面 有利于供需之间建立长期稳定的合作关系 质量上比较保证 比如供应商可能因意外原因中断交货 以及供应商缺乏竞争意识等 许多企业也不是很愿意成为单一供应商的 原因很简单 一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者 不愿意把自己的成本数据披露给用户 另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点 实施准时化采购 需要减少库存 但库存成本原先是在用户一边 现在转移到了供应商 因此用户必须意识到供应商的这种忧虑 2 对供应商的选择标准不同在传统的采购模式中 供应商是通过价格竞争而选择的 供应商与用户的关系是短期的合作关系 当发现供应商不合适时 可以通过市场竞标的方式重新选择供应商 但在准时化采购模式中 由于供应商和用户是长期的合作关系 供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益 因此对供应商的要求就比较高 在选择供应商时 需要对供应商进行综合的评估 在评价供应商时价格不是主要的因素 质量是最重要的标准 这种质量不单指产品的质量 还包括工作质量 交货质量 技术质量等多方面内容 高质量的供应商有利于建立长期的合作关系 3 对交货准时性的要求不同准时采购的一个重要特点是要求交货准时 这是实施精细生产的前提条件 交货准时取决于供应商的生产与运输条件 作为供应商来说 要使交货准时 可从以下几个方面着手 一是不断改进企业的生产条件 提高生产的可靠性和稳定性 减少延迟交货或误点现象 作为准时化供应链管理的一部分 供应商同样应该采用准时化的生产管理模式 以提高生产过程的准时性 另一方面 为了提高交货准时性 运输问题不可忽视 在物流管理中 运输问题是一个很重要的问题 它决定准时交货的可能性 特别是全球的供应链系统 运输过程长 而且可能要先后经过不同的运输工具 需要中转运输等 因此要进行有效的运输计划与管理 使运输过程准确无误 4 对信息交流的需求不同准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享 保证供应与需求信息的准确性和实时性 由于双方的战略合作关系 企业在生产计划 库存 质量等各方面的信息都可以及时进行交流 以便出现问题时能够及时处理 5 制定采购批量的策略不同小批量采购是准时化采购的一个基本特征 准时化采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于 准时化生产需要减少生产批量 直至实现 一个流生产 因此采购的物资也应采用小批量办法 当然 小批量采购自然增加运输次数和成本 对供应商来说 这是很为难的事情 特别是供应商在国外等远距离的情形下 实施准时化采购的难度就更大 解决的办法可以通过混合运输 代理运输等方式 或尽量使供应商靠近用户等 JIT采购实践分析1 成功关键和难点是供应商关系2 找到好的合作伙伴3 有相应的对供应商激励4 企业内部各部门的合作 实现JIT的方法 1 VMI2 寄售 实施VMI策略 首先要改变订单的处理方式 建立基于标准的托付订单处理模式 供应商管理库存的策略可以分为如下几个步骤实施 1 建立顾客信息系统2 建立销售网络管理系统3 建立供应商与分销商 批发商 的合作框架协议4 组织机构的变革 MRP的逻辑流程图 生产什么 做什么 买什么 市场要什么 用到什么 已有什么 1主生产计划 MPS 2产品信息 物料清单 BOM 3库存信息 物料可用量 4建议的加工及采购计划 MRP回答了4个制造业的主要问题 问 答 设计 产品结构修改物料用量增减材料代用 销售 预测不准品种变化数量变化交货期变化 库存 现货量已分配量即将入库量失窃 报损 计划 生产厂长的烦恼 产品信息 主生产计划 库存信息 物料需求计划 MRP解决了生产厂长的烦恼 物料清单 BOM BOM含义 表明构成最终产品所需的零部件 原材料的数量及时间 绘图步骤 将最终产品分解 对所需的全部物料项目 料项 进行分层编码 以最终产品为零层 与其有直接母子关系的料项为1层 以下依次类推 同一料项按其在各个BOM中的最低层次编码 信息处理从上至下 n层未处理完之前 不能处理n 1层 若要生产100件A 那么各料项的需要数量分别为 部件B 2 100 200部件C 3 100 300部件D 1 200 1 100 300部件U 2 200 400零件V 1 300 300零件W 2 300 600 10000 套 1 0 E 10000 件 1 0 X 10000 件 1 0 A 10000 件 1 0 C 10000 m 2 1 0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 40000 D 件 4 0 R 8000 m 3 0 2 40000 件 4 0 B 8000 P m 3 0 2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 物料清单 物料清单是一个集成销 产 供业务信息的数据结构模型 X 510152025 交货日期 时间 时间坐标上的产品结构 MRP 简化的网络计划期量标准的新概念 优先级计划 VMI的支持技术及应用1 VMI的支持技术包括 EDI Internet ID代码 条码 条码应用标识符 连续补给程序等 2 VMI的应用 1 对误差敏感行业 如 医药行业 2 分店众多的快速消费品行