领导力与执行力培训教程(ppt 61页).ppt

领导力与执行力 什么是领导 领导 指率领 引导 指挥 统御 属于一种社会关系 体现社会组织中权力主体 领导者 与权力客体 被领导者 的相互关系 领导真正应该注意的是 提高自己的能力 因为一个没有能力的领导是绝对不可能对他的主管部门产生强大的凝聚力 影响力 和指挥力 现象 为什么有些人会对有些领导心怀鄙视 抗拒服从 而对有些领导却坚定不移 跟随到底 答案 领导者的能力不同 能力领导力权力 领导者 三位一体 指挥力 能力 凝聚力影响力 具有影响力者的十个特征 你愿意教育训练跟栽培别人吗 你跟别人一起共事 你对别人有信心而不会非常猜疑吗 你能够打开天窗说亮话 跟别人坦诚相见吗 你愿意听人家说话吗 把自己的意见摆在后面 不中途打断别人的想法吗 你会尝试去了解每个人的特征 包含他的血型 出生 家庭以及他个人的特质吗 你会不会想办法去发展下属 让下属有提高的境界 把他推到一个更理想的位置 你会做人家的导师替人家指引 在前面带头 告诉他人应该怎么做 事情应该怎么做 路该怎么走 用你过去的经验去领导他吗 8 你会随时地跟别人链接吗 就是沟通 协调 不断地和别人协作 不让任务脱节吗 9 你会心甘情愿地把权力分一块出去 授给别人 让人家替你完成吗 同时你在旁边像教练一样去引导他 让他替你操作 10 你会去塑造一个有影响力的人吗 用影响力塑造一个有影响力的人 一个由影响力的人又塑造一个有影响力的人 你会这样不断地 创造 吗 好主管具备8 10项 至少5项 不足5项就没有影响力 用条件引诱别人 用权力吓唬别人的人是不具有影响力的 领导者如何做好管理工作并进一步让自己的管理水平达到优秀和出色 这是每一位领导者都会认真思考的问题 除了管理思维 管理办法等等答案外 最主要的恐怕应该是如何培养 能力 拓宽领导能力 一 领导者的激发水平掌握员工心理 常与员工 零距离 接触 观其行 听其言 办其事 二 领导者的应对水平 作为领导应当在各种复杂的情况面前凭着敏锐的判断 立即做出极有效的应变 以免整个部门工作陷于被动状态 这种能力来自于领导者自身各种素质的综合 三 领导者的务实水平 作为领导不能只求表面文章 而要务实地对待任何工作 否则会失去员工的信任之心 领导能力的培养是日积月累 而非一蹴而就的 优秀领导能力表现在 精于控制 定位方略 前瞻眼光 协调关系 绩效战术 精于控制 驾驭之道在于善用权利 驾驭不是全靠权力 但权力离不开驾驭 最精妙的驾驭是适度用权 定位方略 识人第一 用人至上 识人用人必须定位准确 把有特质的人放在合适的岗位上做对的事情 前瞻眼光 让每一个决策产生效力眼光近 只能看到脚下 眼光远 能够登高望远 前者大多数人都能做到 后者只有智慧者才能所为 协调关系 做自己应该做的最重要 区分不清 该做什么 和 不该做什么 往往能够导致天壤之别 绩效战术 善于处理棘手问题 有能力的人 不在于泡时间泡工作 而在于以敏锐和果敢的方法 解决别人难以处理的棘手问题 领导者权力三要素 一 权力主体 领导者 领导机关 领导群体 二 权力客体 领导权力的作用对象 被领导者 三 权力中介 领导权力主体作用于领导者权力客体的中介 包括作用的目的 手段 格局 结局 三要素关系 是一种相互制约 相互影响和相互作用的关系 在领导活动过程中权力主体是主动的 权力客体是被动的 但是领导者权力客体对领导者权力主体也是有不可忽视的反作用 从权力特征看 1 法定领导者权力的强制性 任何一位领导都有明确的责权范围 在范围中有决策权和指挥权 2 非法定领导者权力的动态性 指领导者个人素质而形成的威望 威信和影响力 3 领导者权力使用的层次性 分层负责 各行其权 4 领导者权力运用灵活性 对于不同素质的领导对象 领导者运用的方法就应当有所不同 台湾著名学者汤明哲指出 一家企业的成功 30 靠战略 40 靠执行力 30 靠运气 执行力 执行力 按要求立即去做并达到标准的能力 杰克 韦尔奇 执行力也就是贯彻度 迈克尔 戴尔 执行力就是在每一环节都力求完美 切实执行 杰克 韦尔奇 被誉为世界第一CEO 1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市一工人家庭 1960年加入通用电气塑胶事业部 1981年4月成为通用历史上最年轻的董事长和CEO 在短短的20年里把一个弥漫着官僚主义气息的公司 打造成充满朝气 富有生机的企业巨头 在他的领导下通用电气由他上任时市值的130亿美元上升到了4800亿美元 排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一 迈克尔 戴尔 戴尔公司CEO 给别人一次机会 同时也就给了自己一次机会 执行力不佳导致企业核心竞争力缺失 核心竞争力概念是1990年美国密西根大学商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院加里 哈默尔教授合著的 公司核心竞争力 中指出来的 定义 在一个组织内部经过整合了的知识和技能的集合体 通俗的讲 是一种独特的别人难以靠简单模仿就可以获得的能力 如何打造企业的核心竞争力 即提高执行力 反思执行力现状 对执行力的偏差缺乏敏感性 不注重细节 不追求完美 不会在自己职责范围内处理一切问题 不能也不想坚持公司的制度与标准 执行没有借口 高效执行 拒绝借口 没有任何借口是执行力的表现 消除借口 领导是关键 执行力不佳的原因 一 管理者没有长效管理 没有坚持常抓不懈 二 管理制度不严谨 朝令夕改 三 制度本身不合理 四 执行过程繁琐或囿于条款 五 缺乏将工作分解和汇总的好方法 六 没有人监督也没有监督的方法 七 培训中的浪费 重视技能忽视态度 八 缺乏形成凝聚力的企业文化 执行力的三个核心 人员流程战略流程运营流程 如何提升个人执行力 执行力强的人的特征 自动自发 注重细节 为人诚信 敢于负责 善于分析判断 应变力强 乐于学习 追求新知 具创新意识 心态积极的人对工作投入 有韧性 有团队精神 人际关系 人脉 良好 求胜欲望强烈 不达60分不能选拔当干部不达40分做员工都不够不达20分 提升个人执行力的方法 管好自己的工作 管好下属 调整改变管事的方法 如何提升下属的执行力 授权负责人 做好工作分解 督促下属及时 回报 让下属既报喜又报忧 如何提升组织执行力 七种类型的组织执行力 有活力的企业及时应对的企业集权式的企业消极应对的企业各行其是的企业过渡膨胀的企业管理过渡的企业 影响组织执行力的关键因素 战略产生的过程工作计划系统信息沟通系统培训发展系统组织结构设置决策系统奖励系统 提升组织执行力的重点 提升员工的士气充分利用推动执行的因素重视执行中的创造性 提升组织执行力须澄清的几个问题 想 和 干 哪个更重要 想好再干目标管理 员工素质高自主性强 和过程管理 员工素质不整齐自律意识弱 哪个更重要 流程管理 节点管理 和过程管理 强调对问题的反馈和处理 有何区别 统一执行 规定动作 与因地制宜 自选动作 如何协调 构建组织执行力的内容 构建执行力框架 门窗多沟通协调力强多余的拆除 建立有执行力的管理团队 淡化个人作用团队力量强大 明确管理层的责 权 利 责任清楚权力匹配 制定执行流程 执行流程必须清楚可行 建立管理机制 用制度管理人 创建执行工具 完善高效的执行工具便于找问题解决问题 塑造执行文化 执行要从领导做起 执行要从最高领导做起 处理好两个关键性问题1 1 1OR1 1 1齐心协力 三心合一员工的责任心 中层的上进心 高层的事业心根据个人好意判断是非 对人不对事亲自执行三项核心流程挑选各级主管 设定战略方向 主导营运工作建立执行构架 营造利于执行的文化与流程执行离不开影响力 目前中国企业领导的执行误区 片面理解 执行 对 执行 的期望过高仍然保持原来的管理方式缺乏辅助工具来考核执行成效没有及时完善内部用人机制和人才成长机制没有意识到真正彻底的执行 其实是一场企业革命 领导角色定位观念变革 领导必须具备执行力领导必须一手抓战略 一手抓执行力领导是战略执行最重要的主体领导应重视下属执行力的培养领导应从细节切入 营造企业执行力文化 执行型领导要做的事 了解你的企业和员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解自己 执行型领导必须规避的陷阱 不愿承担个人责任不会做教练式的引导在公司内部形成对立忘记利润 公司的命脉不当老板只做哥们儿纵容能力不足的人缺乏危机意识 科学的程序是执行力的保障 提高执行力 就是要树立一种严谨些 再严谨些 细致些 再细致些的作风 改变心浮气躁的毛病 以精益求精的精神 不折不扣地执行各项重大战略决策和工作部署 把小事做细 把细节做精 没有任何借口是执行力的表现 无论做什么事情 都要记住自己的责任 无论在什么样的工作岗位 都要对自己的工作负责 工作就是不找任何借口去执行 我以为 也是一个辩解口头禅 很多人犯错后经常用这三个字为自己辩解 少讲乃至不讲 我以为 努力表现 当错误出现时 及时承认错误 少推卸责任 努力解决问题 会大大提高工作效率 反思 1 在您的店里如果一个环节出现了问题 大家是各自检讨 齐心协力地想办法解决问题 还是相互推诿 互相责怪 反思 2 各位都是部门理级干部 是否经常自问 我保质保量地完成自己的任务