领导学概论(PPT 68页).ppt

第五章 领导 学习目的与要求 掌握领导的定义与作用 熟悉领导者权力的来源掌握领导特质理论 行为理论 权变理论的基本观点培养提高自身权威与有效运用权力的能力培养有效指挥 领导 的能力 案例导入 福特 野马 之父李 亚科卡 企业家的传奇 李 亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家 曾任美国两大汽车公司的总裁 1984年 亚科卡自传 的出版轰动了美国 引起世界注目 该书一出版就以每周出售10万册的记录发行 1985年底已再版16次 1982年美国 华尔街日报 和 时代 周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻 一时成为美国人民心目中的民族英雄 传奇之一 福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 大学毕业后 李 亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员 花56元买一辆56型福特汽车 的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增 亚科卡从此名声大振 他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理 亚科卡36岁时 已是福特汽车部的总经理 1964年他成功地推出 野马 车 结果第一年就卖出42万辆 创下了汽车销售的新记录 这一显赫功劳 使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄 不久他成为福特公司的总经理 无辜被解雇 天有不测风云 成功招来嫉妒 亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人 终于在1978年10月15日 亚科卡45岁生日时 福特二世以福特公司董事长的名义宣布 解雇总经理 可是 并没有任何象样的理由 只是说出于 个人的原因 福特二世深知亚科卡的才能 他答应将亚科卡的36万美元的年薪 变为100万美元的退休金 条件是只要不受聘于其他公司 亚科卡不为这100万美元动心 他走上了第二个汽车工业的舞台 克莱斯勒汽车公司 传奇之二 克莱斯勒公司总裁 当时 克莱斯勒公司濒于崩溃 从1978 1981年 克莱斯勒公司共亏损36亿美元 创下了美国历史上亏损的最高纪录 人们普遍认为 该公司倒闭指日可待 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟 亚科卡不需要金钱 他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁 但他需要展示自己才华的舞台 需要向福特二世 复仇 传奇之三 成功挽救没落之舟 果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募 福特人 首先招募的是福特公司三位已退休的经理 亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料 并陆续游说他们相继离开福特公司 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 采取了最大胆的决策 向政府求援 请求政府提供15亿美元的贷款保证 并且成功获得 到1982年 其股票价格上涨425 11种新车投入市场 1983年 公司销售额增加了132亿美元 比1982年增长了近30 盈利7 009亿美元 并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款 克莱斯勒公司终于战胜了死神 亚科卡说 天下没有倒闭的企业 只有经营不善的企业 李 亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理 说明了优秀领导人和领导工作的重要性 课堂讨论 第七章领导 第一节领导者与管理者第二节领导理论第三节领导行为与工作效率 第一节领导者与管理者 一 领导的含义二 领导者权力的来源三 领导的作用四 领导者与管理者 一 领导的含义 具有双重含义 名词领导 是指领导者 是利用影响力带领人们实现组织目标的人 动词领导 是指领导工作 领导职能 是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程 二 领导者权力的来源 所谓权力 是指一个人主动影响他人行为的潜在能力 潜在 是指一个人拥有一定的权利 尽管可能根本就未行使这种权利 领导者的权力 威信 来自何方 如何树立自己的威信 课堂讨论 领导的权力构成及表现形式 权力的来源 职位的权力领导者个人权力领导权力的表现形式 法定权力奖赏权力职位权力强制权力专家权力感召和参考权力正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导 个人权力 三 领导的作用 一 指挥作用领导者有责任指导组织各项活动的开展 帮助人们认清形势 明确目标和实现目标的途径 二 激励作用人们常常遇到挫折和限制 需要领导引导 鼓励 诱发下属的事业心 忠诚和献身精神 强化进取动力 三 协调作用组织成员个性不同 外部环境因素的干扰 思想分歧和行动上的偏差不可避免 因此需要领导来协调组织成员的关系 四 领导者与管理者 问 所有的管理者都是领导者吗 所有的领导者都是管理者吗 美国学者斯蒂芬 P 罗宾斯认为 管理者是被任命的 他们拥有合法的权力进行奖励和处罚 其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力 领导者则可以是任命的 也可以是从一个群体中产生出来的 领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动 也就是说 并非所有的领导者都是管理者 也不是所有的管理者都是领导者 领导者与管理者 第二节领导理论 一 领导的特质理论二 领导行为理论三 领导的权变理论 一 领导的特质理论 特质理论也称伟人理论 特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响 最初是心理学家开始研究的 该理论假定优秀的领导者具备某些特质 组织可以通过对这些特质的识别来选拔 正确 的领导 领导特质理论的两种观点 传统领导特质理论 认为领导者的品质和性格是天生的 超人的 是遗传因素决定的 现代领导特质理论 认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的 是可以通过教育训练加以培养和改造的 斯托格迪尔 Stogdill 的领导个人因素论 传统领导特质理论代表领导者天生特质有 5项体质特征如精力 外貌 年龄 身高 体重4项智力特征如果断性 说话流利 知识渊博 判断分析能力强 16项特性特征如适应性 进取心 独立性 自信 果断等6项工作特征如责任感 事业心 毅力 首创性等9项社交特征如合作 正直 诚实等 美国管理学家吉赛利的观点 8种个性特征与5种激励特征 个性特征激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察能力 对指挥别人的权利需求 事业心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 自信心 性别 成熟程度 吉赛利 特征与激励 吉赛利的个性研究重要性个性特征非常重要监察能力事业 成就才智自我实现自信决断能力中等重要对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需求成熟程度最不重要性别 成功领导者的六项核心特质 由谢里和洛克共同提出 进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识 成功领导者的六项基本特质 生理 心理 精神 知识 能力 进取心 高努力水平 高成就欲望 精力充沛 对从事的活动坚持不懈 有高度的主动精神领导愿望 有强烈的愿望去影响和领导别人 乐于承担责任 诚实与正直 通过高度的言行一致和诚实无欺 在自己与下属之间建立相互信赖关系 自信 为使下属相信他的目标和决策的正确性 必须表现出高度的自信 智慧 有足够的智慧来收集 整理和解释大量信息 并能有效地解决实际问题 相关知识 对公司 产业和技术等事项拥有较高的知识水平 广博的知识能够帮助作出富有远见的决策 并深明这种决策的意义 日本人有效的领导观 管理者需要 十商 1 德商 MQ 2 智商 IQ 3 情商 EQ 4 逆商 AQ 5 胆商 DQ 6 财商 FQ 7 心商 MQ 8 志商 WQ 9 灵商 SQ 10 健商 HQ 成功需要 十商 1 德商 MQ 包括体贴 尊重 容忍 宽恕 诚实 负责 平和 忠心 礼貌 幽默等各种美德 2 智商 IQ 是一种表示人的智力高低的数量指标 但也可以表现为一个人对知识的掌握度 反映人的观察力 记忆力 思维力 想像力 创造力以及分析问题和解决问题的能力 3 情商 EQ 管理自己的情绪和处理人际关系的能力 人际关系也是重要资源 良好的人际关系往往能获得更多的成功机会 4 逆商 AQ 是指面对逆境承受压力的能力 或承受失败和挫折的能力 巴尔扎克说过 苦难对于天才是一块垫脚石 对于能干的人是一笔财富 而对于弱者则是一个万丈深渊 卡耐基说 苦难是人生最好的教育 5 胆商 DQ 是一个人胆量 胆识 胆略的度量 体现了一种冒险精神 6 财商 FQ 是指理财能力 特别是投资收益能力 财商是一个人最需要的能力 也是最被人们忽略的能力 7 心商 MQ 就是维持心理健康 调试心理压力 保持良好心理状况和活力的能力 8 志商 WQ 是意志智商 指一个人的意志品质水平 包括坚韧性 目的性 果断性 自制力等方面 还包括个人抱负 人生是小志小成 大志大成 9 灵商 SQ 就是对事物本质的灵感 顿悟能力和直觉思维能力 张瑞敏也说 人生最重要的是悟性和韧性 修炼灵商 关键在于要会思考 要敢于大胆的假设 敢于突破传统思维 10 健商 HQ 是指个人所具有的健康意识 健康知识和健康能力的反映 健康意识是指人们对健康价值的态度和对能否获得健康的信心 健康知识就是有关人类健康方面的知识 健康能力是人们在健康意识和健康知识综合作用的基础上 表现出有关健康的行为 毛泽东和 咏蛙诗 独坐池塘如虎踞 绿荫树下养精神 春来我不先开口 哪个虫儿敢作声 讨论 这首诗反映了毛泽东什么样的性格特征 毛泽东和 咏蛙诗 1910年秋 17岁的毛泽东离开韶山 报考湘乡县东山高等小学 入学考试时 他写了一首 咏蛙诗 当时学校规定入学考试的作文题目为 言志 学生们写的大都是些尊孔读经 追求成名成家的内容 而毛泽东满腔热情地抒发了一个青少年藐视天下的气概和胆略 校长李元甫及监考的国文教员读后惊呼 我们学校取了一名建国大才 领导特质理论的缺陷 它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性 二 领导方式理论 领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和 又称为领导者工作作风 它表现出领导者的个性 领导方式既是个性的表现 又影响着他所领导的工作群体的作风 从而影响工作群体的工作效率 主要研究领导者的决策方式 是集权还是分权 即下属的参与程度 莱温的领导方式理论利克特的领导方式理论 1 莱温的领导方式理论 P Lewin是心理学家 以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型 专制式 权力定位于领导者个人 以力服人 靠权力和强制让人服从 专权型领导者能够通过严格管理达到目标 但组织成员没有责任感 情绪消极 士气低落 民主式 权力定位于组织中的群体 以理服人 靠领导影响力和成员自觉 民主型领导方式工作效率高 不但能实现工作目标 而且组织成员有工作积极性和创造性 放任式 权力定位于组织每一个成员 无政府式管理 悉听尊便 放任式的领导方式效率最低 能达到组织成员的社交目标 但难以实现工作目标 1 专权型 2 民主型 3 放任型你认为哪种管理方式更为有效 课堂讨论 专制式和民主式领导是利弊并存的 而放任式领导在通常情况下往往弊多利少 不宜采用 教师评论 2 利克特的领导方式理论 利克特发现了四种基本的管理方式 方式1 专制的独裁型 惩罚 领导者非常专制 对下级没有信心 不信任 下级根本没有同上级讨论工作的自由 不能过问决策的程序 下级的工作意识靠恐吓 威胁 惩罚以及偶尔奖赏激发 方式2 仁慈的独裁型 赏罚并用 领导者仍然是专制的 但采取了家长制的恩赐式领导方式 领导者保持严格的控制 对下级就像主人对待仆人那样 可以以恩赐的态度给予信任和信赖 2 利克特的领导方式理论 方式3 协商型 奖赏 领导者对下级有较大但并不充分的信任 他们仍然保持对最后决定权的控制 他们经常听取下级的意见并尽量积极采纳 下级与领导讨论工作比较自由 方式4 参与型 内在激励 自身激励 领导者采用民主的形式 在所决定的事情上 完全相信和信任下属 他们只给下属指出一些方向 实行全面的集体参与 并按照一致的意见或多数人的意见做出决定 利克特四系统模型 专制的独裁型 仁慈的独裁型 协商的民主型 参与的民主型 利克特的调查结果表明 工作效率高的组织多数是实行第三 四种领导方式的 利克特认为如果领导者以职工为中心 不仅注意职工的工作 也关心他们的需要和愿望 那么 这个组织的效率就高 如果领导者采取民主的方式来领导 则工作效率就高 研究表明 以职工为导向的领导要比以工作为导向的领导的效果更好 三 领导行为理论1 领导行为四分图 以人为重 重视人际关系的领导行为以工作为重 重视工作任务的完成 1 领导行为四分图 因此 他们认为领导是两种行为的具体结合 他们用 四分图 的形式将这一概念加以表示 根据调查结果在图上评定领导者的类型 这是以二维空间表示领导行为的首次尝试 为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径 2 管理方格理论 1 99 91 19 1 1 1 贫乏型的管理9 1 任务型的管理1 9 俱乐部型管理5 5 中间型管理9 9 团队型管理 对工作关心的程度 对人的关心程度 低 高 高 5 5 5 1 1 5 9 5 5 9 罗伯特 布莱克和简 穆顿在1946年出版的 管理方格 一书中就企业中的领导方式提出了所谓的管理方格理论 2 管理方格理论 布莱克和穆顿认为在对生产关心和对人关心领导方式之间 可有各种不同混合领导方式 1 1 被称为贫乏式的管理 领导者既不关心生产 也不关心人 只求维持生产起码水平 这样的领导自然是不称职的 9 1 被称为任务式的管理 领导者只注意工作效率 有效地组织和安排生产 并将工作环境安排好 从而使个人需求的成分对工作的影响降低到最低限度 领导严格控制 下属惟命是从 1 9 被称为乡村俱乐部式的管理 领导者只强调人的因素 强调满足人的需要 搞好人际关系 建立和谐的组织气氛 但对生产不关心 对指挥监督 规章制度等重视不够 2 管理方格理论 5 5 被称为中间道路式管理 这是一种一般水平的管理 这种方式既不偏重人的因素 也不偏重生产的因素 保持组织需要和员工需要之间的平衡 9 9 被称为团队 或战斗集体 式的管理 领导者对生产的关心和对人的关心都达到了最高水平 这种管理方式能使组织的目标和个人的需求最有效地结合起来 总结 布莱克和穆顿认为 企业的领导者应努力地把自己的领导方式改造成 9 9 型的方式 以求企业的最高效率 但是值得指出的是 9 9 型并不是在什么时候都是最佳的领导方式 要根据具体情况而定 四 领导的权变理论 领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为 而且还取决于特定的环境 主要的领导权变理论 菲德勒的权变领导模型领导的生命周期理论 1 菲德勒的权变领导模型 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的 其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应 他提出了 两种领导方式 关系导向型 任务导向型 LPC问卷 得分高 得分低 三种环境因素 上下级关系 好 坏任务结构 明确 不明确职位权力 强 弱八种情境类型 菲德勒的权变领导模型 好 坏 明确 不明确 不明确 明确 强弱 强弱 强弱 强弱 12 34 56 78 有利 任务型 中间状态 关系型 不利 任务型 任务导向型 低LPC 上下级关系任务结构职位权力情景类型 领导所处环境有效的领导方式关系导向型 高LPC 菲德勒的权变领导模型 研究结果表明 任务取向型领导者在有利或不利的情境下工作更有利 也就是说 当面对1 2 3 8类型的情境时 任务取向型领导会干得更好 关系取向型领导则在中间状态的情境 即4 5 6 7类型的情境中会干得更好 2 领导生命周期理论 认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式 提出了 四种领导风格 命令 说服 参与 授权 四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法 领导的生命周期理论 高关系低工作 低关系低工作 高关系高工作 低关系高工作 工作行为 中等成熟 高成熟 低成熟 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 高 低 关系行为 高 授权 参与 说服 命令 S3 S1 S2 S4 四种领导方式 命令型 低关系 高任务 领导者定义角色 告诉下属应该干什么 怎么干以及何时何地去干 说服型 高关系 高任务 领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为 参与型 高关系 低任务 领导者与下属共同决策 领导者的主要角色是提供便利条件与沟通 授权型 低关系 低任务 领导者提供极少的指导或支持 四种成熟程度 不成熟 M1 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望 既不能胜任又缺乏自信 初步成熟 M2 下属愿意承担任务 但缺乏足够的能力 有积极性但缺乏技能 比较成熟 M3 下属有完成任务的能力 但没有足够的动机和愿望 成熟 M4 下属有能力而且愿意完成任务 有效领导方式的选择方法 在第一阶段 M1 命令型 需要得到具体而明确的指导 在第二阶段 M2 说服型 领导者需要采取高工作一高关系行为 高工作行为能够弥补下属能力的欠缺 高关系行为则试图使下属在心理上 领会 领导者的意图 在第三阶段 M3 参与型 其中出现的激励问题 领导者运用支持性 非领导性的参与风格可获最佳解决 在第四阶段 M4 授权型 领导者不需要做太多事 因为下属愿意又有能力担负责任 领导的生命周期理论 高关系低工作 低关系低工作 高关系高工作 低关系高工作 工作行为 中等成熟 高成熟 低成熟 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 高 低 关系行为 高 授权 参与 说服 命令 S3 S1 S2 S4 第三节领导行为与工作效率 每个领导者在工作中都可能遇到下面两个棘手的问题 一 是如何支配工作时间 领导者的时间是宝贵的 但往往不能根据自己需要安排工作时间 因为每个人都可以随时来找你 上班 下班 你的时间变成了他人的时间 却没有足够的时间考虑组织中的重大问题 二 是怎样摆脱日常事务 遇到什么问题就解决什么问题 或 不务正业 专干别人干的事 代劳 插手 包办 两眼一睁 忙到熄灯 一 有效统筹时间 一 做时间的主人不做时间的奴隶 不被事务牵着走 而要 领着事务走 积极主动对待时间与工作 了解使命 目标 主要任务 工作重点 统筹时间 二 关注重要事务分清轻重缓急 黄金时间 处理最重要 最难办的事务 一 有效统筹时间 三 提高会议效率会前做好充分准备 明确主题 明确议程 提出可供参考的预选方案 养成良好会风 准时出席 准时召开 艺术地把握会议进程 对有争议的问题 应从中协调 提出解决办法 基本达成共识后 再提交会议通过 四 正确把握时机时机抓得好 事半功倍 一 有效统筹时间 五 营造良好氛围仅领导一人努力不可能有效利用时间 重要的是形成珍惜时间