领导及其影响力讲义(PPT 66页).ppt

管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 回顾 组织结构设计 权力配置 组织工作的重点是组织结构的设计和变革 组织关系的明确与协调 组织设计是进行专业分工和建立使各部门相互有机协调配合的系统的过程 设计结果是提供组织机构图 部门职能说明书 岗位设置方案 岗位职责说明书和流程图 有多少个组织就会有多少种组织结构 常见的组织结构形式有 直线 职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 项目组 委员会 以目标为中心 职责分明 以人为本 经济高效是做好组织工作的基本原则 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 权力是组织授予组织成员的开展活动或要求他人支持或指挥他人的权利 每一个组织成员都拥有一定的岗位权力和成员权力 在处理组织中的权力关系时 要注意 直线有大权 职能有特权 和 参谋建议 直线指挥 集权与分权相结合 原则 管理者应认识到授权的重要性 并了解授权的过程和掌握授权的基本原则 以充分地发挥下属的作用 回顾 组织结构设计 权力配置 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 第11讲领导及其影响力 任课教师 李梅芳 管理学博士 福州大学管理学院 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 案例分析 为什么权力会失效 时间 考试周前一个月 地点 学校 人物 院学生主席冯兰 外联部长 宣传部长 起因 科技文化节的任务 经过 主席高度重视 明确指示 态度强硬 外联部长一心自习不配合 宣传部长吃力不讨好 结果 下面的人不服从分配 主席权力失效 任务完成不了 组织内出现分歧 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 问题讨论 1 为什么主席团分配的任务下边的人不服从 2 学生团体中权力在这个时候为什么没有效用 3 怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 服从or不服从 个人目标 锻炼能力 服从 组织目标 完成具体事务 责任 学习VS 活动 不服从 奖励不足 缺乏共同目标 组织宗旨不明确 成员个性 外联部长倔强 宣传部长软弱 太少 感情维系 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 权力何在 第二课堂的加分远不如考试成绩重要 完成学生会任务 本身并非成员的兴趣所在 主席不善于与不同个性的下属打交道 态度过于强硬 失去民心 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 结论 单纯地依靠权力是不够的 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权 但下属并不会自动地服从命令 随着人们自我意识的提高 有些下属会公然地反抗他们的管理者 或者不认真执行管理者的命令 因此 如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能 课后梳理管理职能的发展 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 本讲内容 一 领导者与管理者 二 领导影响力的来源 三 如何进行有效地领导 思考有人认为 组织中的管理者就是领导者 你对此如何认为 好好学习天天向上 管理学 版权所有 李梅芳 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 一 领导者与管理者 角色扮演管理者和领导者形象刻画 管理者 领导者 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 领导者的形象 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 领导者与管理者的职责 管理者的职责 领导者的职责 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理与领导的区别 项目 管理 领导 对象 人 财 物 信息 人 变动 小 规范化 大 因人而异 管制方法 规章制度 流程 愿景 文化 理念 进行方式 指示 督促 考核 期望 鼓励 承诺 经常用语 效率 标准 系统 荣誉 自觉 激励 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 领导者与管理者的区别 领导者 群体 追随者 自发形成 威信 个人素质 指导 协调 激励 带领 在群众前面 管理者 组织 下属 依法任命 职权 管理岗位 计划 组织 控制 鞭策 在群众后面 思考题一个组织中 只有管理者能不能实现组织目标 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 思考题 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 结论 领导者不一定是管理者 但管理者应该成为领导者 领导从本质上而言是一种影响力 或者说是对他人施加影响的过程 通过这一过程 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力 管理学探讨的是 管理者如何成为领导者 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 从管理者到领导者 三项基本职责 管理者 领导者 确定工作内容 计划和预算 指明方向 描绘远景 指导计划 组织和落实 协调关系 支持信任 步调一致 检查和纠偏 激发鼓励 排忧解难 激发信心 建立人员构架和关系 保证员工确实完成任务 合格的管理者与有效的管理者的区别 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 二 管理者影响力的来源 思考题领导者影响他人行为的能力从何而来 怎样才能增强领导影响力 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理者影响力的来源 职权 职权 伴随着工作岗位而拥有的正常权力 它是由组织正式授予管理者的权力 与特定的个人没有必然联系 职权是管理者实施领导行为的基本条件 威信 威信 伴随着个人的素质而形成的影响力 它建立在他人认同基础之上 与其在组织中的地位没有必然的联系 威信可使他人自觉地服从指挥 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 管理者光有职权没有威信行吗 怎样才能提高职权的影响力 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 职权的合理使用 职权并不总是有效的 管理者的权力之所以能被大家所接受 是因为大家理解这种权力是实现这种共同目标所必需的 管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关 另一方面还要看下属接受权力支配的情况 原则 多赞扬 少批评 多引导 常请求 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 职权的合理使用 赞扬给人以愉快的情绪体验 可满足人们尊重 自我实现需求 从而激发人形成奋发向上的工作热情 多赞扬 批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验 会引起怨恨和敌意 要因人而已 注重方式方法 少批评 通过提问方式引导他人行为 可带来更多的认同感 从而增强行为的可接受度 对于日常性的工作分配 管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效 多引导 常请求 如何提高职权影响力 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 威信的树立 品格是一个人的本质表现 好的品格能使人产生敬爱感 并能吸引人 使人模仿 优良的品格 杰出的才能会给事业带来成功 从而使人产生敬佩感 吸引人们自觉地接受其影响 杰出的才能 深厚的感情 渊博的知识 如何树立威信 品德的影响力 专长的影响力 在工作中公共廉洁 讲求信誉追求事业 不断进取 具有较强的业务能力 或者曾经取得过辉煌的成就 人与人之间建立良好感情关系能产生亲切感 从而互相吸引 彼此影响 平时关心体贴下属 与群众的关系融洽 知道群众的疾苦 知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度 知识丰富 容易取得人们信任 并由此产生信赖和依赖感 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 三 如何进行有效地领导 领导理论 领导有效性理论 领导的有效性取决于领导者个人特性 好的领导者应具备怎样的素质 各种优秀领导者的图像 领导的有效性取决于领导行为和风格 怎样的领导行为和风格是最好的 各种最佳的领导行为和风格 领导的有效性取决于领导者 被领导者和环境的影响 在怎样的情况下 哪一种领导方式是最好的 各种领导行为权变模型 传统的 现代的 领导方格图理论 莱文理论 情境领导理论 目标 途径理论 成熟 不成熟理论 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 领导品质理论 吉塞利的特质理论表德鲁克的观点美国管理协会的调查意见鲍莫尔的10大条件论日本企业界提出领导者应具备的十项品德和十项能力法国经济学家桑蒂的观点前苏联学者对有关领导者素质的观点我国关于对领导者素质理论 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 领导者的六项特质 进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 具有工作相关知识 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 领导行为理论之 莱文理论 莱文 德国心理学家 他把领导分为3种类型 独裁专断型 民主参与型和自由放任型 独裁专断型领导 靠权力和强制命令让人服从 特点 独断专行 所有决策都由自己决定 下级必须绝对服从 奉命行事 领导者与下级保持相当的心理距离 对待下级主要依靠行政命令 纪律约束和惩罚 只有偶尔的奖励 其权力定位于个人手中 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 民主与参与型领导 领导者鼓励下属参与 共同商量集思广益 然后再作决策 特点 被领导者参与决策 工作分配考虑下属的能力 兴趣和爱好 个人有一定的工作自主权 领导者与下级无心理上的距离 对待下级靠个人权力和威信 而不是靠职位权力 奖励 很少惩罚 其权力定位于群体 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 自由放任型领导 领导者极少运用其权力 领导者的职责仅仅是为下级提供信息 并与组织外部进行联系 特点 领导只是从福利方面考虑管理 对工作无事先布置 事后无检查 权力完全给予个人 无规章制度 权力来自于被领导者的信赖 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 领导行为理论之 四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学的研究 他们把领导行为概括为两大类 即 定规维度 和 关怀维度 关怀维度 软关心 支持赞美 鼓励倾听 接触 定规维度 硬告知 命令明确的指示着重于5W2H MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 高关心低组织 高关心高组织 低关心高组织 低关心高组织 高关心人高组织的领导者高关心人低组织的领导者低关心人高组织的领导者低关心人低组织的领导者 领导行为四分图理论 高定规维度低 高关怀维度低 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 领导行为理论之 管理方格图理论 布莱克和莫顿在俄亥俄州立大学所提出的管理四分图理论的基础上 于1964年就企业中的领导行为方式提出了管理方格理论 关心工作 工作效率工作质量 关心人 尊重 信任赞美 鼓励 版权所有 李梅芳 关心人 关心工作 管理方格图 团队型管理目标的完成来自于员工的贡献 基于组织目标的 共同利益关系 而形成了相互的依赖 创造了信任和管理的关系 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 领导权变理论之 菲德勒模型 菲德勒认为不存在一种普遍适用各种情景的领导模式 要根据社会环境和领导对象的具体情况决定采用那种领导风格和领导方法 两种领导风格任务导向型 类似于以工作为中心和主导型结构行为关系导向型 类似和以职工为中心及关心型的行为 菲德勒设计了LPC的问卷表来测定一个人的领导风格 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 LPC问卷表 LeastPreferredCo workerQuestionnaire 快乐 87654321 不快乐友善 87654321 不友善拒绝 12345678 接纳有益 87654321 无益不热情 12345678 热情紧张 12345678 轻松疏远 12345678 亲密冷漠 12345678 热心合作 87654321 不合作助人 87654321 敌意无聊 12345678 有趣好争 12345678 融洽自信 87654321 犹豫高效 87654321 低效郁闷 12345678 开朗开放 87654321 防备 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 三种情景因素职位权力 指与领导者职位相关联的职权任务结构 指工作任务的规范化 程序化程度 领导者与被领导者的关系 指领导者为被领导者所接受的程度 即信任 喜爱 忠诚的程度 以及领导者对下属的吸引力 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 版权所有 李梅芳 菲德勒模型 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 提高领导有效性的两条途径 替换领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 改善领导者与成员的关系调整任务结构调整职权强弱 菲德勒模型的结论 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 基本假设 正是下属决定接受或拒绝管理者的领导 不管管理者做什么 领导的有效性取决于下属的成熟度 成熟度 人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小 它取决于两个方面 任务成熟度和心理成熟度 推论 每一个人的成熟度是不同的 愿望 信心 能力都不同 结论 要提高下属的工作绩效 就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式 建立在 不成熟 成熟理论 四分图理论 基础之上的 领导权变理论之 情境领导理论 基本观点 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 下属的成熟度 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望 他们既不能胜任又缺乏自觉 不成熟 不愿做 不会做 下属愿意承担任务但缺乏足够的能力 他们有积极性但没有完成任务所需的技能 稍成熟 愿意做 不会做 下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事 下属具有完成管理者所交给任务的能力 但没有足够的积极性 成熟 愿意做 会做 较成熟 不愿做 会做 下属的类型 不成熟 成熟理论 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 领导者的领导行为 管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么 如何干 何时干等 它强调直接指挥 命令式 高工作 低关系 管理者既给下属以一定的指导 又注意保护和鼓励下属的积极性 说服式 高工作 高关系 管理者几乎不加指点 由下属自己独立地开展工作 完成任务 管理者与下属共同参与决策 管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通 授权式 低工作 低关系 参与式 低工作 高关系 四种管理者领导行为方式 管理四分图理论 管理方格图理论 管理学 版权所有 李梅芳 好好学习天天向上 因材施教的方法 下属的类型 不成熟 不愿做 不会做 稍成熟 愿意做 不会做 较成熟 不愿做 会做 成熟 愿意做 会做 领导行为方式 命令式 高工作 低关系 说服式 高工作 高关系 参与式 低工作 高关系 授权式 低工作 低关系 在实际工作中 管理者往往习惯于采用某一种领导方式 在这种情况下 会出现什么情况 同一件事 不同的人 同一个人 不同的任务 同一个人 做同一个工作 一般采用流动的领导方式来实现与下属类型的匹配 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 领导权变理论之 路径 目标理论 由罗伯特 豪斯 RobertJ House 提出 要点 领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标 并在其工作中得到满足的能力来衡量的 该理论的核心在于 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标 并提供必要的指导和帮助 支持 以确保下属的目标与群体或组织的目标相一致 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 领导类型 路径 目标理论将领导者行为分为四种类型 指导型 让下属指导他们承担的任务和时间安排 并对如何完成任务给予具体指导 支持型 充分考虑下属的需要 努力营造愉快的组织气氛 在他们受挫时提供支持 参与型 在做决策时征求下属的建议 让他们参与决策 以此提高激励效果 成就导向型 设定富有调战性的目标 希望下属尽量发挥潜力 达到自己的最高水平 版权所有 李梅芳 环境权变因素 路径 目标理论 领导者行为 任务结构权力系统工作群体 结果 绩效满意度 下属权变因素 控制点经验认知能力 指导型支持型参与型成就导向型 MBA 管理学原理 版权所有 李梅芳 当任务结构不明时 成就型领导会带来更多的满意 当下属完成具体明确的任务时 支持型领导更有效 织中的正式权力关系越明确 领导者提高支持型行为 降低指导型行为 当工作群体内部存在激烈的冲突时 指导型领导会带来更高的员工满意 内控型下属对参与型领导更为满意 外控型下属对指导型领导更为满意 对于能力强或经验丰富的下属 不宜采用指导型 则可采用参与型 各领导行为适用场合 案例 哪种领导类型更有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团 最近 对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查 一 安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪 他总是强调对生产过程 出产量控制的必要性 坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速 完整 准确的反馈 安西尔当遇到小问题时 会放手交给下级去处理 当问题很严重时 他则委派几个有能力的下属人员去解决问题 通常情况下 他只是大致规定下属人员的工作方针 完成怎样的报告及完成期限 安西尔认为只有这样才能导致更好的合作 避免重复工作 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式 所谓的 亲密无间 会松懈纪律 他不主张公开谴责或表扬某个员工 相信他的每一个下属人员都有自知之明 据安西尔说 在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任 他讲到 他的下属人员可以有机会做许多事情 但他们并不是很努力地去做 二 鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权 他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说 他说 他常为他的员工做一些小事 如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券 他认为 每张门票才15美元 但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元 通过这种方式 也是对员工过去几个月工作的肯定 鲍勃说 他每天都要到工厂去一趟 与至少25 的员工交谈 鲍勃不愿意为难别人 他认为安的管理方式过于死板 安的员工也许并不那么满意 但除了忍耐别无他法 鲍勃说 他已经意识到在管理中有不利因素 但大都是由于生产压力造成的 他的想法是以一个友好 粗线条的管理方式对待员工 他承认尽管在生产率上不如其他单位 但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气 并坚信他们会因他的开明领导而努力工作 三 查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清 他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门 似乎上级并不清楚这些工作应该谁做 查里承认他没有提出异议 他说这样做会使其他部门的经理产生反感 他们把查里看成是朋友 而查里却不这样认为 查里认为管理就是使每个员工不停地工作 预测各种问题的发生 他认为作为一个好的管理者 没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手 告诉他们正在从事一项伟大的工作 他主张 一旦给一个员工分配了工作 就让他以自己的方式去做 取消工作检查 他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样 如果说存在问题 那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆 查理的确想过 希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见 然而 他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变 他说他正在考虑这些问题 讨论 1 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式 这些模式都是建立在什么假设的基础上的 试预测这些模式各将产生什么结果 2 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效 为什么 版权所有 李梅芳 安西尔 一 按权利控制程度 分权型领导 二 按领导重心所向 以事为中心的领导 三 按领导者的态度 严厉性领导 四 按决策权利大小 自由型领导模式 安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心 是以生产为中心的领导方式 允许下级在上级规定的界限内行使职权 建立在他的上司对他们的工作运转情况非常满意 因素 领导者对下属的信任程度较高 员工具备解决问题的知识经验 但有不愿意承担责任的意识 结果 较僵化 员工对工作热情不大 这种领导方式可能产生较高的工作效率高 但员工士气可能较低 版权所有 李梅芳 鲍勃 一 按权利控制程度 分权型领导 二 按领导重心所向 以人为中心的领导 三 按领导者的态度 体谅型领导 四 按决策权利大小 民主型领导模式 与安西尔相反 鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心 是以人为中心的领导方式 领导者提出问题 征求意见 然后做出决定 因素 领导者决策十分人性化 员工的愿望与需求大 组织环境复杂 结果 这种领导方式虽不能带来像任务型管理那样的生产高效率 员工纪律性松散 需求越来越大 领导者难以满足和驾驭 但因为组织气氛舒畅而友好的提高员工的忠诚度和士气 版权所有 李梅芳 查理 一 按权利控制程度 均权型领导 二 按领导重心所向 人事并重式的领导 三 按领导者的态度 体谅型领导 四 按决策权利大小 自由型领导模式 查理对人和生产这两个方面都表现出了适度关心 采取的是较折中的领导方式 一方面 要清晰地界定每一位员工工作范围和职责 另一方面 充分信任和尊重员工 取消工作检查 且提出初步的决策方案 同下级交换意见 因素 领导者的工作范围和职责在生产的过程中发生混淆 部门与部门间问题复杂 结果 查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡 版权所有 李梅芳 对问题2 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效 为什么 这三种领导