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用友实施方法论5 O ERP咨询实施管理部 一 项目规划 项目阶段主要工作 项目规划 里程碑 召开项目启动会 阶段目标 双方项目经理的选定 项目小组的组建 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法 策略 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书 规划出整个项目的实施进程 阶段任务 完成项目实施作好相应的准备工作 包括前期交接 启动准备等 最重要的是保证项目启动 完成销售部门和实施部门的项目交接 如 项目情况的内容沟通 等事项 根据 工作任务书 及与客户多次沟通的结果 编制一份 项目实施主计划书 项目风险计划 项目沟通计划 规划整个项目实施的方案 积极的推动和组织召开项目启动会 召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识 同心协力 推进项目实施 项目角色矩阵 讨论 关键用户应包括哪些 讨论 关键用户是否应该纳入项目组织的范畴 目标Purpose用友方和用户方共同建立高效的项目领导机构和实施机构 并明确项目组各成员的职责 项目双方成立联合项目组 明确职责分工任务Tasks与用户方领导层充分沟通 解释项目需要的各种角色的基本要求 确立客户方项目组 协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成 人员配备的合理性 根据项目规模组建用友方项目小组 评估其任职资格 选拔不同的人员 人员选拔时要充分考虑业务背景 实施经验 威信 以及在项目进行中可以投入的时间 要考虑开发人员 技术人员参与项目的形式 角色Roles客户方项目经理 用友方项目经理用户方领导结果Result输出Output 项目组织结构图 成果Outcome 项目组成员准时到位 并明确各自职责及隶属关系提示Tips用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力 必须符合公司内部的相关规定 用友项目经理尽量与客户进行沟通 取得对方高层的信任和认可 组织结构层次建议包括三层 项目领导小组 项目管理小组 业务实施小组 业务实施小组应该按业务范围进行划分 比如分为财务小组 销售小组 系统管理小组等 双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核 了解项目组成员的工作能力 并书面明确各自的职责和要求 强调业务部门的积极参与 不能单纯依靠计算机中心的维护人员 项目指导委员会 可选 负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题 模板Reference项目组织结构图 RMAP1 1 建立实施组织 人员准备要点 再小的项目最好也是搭配两个人 不是每一个顾问都可以把项目做好的 选一个好的项目经理是至关重要的我们尊重每一个顾问 但更尊重客户 和项目经理签订好项目责任书 让他的使命感更强些采用项目分红制 这是个很好的方法不要因为有的人工作不饱和 就放到不是他有能力做的项目中来 这样 你将会获得很多的苦恼 组建项目团队 组织类型 客户项目组结构形式对项目的影响 举例 某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理 问题 1 项目实施过程中的部门协调 2 解决方案中的业务讨论 风险分析 RMAP1 2 项目内部交接 目标Purpose完成从售前到实施的正式交接 项目由售前正式进入实施阶段 实施和售前进行内部交接 对售前的文档 正式与口头承诺进行确认 以便制定下一步的实施策略 明确实施目标 任务Tasks合同资料整理 软件销售合同 项目实施服务合同 工作任务书 复本 售前资料整理 售前阶段的 项目建议书 客户方基本信息 主要人员资料 销售人员对客户做的口头承诺 内部交接会议 项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员 企业 产品等方面的信息 销售人员把售前有关资料移交给项目经理 对关键内容进行专门的讲解 实施费用确认 角色Roles客户经理 售前顾问项目经理结果Result输出Output 项目内部交接记录单 成果Outcome 确定项目的实施要点 防止过度承诺 制定针对性实施策略提示Tips条件 项目合同正式签订项目内部交接时 需明确实施周期和实施金额对售前信息进行正式交接 建议以书面交接为主 口头交接为辅 关注焦点 合同 客户内部关系 潜在风险模板Reference 项目内部交接记录单 目标Purpose建立良好的项目管理体系 为项目成功奠定基础 使用户了解项目实施的整体工作流程 认同项目实施过程中的一些做法 作为项目工作的总体框架 任务Tasks按照实施方法论的阶段 根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略明确项目目标 明确项目范围 定义使用单位 站点数 应用业务范围 软件模块范围 系统支撑平台 明确评价指标 列出项目的交付成果 制定其相应质量检验标准 明确双方主要职责 用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源设立项目沟通交流机制及规范 定义项目文档管理规范 确定项目范围控制及管理规范 制定实施队伍建设及知识转移策略 制定系统管理及权限设定策略 制定项目质量管理和风险控制策略 角色Roles用友方项目经理 客户方项目经理用户方领导结果Result输出Output 项目实施策略 成果Outcome 按照客户的战略要求 业务需求 实际状况制订 并取得客户高层认可提示Tips根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度 根据项目范围分析项目的广度 根据商务合同中的时间限制考虑总体进度 根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度 平衡质量与进度的关系 选择最优的实施策略 制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制 最好制定定期汇报讨论制度 例会制度 项目范围 需求 过程控制是否到位 是否习惯不停地解决问题 而不问需求是否合理 模板Reference项目实施策略 RMAP1 3 制定实施策略 RAMAP1 4 制定项目实施主计划 目标Purpose做为指导项目实施的行动指南在充分考虑项目的预算 资源分配几方面基础上制定项目的总体计划 任务Tasks明确目标 严格控制实施范围 按照 产品销售合同 实施服务合同 和 工作任务书 中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通 如果还存在模糊的地方 经双方协商一致后 在这里应该补充说明 关键业务和重点需求的补充调查 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 制定项目总体实施计划 工作任务的分解 描述每个任务的内容 确定任务之间的关系 确定任务的工期 负责人 交付物制定项目预算计划 估算各工作任务的工作量 计算人力成本 估算各工作任务对设备资源的需求量 计算设备成本 估算人员出差量 计算差旅成本 估算其他附加成本 外部咨询费用 软硬件的采购成本 办公费用 业务费用等 制定项目资源计划 列出可用资源 按最明细工作任务分配人力资源及设备资源 分析资源在时间范围内的可行性 调整优化资源的分配 形成资源计划 角色Roles用友方项目经理 用户方项目经理结果Result输出Output 项目实施主计划 成果Outcome 制订的项目实施总体计划 需要取得用友和客户两方的高层认可提示Tips制定项目总体计划时需明确标示各里程碑事件 同时应明确界定各工作的责任方总体实施计划在项目调研和后续工作中后要注意调整 树立成本意识 做好预算 控制实施成本 要注意检查计划的执行情况 计划的制定不能搞形式模板Reference项目实施总体计划 如何制定成功的项目计划 以客户为核心 让客户感受我们工作的逻辑性 合理安排客户项目小组的工作任务 让他们感到满意 在一定的阶段 将工作成果展示给关键干系人 2 设定有特定时间的里程碑 何时交付何种工作成果 3 厘定需进行的工作和细分工作 并把各项工作先后排序 4 落实每项工作的责任人并分配资源 5 设定各项工作的起始及终结日期 制定项目计划的步骤 1 确定项目及要达成的目标 计划是以完成一个目标而对任务进行系统的安排 项目计划包括确定需要进行哪些活动 有谁负责 按什么顺序进行这些活动 如何完成 计划是实际进度做比较的基准 如果发生了偏差 可立即采取纠正措施 项目计划内容 确定项目必要的步骤确定各步骤的顺序确定各实施步骤的实施时间确定完成各任务必需的人员明确各步骤的相互作用及依赖关系明确和控制每个人的工作检查项目进度与目标的差距准备将来的工作交流 进度与计划的比较的最好的交流方式 成功的保障 三级计划体系 主计划 阶段 月 计划 双周滚动计划根据合同的内容 将总体目标进行分解 先分解到月度计划 在分解到周度计划最多一次制订三个月的具体工作计划 定时 定人 定资源 定标准每周总结工作任务 在周末制订详细的下周计划 分解到每天 每人每周由项目经理总结工作进展情况 向公司汇报每月必须和公司召开一次总结会议 提交本月工作总结和下月工作计划 建议 不要想着目标很容易达成 必须一个垒一个垒的打 关键链理论在大项目计划中的应用1 关键链理论的核心思想 风险前置 空闲后移 要有效贯彻必须要建立在挤干各任务水分的前提下 由于项目实施中存在的各种风险和不可预知性 各任务的执行人在预估完成时间时都会预留一定的余量以保证自己能按时完成 可这样的恶果是只要有一个环节出现延迟就会如骨牌效应 影响到整个项目的进度 而其他任务即使能提前完成 却并不能提前整个项目的进度 通过此图我们可以发现 某一任务提前或延迟完成的概率虽然低 但都存在 那应该如何确定任务的预计完成时间呢 顾问一般的作法是选择完成概率90 的线所对应的时间 而且越是有经验的顾问选择的概率越大 同时还会强调即使按此期间预估仍有可能无法按时完成 这确实没错 不过关键链的管理方法 是将每项任务的安全时间全部拿走 而安全时间只会放在阶段任务完成位置 作为项目阶段任务的缓冲期 用以保护关键链 因此 正确的作法是告诉顾问 我们各任务就按50 完成概率的时间进行预估 即图中的平均完成时间 关键链理论在大项目计划中的应用2 传统计划 应用关键链 关键链理论在大项目计划中的应用3 举例 某某项目客户要求3个月实施完成 项目经理的计划是基于最乐观的假设 并且安排了大量的加班时间 问题 1 计划实现的可能性 2 项目在大量加班的情况下质量如何保证 3 客户方是否能够配合 风险分析 RMAP1 5 制定项目辅助计划 目标Purpose制定风险策略和监控计划确定沟通机制 并落实沟通计划任务Tasks制订项目管理辅助计划识别项目风险 制定风险策略并监控落实确定项目沟通机制及沟通方法 并落实于计划角色Roles用友方项目经理 用户方项目经理结果Result输出Output 项目风险计划 项目沟通计划 成果Outcome 项目提交项目管理者PMO确认提示Tips条件 相关主计划确定完毕项目汇报与沟通体系 项目各阶段的交付文档 问题管理规定 项目进度评估与控制规定 变更管理规定 风险管理规定 人员管理规定 现场实施规定模板Reference项目风险 沟通计划模板 风险管理过程 风险识别P 风险分析D 风险监控A 风险应对C 不利事件的发生会带来什么样的后果 针对可能发生的不利事件我们将采取何种措施 跟踪已经识别的风险 监视遗留风险和识别新的风险 可能发生哪些不利事件 特征是什么 再识别评估 项目基本的沟通机制 右图所示为每周状态报告的编制及报送流程 该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈 项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识 通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度 使双方及时把握整个项目的现状 主要问题 以及将来的任务 RMAP1 6 项目启动大会 目标Purpose举行项目组会议 统一实施目标 方法及总体计划正式宣布项目开始 同时进行必要的宣传和鼓动 使公司上下充分理解并重视该项目工作召开项目启动大会 体现一把手工程的重要程度 强调全员参与 落实工作分工 任务Tasks确定项目组的工作环境 保证项目组的沟通方便 明确工作办公地点 准备网络平台 准备工作设备 企业员工技术的摸底 统计并分析企业硬件的配置情况 统计企业现在人员的信息化水平 以帮助下一步的培训及实施 项目组工作环境要求内部网络的通畅 外部互联网的通畅 项目组成员应该有固定的EMAIL地址 有专门的文档及打印共享服务器 该服务器也可以作为项目沟通的系统平台 确认 项目实施策略批准 项目组织批准 项目实施主计划批准 项目质量保证计划完成召集项目有关人员开会 介绍项目目标 项目范围 项目组织 实施策略 标准及计划安排 宣布有关项目管理中的有关规程 看情况 可增加培训实施方法及项目管理流程客户方的项目经理介绍项目背景及需求 实施方项目经理介绍系统总体框架 项目总体计划 项目实施方法及要点 企业领导表达期望及要求 相关业务主管责任书的签字角色Roles项目领导委员会 项目组用友方相关高层 客户方相关高层与部门经理结果Result输出Output 项目启动会议程 项目启动会发言稿PPT 会议纪要成果Outcome 项目正式启动提示Tips配合项目启动大会 可在公司范围内进行一些必要的宣传活动事先与企业的高层做好沟通 Reference项目启动大会议程安排 召开项目启动会的目的造成广泛的影响项目正式开始的标志动员会责任和压力项目启动会的内容介绍成员及与会人员领导致辞 指明项目目标和远景 项目组动员明确项目组成员和责任 角色 分工 要求等 明确项目计划实施方法论的宣贯ERP项目成功和失败案例介绍有关制度 约束的确定领导总结性发言其他会议记录 项目启动会 如何成功的组织一次会议 会议准备 提前发布通知明确会议目标明确一个议程明确讨论时间会议负责人对会议内容做深入准备提出几种方案 可以在通知中发布 大家各自准备方案 会议过程 有一个主持人有一个最终决策者分歧问题 分歧条理化相互磨合 尊重 理解面子问题顾及他人面子注意形象抓住要领 不要跑题 会议结果 形成会议结果 哪怕是明确分歧所在让每一个人知道结果确定后续的行动步骤 1 2 3 取决于会议全过程的各个环节 一次成功的会议 RMAP1 7 项目规划阶段质量评估 目标Purpose检查本阶段各项工作是否完成 并保证其质量制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程任务Tasks制订项目质量保证计划共同制定项目管理标准及流程规定检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量角色Roles用友方项目经理 用户方项目经理结果Result输出Output 项目质量保证计划 项目规划阶段质量检查报告书 成果Outcome 项目准备阶段质量检查报告书被签字确认提示Tips条件 项目章程 项目计划制定完毕项目汇报与沟通体系 项目各阶段的交付文档 问题管理规定 项目进度评估与控制规定 变更管理规定 风险管理规定 人员管理规定 现场实施规定本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行模板Reference项目规划阶段质量检查报告书 IMP1 交付成果集 项目组织项目成员通讯录项目实施策略项目实施主计划项目风险计划项目预算计划项目沟通计划质量保证计划 项目管理标准文档 项目实施标准文档会议纪要阶段评估成果 IMP1 回顾 按照实施方法论的阶段 根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略制定实施队伍建设及知识转移策略制定系统管理及权限设定策略按照客户战略要求 业务需求 实际状况制订 制订实施策略 确定用友方项目经理用友项目经理必须具备项目实施管理相应能力用友PM尽量与客户沟通 取得对方高层的信任和认可 根据项目规模组建项目组 选拔不顾问团队 选拔考虑业务背景 实施经验等因素 建立实施组织 制订实施主计划 软件销售合同 项目实施服务合同 售前阶段的 项目建议书 工作任务书 复本客户方人员资料销售对客户做的口头承诺项目经理准备会议议程介绍客户方的人员 企业 产品等方面的信息 实施金额 项目内部交接 项目内部交接记录单 制订 执行附属计划 项目组织结构图 项目实施策略 项目实施主计划 项目风险计划 项目沟通计划 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 项目目标项目范围项目实施时间表项目状态报告机制项目变更控制机制双方签订 项目实施主计划 识别项目风险 制定风险保障策略 确定沟通机制 并落实沟通制定项目质量管理和风险控制策略 项目启动大会 客户讲话纲要 项目启动会纪要 确定会议议程准备会议资料会议其它准备 场地 设备等 发出会议通知召开项目启动会整理 会议纪要 签署 项目启动会纪要 典型案例分享 经过分析发现 经过分析发现 售前做了大量口头承诺 软件 实施合同 实施任务书一定要知悉 要明确此部分隐患风险 作为项目 首先要明确目标 范围 做好内部交接工作 避免信息不称 只顾埋头拉车 不会抬头看路 项目做到结尾 客户不满意 公司不满意 举例 某某项目签订以后 实施部门组建项目组 开始进行项目实施 在项目过程中客户提出 销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统 售前除了合同外别无其他的资料 而且还需要做免费实施 二 蓝图设计 项目阶段主要工作 蓝图设计 阶段目标 让客户了解软件系统的功能 管理思想以及应用流程 知己 了解客户业务和需求 分清主次 合理不合理 知彼 进一步界定细节需求边界 完成实施方案初稿 里程碑 实施方案初稿确认 阶段任务 对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训 安装标准产品 建立应用环境 详细需求调研 分析 撰写需求分析报告 项目角色矩阵 讨论 需求分析和方案设计如何呈现 讨论 你认为方案评审对哪些项目适用 RMAP2 1 管理层和项目组培训 目标Purpose使用户领导层及关键用户明确实施的目标 方法等了解高层对信息化认识程度及期望值 树立 一把手工程 的理念 从行动上切实支持项目的实施 降低企业过高的期望值 减少实施过程的人为阻碍 使关键用户对软件产品的整体功能 业务流程的实现有概念性掌握 以便在业务规划工作中进行交流沟通 从而推动业务规划工作的开展 任务Tasks对用户管理层及关键用户培训ERP原理对项目组成员及关键用户进行产品培训关键用户培训准备 确定培训的功能范围 人员范围 确定培训资料 讲义 案例及练习题 准备培训后的考核内容 培训平台的搭建关键用户培训 关键用户培训效果评估角色Roles用友方 项目经理 资深咨询顾问 高级实施顾问用户方 管理层 关键用户 项目组成员结果Result输出Output 培训课件 培训计划 培训效果调查表成果Outcome 用户管理层及相关关键用户对ERP的原理 实施方法 实施中的风险因素及风险的控制和规避均已了解提示Tips对企业高层进行培训 主要内容包括信息化建设的概念 实施流程及注意事项 领导在实施中的作用与重要性 项目成功的关键因素等 培训过程中应强调实施中的风险因素 以及对风险的控制和规避 培训内容要根据售前的实施解决方案内容及项目章程中的内容进行确定 抓住主要流程 案例的选择最好与企业的业务相似 部分需要定制开发的模块需要等到开发交付时再进行培训 培训的开始需要客户方的高层进行表态 ERP原理培训可在项目启动大会时进行模板ReferenceERP原理教程用友ERP产品培训教材 培训基本过程 落实培训教材场地和设备参加培训的人员培训计划的确认 培训准备 培训的对象培训的目的培训的内容 产品培训 针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求 制定 培训计划 培训计划 考核方式 笔试和上机考核的奖惩措施 培训考核 培训需求 课程和角色对应 表 培训教室环境要求 标准教材 标准练习 考试题库 培训总结报告 培训考勤记录表 培训考核记录表 计划培训的内容100 实际讲到的内容90 学员听到的内容80 学员掌握的内容60 1个月后还掌握的内容40 培训工作贯穿于项目实施的全过程 要让用户持续不断地学习 参与测试 练习 影响培训效果的因素 风险分析 举例 某中型项目全厂有40人参加培训后 由于赶项目进度 没有组织最后的考试 同时上线后有些部门的终端用户辞职 导致该部分业务延误 影响其他业务的处理问题 1 用友提供的培训对象是什么 2 培训是否到位 延伸 培训效果如何保证 培训纪律不遵守如何办 RMAP2 2 环境部署方案与应用环境初建 目标Purpose建立客户方的环境部署方案与产品初步安装任务Tasks根据业务调研的初步结果 进行ERP软件的环境部署建议角色Roles各模块顾问 用户方项目组成员 关键业务人员结果Result输出Output 系统管理员操作手册 产品安装确认报告 成果Outcome 对用户当前业务现状初步了解 确定系统的运行环境 以便下一步的实施提示Tips产品安装 可以让客户迅速见到产品原型 便于迅速收款 模板Reference 产品安装确认报告 系统管理员操作手册 RMAP2 3 业务调研及分析 目标Purpose了解用户业务流程现状及需求 并对其合理性进行分析 为业务蓝图设计作准备详细了解用户的业务流程和现状 归纳用户需求 进一步确认项目的实施范围和二次开发范围 对问题进行分析 提出解决方案 形成项目调研报告 做为指导下阶段项目实施的重要依据 任务Tasks根据业务调研问卷做调研 了解客户业务现状及需求现场调研 现场调研可以在收集的调查问卷 提纲的基础上 按业务流的顺序进行调研 每次调研交流可能会涉及多个部门人员参加 应注意多方收集与项目有关的资料 并核对信息的真实性 与用户方的领导 业务人员要进行广泛的接触 了解他们的真实想法 整理调研报告 根据调研结果 调研人员需要详细认真地整理编写调研报告 该报告是今后指导项目实施的根本依据 所以应切实可行 真正为项目的下一步实施起到指导作用 而不是流于形式 现场回访 在整理调研资料的过程中 可能会发现某些业务流程 单据流转了解的不够详细 存在疑惑的地方 这就需要调研人员有重点的再进行现场回访 以确认 核实信息的准确性 完善调研报告 调研人员现场回访后 需要充实 完善调研报告 确认调研报告 经过修改完善后 提交 讲解调研报告 最终和用户共同确认调研报告 角色Roles用友方各模块顾问用户方项目组成员 关键业务人员结果Result输出Output 业务调研报告 业务需求 报表需求及开发需求汇总 成果Outcome 对用户当前业务现状初步了解 了解用户业务处理关键需求 了解用户对开发及报表的需求提示Tips用户当前流程的描述并不重要 重要的是流程的目标 用户的需求 因此 没有必要提交当前业务流程 相反应致力于对流程的分析和将来业务流程设想的讨论 模板Reference业务调研报告报表及开发需求汇总 业务流程调研及分析的基本过程 控制调研的节奏 进度调研的技巧 方法灵活运用调研方式 一问一答 发牢骚 怀疑等调研结果的及时确认 业务需求调研 针对客户管理 行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷调研过程中使用客户常用的术语以产品可实现的功能为基础控制 引导客户的需求 准备调研资料 企业需求与产品功能的分析企业需求合理性分析对于有争议的问题需要反复沟通问题根源 匹配分析 调研时间的安排参加调研顾问资历 经验调研内容参加配合调研的人员安排 客户 用友 制定 需求调研计划 需求调研计划 关键环节描述是否清晰 正确需求建议是否合理需要客户化开发内容 需求报告确认 调研提纲 产品 行业 一般 需求调研报告 需求分析报告 需求调研及分析报告 需求调研的方法 需求调研的概述了解ERP系统需求调研如何开展需求调研需求调研前的准备需求调研的步骤需求调研中的注意规则 事实胜于雄辩 通过望 闻 问 切了解问题 对症下药调研的目的是什么了解所有现有的业务流程与岗位职责分析现有流程存在的问题和可能改进点为后续的解决方案的设计做准备 帮助企业向目标管理模式迈进 重点收集以下资料组织的架构 岗位描述及岗位职责业务的描述 流程的流转关系业务流程涉及的单据和报表当前业务运作的缺陷 弊病以及改进的需求还有需要大致了解的资料 有此内容无须了解 需求调研的概述 需求调研的概述 需求与软件需求 需求调研就是要搞清楚用户的需要 通过用户的需求提取特征 进而提取客户对软件系统的管理需求 需求调研的概述 做好需求调研的重要性 客户上ERP的目标 顾问需求描述的客户目标 需求调研所面临的实际问题 需求调研的概述 做好需求调研的重要性 客户上ERP时的个性化需求设计模型 开发做出的实际功能 需求调研所面临的实际问题 需求调研的概述 做好需求调研的重要性 需求和方案确认后面临的实际问题 客户期望的业务流程改善目标 ERP上线时的业务流程 需求调研的概述 做好需求调研的重要性 做好需求调研是获取正确的客户管理需求的前提 正确理解和解释客户管理需求是ERP项目成功的关键 需求 业务模式设计 业务流程确认 流程与方案测试 系统上线 维护 各阶段错误修改成本比例 ERP系统需求调研 ERP系统需求的定义 用户为达到某个管理要求 或为实现某一管理目标 要求ERP软件系统必须满足的条件或能力 ERP系统需求的三个层次 1 业务需求 管理流程的需要 不满足将无法达到预期的管理目标2 用户需求 某个业务层面存在的需要 不达到将影响某个业务流程的系统完整性3 功能需求和非功能需求 操作层面的需要 需求调研 ERP系统需求的三个层次 1 业务需求 businessrequirement 反映了组织机构或客户对系统 产品高层次的目标要求 它们在项目目标与范围中予以确认说明 2 用户需求 userrequirement 描述了用户使用产品必须要完成的任务 通过客户应用实例来说明用户需求的必要性和系统对这些需求的满足度 3 功能需求 functionalrequirement 定义了系统必须实现的软件操作功能 使得用户能完成他们的任务 从而满足了业务需求 4 非功能性的需求 描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等 它包括产品必须遵从的一致性标准 可维护性标准 易操作性标准等 涉及ERP系统的具体细节和构造上的限制 如何开展需求调研 了解需求调研的方法 需求调研的方法多种多样 主要包括 资料收集座谈法与用户交谈 向用户提出事先准备好的相关问题 调查表法将相关的问题制成调查表 向用户群体发调查问卷 观察法参观用户的工作流程 观察用户的操作 综合法流程培训 流程描述 用户反馈 头脑风暴 切记 没有最好的方法 只有最适合自己的方法 做到根据环境的不同选择最适合的调研方法 资料收集的方法 企业外部资料的收集途径阅读行业发展年鉴 了解行业基本情况到行业协会 行业学会了解该行业内的企业资料检索行业杂志 了解行业内的发展动态参观行业展览会 与参展厂商代表交流 了解行业内企业的发展动态企业内部资料的收集内容 向客户索要战略计划 投资计划规章制度 操作流程 组织机构 会议记录有些资料客户不愿意交给公司 企业访谈 是业务调研活动中最为有效的资料收集方法之一 双向交流可以更快地了解 外来的和尚好念经 访谈对象 高层 中层 员工 未来发展 宏观 管理流程 制度 微观 访谈形式 一对一 分组要准备访谈提纲访谈问题要注意深度 不要问已经掌握的信息 你们的问题太简单了 可以从其他任何资料中找到 现在问我实在是浪费时间 这个问题不是我的工作范围内的 我无法确切回答 访谈过程中 要侧重观察被访谈者对某些问题的评价 不同的评价态度说明了这些人对待事物的不同立场和观点 通过语气中分析他对企业现状的认识 访谈过程中 应该使被访谈感到放松 不能使他们感到不自在 通过我们反映 而不用有任何顾忌 从熟悉或简单的开始讲 如每天的工作职责 工作中出现的问题 用录音设备将访谈的整个过程录入来 保存计算机上 便于整理 查询 不要问太多的问题 每个要有给发挥空间 忌 是非 题 问卷调查 模板必须要根据项目不同而更新对象一般是项目组成员及其他一些骨干员工要进行培训 填写规划 回收办法 现场演示 明确调研结果与每个人的责任和权益息息相关 并要保密 注意事项 要挖掘出能够描述特殊业务的问题要被访问人员的上级安排具体的调研调研一定要充分重视业务单据和报表的作用复述 复述 复述 复述文字说明和流程图并举 亲身观察 工厂 仓库和办公室的布局操作活动 原材料和人员的流动工作环境 工作方法 工作节奏和纪律高级和中级管理人员 监督人员 专业人员和工人的工作态度和行为员工与员工 部门与部门之间的相互关系 采购 生产 销售 库房 财务及其他业务部门某项工作的执行流程 流程梳理 现状流程描述培训让客户充分参与具体方法 需求调研前的准备 三种准备 1 做好调研前使用资料的准备 如需求调研提纲 模板 各种调研表单以及需求调研问题列表等 2 制定好需求调研的计划 对需求调研中可能用到的资源进行一定的分配 3 准备好需求调研中所要使用到的工具 两种心态 需求调研前的准备 1 保持一种和客户平等合作的心态 确定需求调研是为了给客户解决问题 探讨问题 而不是接受问题 更不是来指导工作的 2 平静面对需求变更的心态 在需求调研过程中 往往双方对需求理解不一致 造成需求调研前后矛盾 应当心平气和的去引导客户 达到需求理解完全一致 倾听 五种提高 需求调研前的准备 1 了解被调研对象的组织机构 了解每一个子对象中的关键人物 提高自己的观察能力 找到价值点 2 其次应该了解用户的行业 学习用户使用的术语 标准 以便能够准确的理解用户的需求 提高自己的行业知识面 3 需求调研中 学会尽量不使用IT行业的术语 而采用浅显易懂的口头语言来解释IT行业中高深莫测的术语 以便用户能够很好的理解 提高自己的沟通交流能力 4 提高自己的速记能力 文字表述能力以及归纳 能迅速的记录需求调研核心的问题 总结归纳形成原始的需求调研资料 5 提高自己的总结能力 书写一份完整的 前后一致的 可追踪的需求报告 需求调研的步骤 1 完全倾听客户的心声 找一个安静的地方 以客户为主 面对面的沟通和交流 完全倾听客户的心声 随时记录客户所说的一切 每一次调研完后要对所有的记录进行整理 形成文档 在下一次的调研开始对上次的总结进行确认 切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想 倾听 记录 整理 确认 需求调研的步骤 2 整理客户的需求 需求分析报告的形式 对客户提出的需求记录的结构进行整理 整理的格式可以根据自己的写作习惯 没有固定的格式 但必须能够很明确的表明用户的需求 能够指导后期编写 需求分析报告 建议采用以下格式进行整理 3 引导客户的需求 需求调研的步骤 许多的客户有时并不知道自己想要什么 有时并不清楚自己缺少什么 所以就需要我们去引导客户的需求 造成这种现象的原因很多 主要体现在用户对ERP系统理解不到位 甚至计算机操作都不是很了解 客户的语言表达能力 客户能看到自身的问题已经很不错啦 遇到此种现象后我们应当很虚心的去开发客户的需求 不能带有任何的鄙视心情 引导客户需求的几种常用方法 向客户讲述基本的ERP应用原理 甚至基本的计算机操作 提示客户在全局中的地位以及作用 向客户展示将要实施的系统的部分功能 从需求可行性考虑的ERP系统实现需求的效果等几个方面入手 引导客户的需求应做到能够描述用户的常规需求外 能够发掘用户需求潜在的动因 知其然 知其所以然 这样作出的实施方案更有说服力 才能真正达到客户的真实需求 才能真正体现出ERP系统的价值 4 编写需求分析报告和实施应用初步方案 需求调研的步骤 顾问对收集到的所有需求信息进行分类整理 消除错误 归纳与总结共性的用户需求 然后形成文档 编写 需求分析报告 基于 需求分析报告 制定 实施应用初步方案 并和客户以及相关的行业专家进行共同评审 以前整理的需求记录可以作为附件整理在 需求分析报告 之后 需求的三层过滤法 第一层 第二层 第二层 第三层 第一层 让客户写下来 客户内部通过 用友项目组分析 需求调研的步骤 切记需求确认 需求调研中的注意事项 切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想 在调研过程中我们只是为了摸清楚用户的所有需求 能搞了解到用户真正想要的系统 用户真正要解决什么样的问题才是需求调研的目标 在调研过程中如果附带了如何解决用户提到的需求的想法时 将会使顾问陷入只见树木不见森林的的谜团中 而且往往会遗漏用户的重要需求 造成整体需求的不完整 对每一次的调研形成正确的文档 需求调研中的注意事项 需求调研是一个漫长的过程 能够正确理解用户的需求 并且将用户的各种需求完整地体现在 需求分析报告 中将更是一个复杂而艰辛的过程 因此在每一次的会谈之后必须将当天的会谈纪录形成文档 可以以备忘录的形式让用户进行确认 需求调研后形成的文档必须是正确的 是经过验证的 是在受控的状态下变更的 而很多顾问往往会问 标准的应用是否可以不用写需求报告吧 其实看似简单的系统未必简单 只有想清楚 说清楚 写清楚才说明已经真正把需求整理清楚了 做好需求变更的控制 需求调研中的注意事项 可能产生变更的原因是多种多样的 用户的业务发生变化 市场形势发生变化 双发的理解最初具有偏差等等一系列的问题都会影响到需求的变更 因此 如何处理好用户的需求变更将是获取用户的实际需求的关键 对每一次的变更要双发进行确认 并进行版本控制 做到有据可依 顾问与用户面谈时应当注意以下事项 如果与用户约好了时间 切勿迟到或早退 要注意礼节 尽可能获得用户的好感 并为下次打扰他们埋下伏笔 顾问应事先了解用户的身份 背景 以便随机应变 在企业中不可貌相任何一个客户 有些大企业的领导其外表就像一般工人 甚至象农民 如果你路上碰到他 以为是个勤杂工 说 喂 老师傅 来帮我拎东西 也许后面的调研很难进展 需求调查不象侦探推理那样从蛛丝马迹着手 应该先了解宏观问题 再了解细节问题 如果双方气氛融洽 可以采用灵活的访谈形式 轻易不要打断用户的谈话 当双方对某些问题的交流合乎逻辑地结束后 即可继续讨论问题表中的其它问题 尽可能避免为用户添麻烦 但也决不能怕给用户添麻烦而降低需求调查的力度 避免片面地听取某些用户的需求而忽视其它用户的需求 需求调研中的注意事项 需求调研的数据收集与诊断分析 定性分析 企业内部现状 企业内部现状 企业访谈 问卷调研 企业访谈 问卷调研 企业访谈 问卷调研 企业访谈 问卷调研 定性分析 企业内部现状 企业内部现状 需求调研的数据收集和诊断分析 信息来源 信息来源 需求分析 资料收集 风险分析 举例 某项目用友公司派出几名顾问 在调研过程中记录了客户大量需求 调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行业 客户的要求太多 同时许多的需求也没有搞懂 问题 1 参加调研的人员是否是行业专家 2 被动的接受 机械的记录客户需求 RMAP2 4 初步解决方案定义 目标Purpose在业务调研基础上对用户的某些特殊业务需求进行分析论证 提出初步解决方案 并与用户讨论确定 任务Tasks对用户的每种特殊业务需求 经分析后提出可能的各种解决方案 如果可能 在系统上验证 分析各种方案的优劣 并与用户讨论 寻求用户可接受的最佳方案 角色Roles各模块顾问 用户方项目组成员 关键业务人员结果Result输出Output 初步解决方案 成果Outcome 用户业务需求都有对应的解决方案提示Tips对于ERP项目 在签订正式合同前 一般已经进行售前调研 所以实施调研时必须结合售前调研结果 把握重点 控制调研时间 不要引起用户反感 调研小组要尽可能多采用直观的图表 流程图 问卷形式 让用户按照我们的要求 自己书面描述出现有业务流程以及对系统的需求 这样获取的信息可能会更真实 所谓特殊需求 有可能是一些不规范的处理方法 因此在这里应首先设法规范用户的业务流程 并尽力说服用户对过去的流程做必要的改变 通过调研必须明确用户需求 并分析出存在的问题 提出解决方案 如果有二次开发 项目经理 实施经理需要配合软件经理界定出二次开发范围和工作量 项目调研报告必须由双方项目经理签字并盖章认可 模板Reference业务需求解决方案 解决方案设计 工作策略 定制基于产品的解决方案解决方案设计的原则解决方案设计的基本方法编制可行的业务解决方案业务解决方案的纲要 解决方案设计的原则 产品功能 不成熟 客户需求 产品可以实现 不合理 合理 基于产品的方案 变通解决 客户化开发 说服客户放弃 回避 基于现有产品功能设计尽量避免客户化开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性 解决方案设计的基本方法 制定可行的业务解决方案 企业关注问题的等级考虑方案给企业造成的冲击 企业的可承受能力企业管理的局限管理思想的抵制企业管理人员的素质企业给项目组的授权具有行业普遍性分析企业需求的根源 业务解决方案的纲要 方案目标 应用范围的概述企业总体实施框架企业业务流程方案 流程 业务描述 目标流程 流程描述 单据 报表 编码原则和数据 业务规则公司共用参数的设置各子系统配置方案 RMAP2 5 方案评审 目标Purpose充分利用专家优势 改善方案质量 知识共享 促进能力提升任务Tasks组织现场 远程评审审核业务处理流程设计提交改进建议角色Roles实施经理 专家 相关高级顾问 项目经理 用友方项目经理结果Result输出Output 方案评审记录 成果Outcome 充分考虑后台资源库的经验和能力 减少实施方案缺陷提示Tips建立评审组织方案评审后 方可提交客户 基本要求 依据 实施主计划 制定 评审支持及反馈表 评审日期前5个工作日提交到UFPMP平台同时提交评审资料到UFPMP平台 现场会议评审 目的 改善方案的质量 建立沟通机制 促进能力提升和质量的改善建议采用现场评审 根据分公司申请总部和区域评委可以参加现场方案评审会 远程会议评审 目的 建立跨组织的沟通和交流机制建议区域和总部采取远程会议评审 跨机构方案评审建议采用远程评审方式 方案评审 评审方式 远程评审 现场评审 RMAP2 6 蓝图设计阶段质量评估 目标Purpose检查本阶段各项工作是否完成 并保证其质量制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程任务Tasks制订项目质量保证计划共同制定项目管理标准及流程规定检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量角色Roles用友方项目经理 用户方项目经理结果Result输出Output 项目质量保证计划 蓝图设计阶段质量检查报告书 成果Outcome 蓝图设计阶段质量检查报告书被签字确认提示Tips条件 项目章程 项目计划制定完毕项目汇报与沟通体系 项目各阶段的交付文档 问题管理规定 项目进度评估与控制规定 变更管理规定 风险管理规定 人员管理规定 现场实施规定本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行模板Reference蓝图设计阶段质量检查报告书 IMP2 交付成果集 客户需求调研分析报告 业务流程框架 初步解决方案 业务处理 需求与产品匹配 静态数据编码方案数据标准编码体系产品安装确认书关键用户培训的评估报告 IMP2 回顾 客户是否不备合格的硬件环境建议客户配置标准硬件环境用友技术顾问检查硬件设备用友技术顾问负责首次产品的安装调制对客户系统管理进行同步的培训编写系统管理员手册 环境部署环境建议 针对客户管理 行业特点准备裁减调研提纲和调研问卷以产品可实现的功能为基础控制 引导客户的需求控制调研的节奏 进度调研的技巧 方法灵活运用调研方式 一问一答 发牢骚 怀疑等企业需求与产品功能的分析 当前业务流程调研 方案评审 管理层及理念培训 需求调研计划 需求调研报告 初步解决方案定义 方案评审记录 产品安装确认报告 标准教材 培训总结 业务解决方案 针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求落实培训教材 场地和设备参加培训人员培训计划确认培训的对象 目的 内容考核方式 笔试和上机考核的奖惩措施 关键环节描述是否清晰 正确需求建议是否合理需要客户化开发内容对于有争议的问题需要反复沟通问题根源制订客户方未来的业务流程企业关注问题的等级制订最终实施的业务解决方案 针对初步方案及差异分析报告组织专家评审现场和远程专家资源来自总部实施 研发 区域 机构共享专家资源 改善方案质量 典型案例分享 案例 流程行业B公司财务 供应链项目乙方项目经理进场后 进行了大范围的产品培训 培训范围包含项目领导委员会 项目组 部分最终用户 培训效果良好 但在接下来的调研过程中发现甲方要求我们调研原有需求以外的业务内容 调研过程中业务骨干总是答非所问 项目调研工作量变得很大 为什么 经过分析发现 我们在不同的阶段应该分主次关注项目中不同角色的需求 我们不该在关键用户培训中拉入项目领导委员会 最终用户这样的角色 需求的核心应该以领导的访谈为主 从而确定总体目标 再和项目组细化形成详细目标 所以关键用户培训的意义在于帮助关键用户了解软件的详细功能 为双方项目组共同细化总体目标作准备 三 系统建设 项目阶段主要工作 系统建设 阶段目标 根据实际需求对初步方案进行确认和测试 确定需求差异 做特殊业务处理的二次开发 完成最终实施方案 编写完成操作手册 里程碑 业务解决方案确认 阶段任务 根据实际需求对初步方案进行确认和测试 确定需求差异 做特殊业务处理的二次开发 完成最终实施方案 编写完成操作手册 项目角色矩阵 讨论 你认为数据准备及静态数据方案何时启动 讨论 你认为岗位操作手册应该怎么做 RMAP3 1 方案实现 目标Purpose基于蓝图设计对系统进行参数配置 任务Tasks分析业务需求 根据初步方案 进行适当的参数设置验证参数设置结果将设置记入 系统参数设置文档 角色Roles各模块顾问 用户方项目组成员结果Result输出Output 系统参数设置文档 单元测试文档 成果Outcome 单元测试成功的基础提示Tips严格按照系统管理规范要求 保证在不同环境下参数设置的一致性 保证充分的测试步骤 模板Reference系统参数设置文档单元测试文档 RMAP3 2 基础数据准备 目标Purpose制定合理的基础数据收集策略 完成数据收集 并尽早导入系统 保证足够的测试时间 任务Tasks制定基础数据收集策略 含相应的编码规则 收集基础数据基础数据导入验证基础数据角色Roles各模块顾问 用户方项目组成员结果Result输出Output 基础数据收集策略 基础数据收集表 成果Outcome 基础数据收集完成并导入系统 且经过充分的验证测试 保证其完备性及正确性 提示Tips基础数据的完整 正确是保证整个项目成功的重要基础 因而要认真对待 并确保充分的验证步骤 Reference基础数据编码规则 基础数据收集策略 基础数据收集表 风险分析 举例 某项目在静态数据方案讨论时 客户提出他们的静态数据太多了 如果按照我们的要求准备至少需要6个月的时间 但是我们整个项目规划才4个月 同时大家工作很忙 没有时间去做 结果开始数据准备没有专人负责 数据整理非常不到位 最终花费2个月的时间整理好了 但没有进行严格的校验 系统上线之处 错误百出 严重的影响业务的处理 问题 1 工作量的估计偏差较大2 缺少明确的分工 校验人员不负责等3 暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷4 系统急于上线工急于收钱结果事与愿违 RMAP3 3 二次开发 目标Purpose根据开发及报表需求汇总 完成系统本身无法完成的一些特定需求的开发 任务Tasks制定客户化开发详细需求确定是否需要专项二次开发进行二次开发的报价制定客户化开发计划角色Roles各模块顾问 用户方项目组成员结果Result输出Output 客户化开发详细需求文档 客户化开发计划 验收报告 成果Outcome 针对标准软件产品不能实现的特殊业务需求 确定特殊业务处理的解决方法 采用二次开发实现客户