战略管理重点.doc

第一章 战略概述1. 战略定义 是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过资源配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。主要解决WHO，WHAT ，HOW的问题。2. 战略的特征 1）注重取舍 也就是说在今天竞争激烈而资源有限的情况下，只有那些经过取舍，有所为有所不为而将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功。 2）聚焦效能 关注“效能”即是关注“做正确的事”。 “做正确的事”与“正确的做事”是相对应的 3） 强调重大 要从企业的整体利益出发，关注重大问题 4） 关注长远 着眼于对企业生存和长远发展的思考，通过确立远景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益。3.战略管理的含义 一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围作出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。 1972年，安索夫战略管理概念（The Concept of Strategic Management）提出的。4. 战略管理过程 5. 战略管理过程及任务 战略管理的任务是在战略管理的过程基础上进行的，贯穿于战略管理过程的始终6. 战略管理的层次7. 战略管理理论的演变以环境为基点的经典战略管理理论 1962年，美国管理学家钱德勒（Alfred Chandler）出版了战略与结构一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。钱德勒首次分析了环境战略结构之间的关系。其后，对战略构造问题的不同研究形成了两个学派：设计学派和计划学派。 核心思想：企业战略的基点是适应环境 企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利 企业战略的实施要求组织结构的变化与适应 形成了一个重要的分析模型：SWOT 不足：该理论从现有的产业市场出发，缺少对将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容，一方面势必导致企业追求的市场生存与发展空间十分有限，另一方面企业只能被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。 缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即现存的、以结构化的产业市场环境）来考虑企业战略问题，企业的内部条件基本上被排除在战略形成过程之中，其结果可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 20世纪80年代迈克尔波特在产业组织理论的结构行为绩效分析范式的基础上提出的。 他主张从外部环境中寻找机会，认为超额利润源于产业中有利结构性特征的基本能力，认为决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构永远是战略分析的起点。 波特认为，企业盈利能力取决于选择何种竞争战略，竞争战略的选择主要基于考虑以下两点： 选择有吸引力、高潜在利润的产业 在已选择的产业中确立优势地位波特提出了五种竞争力量模型来分析行业的盈利能力，在此基础上形成了三种通用的竞争战略：总成本领先，差异化和目标集聚战略。 不足：该理论无法对同一行业内企业利润差距原因给予恰当解释。以资源、知识为基础的核心竞争力理论 20世纪80年代以后，越来越多的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑，提出了核心竞争理论。 核心竞争力的理论假设： 每个组织都拥有自己独特的资源和能力 在同一行业竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力 资源不能在组织间自由流动，即资源存在差异性 该理论认为，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力核心竞争力（Core Competitiveness） 战略竞争力（Strategic Competitiveness）可持续竞争优势（Sustainable Competitive Advantage ）组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。当一家公司成功设计实施了一项产生效益的战略后，他便获得了战略竞争力当竞争者无法效仿或无力效仿这家公司实施的产生效益的战略时8.获取超额利润的基本战略思维模式行业组织模型（Industry Organization Model） 该模式认为，超额利润（高于平均水平的投资收益率）是一种“机会带动”增长方式，企业获取的关键在于外部环境，而其中最重要的是企业所选行业的特点。揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响，指出一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大资源基础模型 Resource-Based Model 该模式认为，超额利润是一种“能力带动”的增长方式，其关键在于拥有不同的资源和能力，即很大程度上取决于企业内部。 第二章 战略使命与愿景1战略意图/愿景 企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。 回答了“我们想成为什么的企业”这一问题 集中于企业内部 只有当公司上上下下都致力于某一特定的、同时也很重要的工作标准的时候，战略意图才有可能存在愿景（Vision）共同愿景（Shared vision）企业愿景 愿景是对未来的期待、展望、追求与梦想。 组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景应当具备以下主要特征 简单易懂 应当有引吸力 应当有助于建立一整套的标准 应当具有可操作性 是企业未来前景的描绘。 (1)核心理念 核心价值观 组织的重要和永恒的信条，不随时间而改变的基本指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业成员有着内在的价值和重要性。 核心目的 一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，因而永远不可能停止变革和发展。(2) 生动前景 大胆的目标 生动的描述 2.企业愿景的内涵3.制定目标的SMART原则1.明确性原则S(specific)。2.可衡量性原则M(measurable)。3.可操作性原则A(attainable)。4.相关性原则R(relevant)。5.时限性原则T(time-defined)。4. 战略使命 企业之所以存在的理由与追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。 回答了“我们的业务是什么” 集中于企业外部 它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围5.企业使命的重要性 为企业发展指明方向 企业战略制定的前提 企业战略行动的基础使命哲学宗旨 组织对内所奉行的价值观、信念和行为准则。 对外部相关方（所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众）的态度规定组织： 应从事什么样的业务？应成为什么类型的组织？企业哲学一般应保持稳定；企业宗旨应定期进行评审以决定否需要修改 6.如何确定企业宗旨？谁是企业的顾客？（目标顾客定位）顾客的需求是什么？（顾客需求定位）如何满足顾客需求？（经营活动与方式定位） 内外部环境分析1.总体环境（宏观环境） 着眼于未来在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素分析模型及其影响因素 经济 Economic（经济增长率 可支配收入支出模式 利率和汇率 通货膨胀和通货紧缩）社会文化 Socio-cultural (人口因素 受教育水平 生活观念 风俗习惯 文化传统)全球环境 Global (经济全球化科技的应用 智力资产文化价值观 竞争面貌的改变) 技术 Technological(新科技的发明发展 科技成果转化速度 信息与自动化技术的发展 国家级企业研发资源的投入比例)法律政策 Political/legal （政治结构 国家方针 政治形势 各项法律法规：如合同 法、反不正当竞争法）人口 Demographic 2.行业环境 着眼于影响企业利润能力的条件和要素直接影响一个企业和他的竞争行为的因素 任务是探索行业的长期盈利能力、发现影响产业吸引力的因素。 集中讨论以下几个问题： 企业所在行业的特征？ 五种力量是怎样综合作用的？ 哪些因素对企业具有决定性的作用？ 产业的竞争环境如何？行业最主要的经济特性是什么市场规模竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段（初期发展阶段、快速成长阶段和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和停滞阶段、还是下降阶段）竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断 购买者的数量及其相对规模 前向整合及后向整合的普遍程度 到达购买者的分销渠道的种类产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是统一的、无差别化的行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济行业中的某些活动是不是有学习及经验的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下 竞争是什么样的？竞争者的力量多大？ 竞争的五种力量模型新进入者的威胁(进入障碍）规模经济逐渐增加规模时，企业的边际效益递增规模进入大小的优劣势 规模太大，面临激烈的竞争 规模太小，不利的成本地位 产品差异化 独特的产品 顾客忠诚度 产品的竞争价格 资本要求 厂房设施、设备 库存 市场营销活动 获得资本的能力 转换成本顾客转向新供应商购买所引起的一次性成本 新设备 再培训员工 结束关系的心理成本分销渠道 储存和货架空间有限 价格分成 广告分摊与规模无关的成本劣势 产品技术特性 获得原材料的有利方法 地理优势 政府政策 授权和许可要求预期的报复措施 在位企业的反应，反应越激烈，成功地可能性越小 替代品的威胁如下情况时替代品的威胁增加：较低的转换成本较低的价格较好的质量和性能在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可以降低 替代品的竞争力 供应商讨价还价的能力如下情况下供应商的议价能力增加：供应掌握在少数几个大公司手中没有很好的替代品供应对整个供应行业来说，这行业中的企业不是他们的重要客户供应商的产品对买方很关键供应商的产品给企业制造了很高的转换成本 供应商前向整合的可能性很大买方讨价还价的能力如下情况时买方的议价能力增加：买方购买了行业产出的一大部分从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分买方可以不花很大成本就转移到其他的产品去买方后向整合进入行业的可能性很大卖方厂商的竞争（当前的竞争程度） 如下情况时行业竞争增加:大量或均衡的竞争对手 行业增长缓慢 高的固定成本或库存成本 缺少差别化或低的转换成本 高的退出成本市场地位最强最弱的公司分别是谁？战略群体定位可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置，有助于准确地确定公司最近的竞争对手战略群体图评价竞争厂商的竞争地位的方式 绘制应注意的几条原则 被选定作为群体图坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性 应该能体现竞争厂商之间所定位的竞争目的之间的较大差异 若有多个合适的坐标轴变量，可绘制多幅图战略群体图的绘制过程 辨析行业中将各个厂商区别开来的因素 价格或质量（高、中、低） 地理覆盖面（当地、区域、全国、全球） 垂直一体化程度（无、部分、全线） 产品线宽度（宽、窄） 对分销渠道的应用（一个、一些、全部） 按上述差别化特征将各个厂商列于一张变量图上把大致落在相同战略空间内的厂商归为一个战略群给每个战略群画一圆，使其半径与各个战略群所占整个行业收入的份额成正比战略群体图的信息 有些战略群体通常会比另外一些战略群体拥有更有利的位置 群体图上，越接近的群体之间，竞争越激烈，反则亦然 成功的战略家往往会不辞辛劳地监测公司的竞争对手渗透他们的战略，观察他们的行动，评价他们的强处和弱处，并尽量预测他们下一步将要采取的行动企业的关键成功因素是什么？关键成功因素的识别 Key Success Factors 应满足的条件： 满足顾客需求 保持企业的持续竞争优势 常见的KSF： 与技术相关的（研发技能、费用率，产品改进与革新技能等） 与制造相关的（低成本的生产率，固定资产利用率等） 与分销相关的（强大的分销网络，低廉的分销成本等） 与营销相关的（快速准确的技术支持，细致周到的服务等） 与技能相关的（各项工作技能） 与组织、财务及其他相关的（结构合理，信息系统完善，现流动负责比率，经济附加值等3.竞争环境 着眼于预测竞争对手的行动、反应和目的竞争对手分析应该包括与企业直接竞争的每一个公司未来的目的，即什么东西驱动着竞争对手当前战略，即竞争对手正在做什么，能做什么想法，竞争对手对自己和行业是怎么看的能力，竞争对手的能力是什么外部环境分析的方法1 分析企业外部环境的步骤及结果： 搜索 Scanning 找出环境变化和趋势的早期信号 监测 Monitoring 继续观察变化，看是否出现重要趋势预测 Forecasting 根据变化趋势作出判断：将会发生什么，多快会发生 评估 Assessing 判断变化和趋势对企业影响的时间点和显著程度。2 环境预测方法和技术 定性技术： 销售人员估计预测法 自下而上的预测方法，充分利用销售人员与市场 最接近的优势和其敏感度。 管理人员评价预测法 企业内高级主管和各部门主管预测法。 德尔非法 匿名群体预测法。 情景法 针对某一主题对未来拟定2-3套设想。 头脑风暴法 关键事件分析定量技术 回归分析 利用回归方程和已知变量来预测未来环境变量的数值。 趋势外推法 根据历史资料，运用时间序列方法估计以后的趋势。动态模型3 EFE和CPM矩阵分析法 EFE，外部因素评价矩阵（External factor evaluation matrix），帮助战略制定者归纳和评价外部环境的信息。 分为五个步骤： 步骤1 列出影响外部环境的因素，包括机会与风险。 步骤2 赋予每个因素一定的权重，从01.0 步骤3 对各因素的有效反应程度评分，范围为14，1表示反映很差，2为平均水平，3位超过平均水平，4位很好 步骤4 将各要素加权得分 步骤5 将所有因素加权分数相加，得到企业外部机会与风险的综合评分值 综合加权值反应了企业对产业中现有的机会威胁的反应程度。1.0为不能有效利用外部机会或规避威胁，4.0为最好反应，2.5为平均水平CPM，竞争态势矩阵（Competitive profile matrix）,用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位。分为五个步骤： 步骤1 识别影响外部环境的关键因素。 步骤2 赋予每个因素一定的权重，范围为01.0。 步骤3 对各竞争者在每个战略要素上的力量强弱进行评价，范围为14，1表示最弱，2为较弱，3为较强，4为最强 步骤4 将各要素加权得分，得出各个竞争者在相应要素上的强弱评价值。4.内部分析的重要性 这些资源、能力及核心竞争力能为企业创造一种独特的市场地位 企业通过深入挖掘核心竞争力，适应全球竞争的需求，为顾客创造了价值 顾客价值是企业能获取平均或高于平均回报的来源公司内部形势分析的核心问题 问题一：公司目前的战略及其运行效果如何？ 公司的市场份额在行业中的地位是上升，还是下降，还是稳定不变？ 公司的利润率是在上升？ 公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较？ 公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是下降？ 公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意？ 公司在顾客中的形象和声誉 对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 公司的财务业绩和市场地位越强，它的战略就可能制定得越好，执行得越好问题二：公司面临哪些资源强势和弱视、外部机会和威胁？ SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的强势、弱势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司的内外部环境进行良好匹配 SStrength Wweakness Oopportunity Tthreat从整体上看，SWOT分析可以分为两部分，第一部分为SW，用来分析公司的内部，第二部分为OT，主要用来分析外部条件。这些部分的组合，可以形成增长型战略、扭转型战略、防御型战略和多种经营等战略（一）确定公司的强势和资源能力 强势指的是某种公司所擅长的东西，或者指公司所特有的能够提高公司竞争力的东西强势所表现的形式一项技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 竞争能力某种能够使公司在市场上获取某种竞争优势的成就或属性 联盟或合作公司（2） 确定公司的弱势和资源缺陷 弱势指得是某种公司缺少或做得不好的东西（和其他公司相比较而言）或指某种会使公司处于劣势的条件内部弱势与以下因素有关 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱（3） 确定公司所面临的机会 评价每一个机会的成长和利润前景，选取与公司资源匹配的使公司获得竞争优势潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会（4） 确认危及公司未来盈利能力的威胁 公司的外部威胁可能是 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征、社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT分析的结论 为了更好地对新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？ 是否存在需要弥补的资源缺口？ 公司需要从哪些方面加强其资源？要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？在分配公司资源时哪些机会应该拥有更高的优先权? 问题三：公司的价格和成本是否具有竞争力？ 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至关重要意义的部分一个公司比其最直接的竞争对手的成本越高，它的竞争脆弱性就越强 战略成本分析和价值链战略成本分析的核心是公司与其竞争对手的相对成本地位相对成本地位是个函数 x1是公司开展业务的总成本， x2是竞争对手的总成本价值链是其主要分析工具公司价值链 显示了从原材料到最终客户的整个过程 使企业了解到哪些部分创造价值那些不创造价值 价值链是一个模块 了解自己的成本地位 找出能够促进执行战略的多种方法主要活动 产品的生产 产品的销售和分销 产品的售后服务价值链的主要活动价值链的辅助活动分销和出厂后勤 Outbound logistics 将产品以物理的形式送到购买者的手中 （产成品仓储、定单处理、定单提取和打包、装运、发货设施的运作，建立和维护一个分销和特约经销网络） 采购 Procurement 购买企业生产产品所需要材料的行为。（原材料以及固定资产机器、实验设备、办公室、办公楼） 销售和市场营销 Marketing and sales 销售行动，广告和促销市场研究和计划，以及特约经销商/分销商支持技术开发 Technological development用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为。（如改良设备、基础研究和产品设计以及服务）服务 Service 为购买者提供帮助，如安装、闲置部件的放置、维护和修理，技术支持，购买者调查，以及怨言处理每种行为都必须与竞争对手的情况作对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手人力资源管理 Human resource management包括涉及所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为 企业基础 Firm infrastructure企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起支持作用的行为支持活动 为主要活动的开展提供必要的支持 关键活动的成本标杆学习公司将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本（或另一行业能高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手的成本）进行标杆学习核心是比较各个公司开展价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度 目的是理解开展某项活动最好的做法 学习怎样才能降低成本 发现成本差距，采取行动，提高公司的竞争力 外包是指从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。外包的原因 极少有企业拥有在所有主要和辅助业务中实现竞争优势所要求的资源和能力 通过外包使企业可以专注于创造价值的核心竞争力外包的目的： 通过外包寻求最大价值。换句话说，企业只会把业务外包给那些在执行主要和辅助业务方面具有核心竞争力的企业。 问题四：相对竞争对手来说，公司的竞争地位如何？ 问题五：公司面临哪些战略问题？ 第四章 业务层战略业务层战略(Business-Level Strategy) 业务层战略又叫基本的竞争战略，是指一整套相互协调的使命和行动,旨在为客户提供相应的价值,并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用而获得某种竞争优势。精髓：选择以不同于竞争对手的方式采取行动或选择采取不同于竞争对手的行动核心：是一种对内（与公司员工），对外（与顾客）建立并维持良好关系以使价值创造最大化的能力 顾客：业务层战略的基础（who? What? How?)决定所要服务的顾客（顾客群体是什么，或者企业应当满足哪些顾客的需求？）决定所要满足的客户需求（顾客需求是什么，或者企业应当满足什么需求？） 顾客需求与产品性能或特征有关 顾客需求不存在对错、好坏之说 顾客需求代表着对某种特征或执行能力的要求 决定满足顾客需求的核心竞争力（企业的独特竞争力是什么，或者企业是如何满足顾客的需求的？）企业通过核心竞争力来实行其能创造价值的战略，并满足顾客需求企业只有不断的提高、创新和更新他们的竞争力才有可能满足或超越顾客期望的价值潜在竞争优势的类型 1.比竞争对手更低的成本 不同于竞争对手的方式开展活动 2.差异化（产品或服务差异化并收取较高价格的能力） 开展不同于竞争对手的活动的能力竞争范围的两个目标 目标广泛 Broad Scope 多个顾客群中竞争 目标狭窄 Narrow Scope 选择一个细分市场或一组细分市场实行战略五种业务层战略成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。 相当标准化的产品 产品特征为许多顾客接受 最低的竞争价格 不断降低的价值链活动成本 内部物流和外部物流通常占据了企业生产产品或者提供服务的总成本的大部分。处于低成本的位置可以有效抵御竞争对手的进攻强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格竞争优势: 与竞争对手相比成本更低并且有着更高的利润率竞争范围: 宽范围成本领先者能够 消化供应商的提价 迫使供应商降低价格不断提高效率以及产品成本降低的水平 很难重复 作为阻止竞争对手进入的重要的进入壁垒成本领先者对替代品来说也占据了比较有吸引力的位置，面临可能出现的替代品，能够灵活地降低价格，以留住顾客与成本领先战略相关联的增值活动的例子上图给出了采用成本领先战略创造价值的公司所必需的主要活动和辅助活动，如果企业不能把这些行动连接起来，说明企业缺少采用成本领先战略所必需的资源和能力成本领先战略 (CL) 与五种力量的关系:与现有竞争对手的竞争: 竞争对手很难在价格上与其竞争买方(顾客) 的议价能力供应商的议价能力 潜在进入者 替代产品成本领先战略竞争风险 Competitive Risks成本领先者的生产设备可能因为竞争对手的技术创新而过时过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心仿效差异化战略 Differentiation Strategy指集成一系列的行动，以对顾客来说很重要的方式，按照顾客的需求向他们提供不同的产品或服务 （通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务） 非标准化产品 顾客更注重产品的差别化特征或属性而非低成本目标顾客感知产品的价值定制产品 使自己在尽可能多的方面与竞争对手不同竞争优势: 与众不同竞争范围: 宽范围与差异化战略相关联的增值活动的例子 上图给出了通过执行差异化战略创造价值所必需的主要活动和辅助活动，如果企业不能将这些行动有机地连接起来，说明企业缺乏采用差异化战略所必需的资源和能力差异化战略与五种力量的关系:与现有竞争对手的竞争如果产品的差异化对顾客有意义，那他们就容易成为该产品的忠实购买者买方（顾客）的议价能力 差异化产品或服务的独特性会降低顾客对价格上涨的敏感度供应商的议价能力 供应商向公司提供高质量的原材料，从而驱动公司的成本上升额外成本最终将转嫁给消费者 潜在进入者 要想进入一个行业，通常需要大量的资源投入并且要有建立顾客忠诚度的耐心 替代产品向忠诚消费者销售品牌商品或服务可以有效地抵御替代产品的威胁差异化战略竞争风险顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特性的价值的评价赝品（以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品）集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求 某一特定的购买群体 某一不同的产品细分市场 某一不同的地理市场集中化战略类型集中成本领先集中差异化实现一个集中战略,企业必须能够:为了发展和保持竞争优势并获得超额利润，企业必须以优先的方式实现各种主要活动和辅助活动 集中化战略的竞争风险竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使本来的集中不再集中整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得开展竞争狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同综合成本领先/差异化策略能够成功地执行这种融合性战略使企业处于一种更加有利的地位 能迅速适应环境变化 更快地接受新技能与新科技 更有效地在企业各部门及产品线范围充分利用其核心竞争力要成功采用这种融合型战略，企业保持战略灵活性 灵活生产系统（柔性制造系统） 是一种计算机控制程序，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品 目标是消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突 帮助企业在保持低成本以产品质量稳定的前提下，更灵活的应对顾客需求的变化 信息网络 是把生产商与供应商、分销商、顾客连在一起的增进战略灵活性和及时性的另一技术 加强了满足顾客在产品质量和传输速度方面的期望 可以加强企业与供应商及分销商之间的数据交换与流动 全面质量管理 重要目标是提高企业产品质量及整个组织的生产力水平增强的质量使顾客的注意力集中在产品性能的改善以及特征的效用及可靠性上，实现差别化生产工艺上强调质量节省了重新加工、废弃及维修费用，从而降低整个生产及服务成本，实现低成本优势基本目标增加顾客满意度 节约成本 缩短创新产品的推广周期 公司层战略 1.多元化的层次与类型2. 相关多元化目的: 获得相对于竞争对手的市场力量企业希望通过使用相关多元化战略来提高各业务的规模效应。规模效应: 指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式，可用于复杂的产品市场和工业生产中。创造价值的多元化: 公司主要通过两种基本的经济经营创造价值：经营层面的相关性和公司层面的相关性。通过范围经济创造价值: 经营层面的相关性：共享活动 公司层面的相关性：核心竞争力的传递 公司创造价值建立或延长在: 资源 能力 核心竞争力 范围经济 是一种成本节约，通过将能耐和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务而实现 市场力量(存在于当公司可以) 能够以高出竞争对手的价格出售其产品 减少其主要活动或辅助活动的成本，使其低于竞争水平两类经营经济性的区别在于各项资源是如何协同发挥作用已创造范围经济的公司采取公司层战略是有许多原因的： 价值创造的多元化 经营层面的相关性: 在业务中行为共享公司层面的相关性: 在业务中传递核心竞争力价值不确定的多元化 降低价值的多元化 1. 共享活动 （业务共享）经营层面的相关性 在企业价值链的主要业务和辅助业务上实现共享 共享活动需要各事业部有一些管理规范措施 共享活动有风险，一个事业部的风险可能传递到另一个事业部可以形成规模经济共享主要活动或辅助活动业务之间的联系会影响到最终结果，可能带来风险为了创造价值，共享有着相关的约束性？不容易，经常未能按计划实现协同效应2.核心竞争力的传递 公司层面相关性 公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的经验、知识及专业本领 价值创造的两个方式 在所属的事业部之间传递知识或能力的本领都很强（由于开发核心竞争力所需的费用已经在公司的一个业务部门产生，将这一竞争力传递给下一业务部门就不必再为开发此竞争力消耗资源了） 提供竞争者很难理解和模仿的无形资源（资源的无形性是公司层面的相关性创造价值的另一来源。无形性资源是很难被竞争对手理解和模仿的）市场影响力当一家公司能够以高于现有的价格水平出售产品或通过减少主要和辅助活动成本来降低产品在市场上的价格水平时，这家公司就具有市场影响力。多点竞争当两个或两个以上的多元化公司同在一个产品市场或地理市场竞争时，多点竞争就产生了。相关多元化战略可能包括纵向一体化虚拟一体化非相关多元化战略财务经济 通过财物资源的优化配置实现的成本节约财务经济性通过两种方式创造价值: 1.有效的内部资本市场配置 公司总部决定资本应该流向哪个事业部 企业总部可以在管理过程中获得详细的关于事业部的实际及预期的财务信息 内部资本市场由于不必公开一些信息更能保护公司的利益 2. 收购其他公司并重组 企业在外界市场上买进卖出资产创造价值 集中在成熟、低技术行业 集中在不具有顾客导向性的行业价值不确定的多元化：动机与资源多元化的动机反垄断条例和税法低绩效不确定的未来现金流系统效应和企业风险的降低资源与多元化多元化的原因及程度的影响因素外部刺激内部刺激资源管理者的动机降低价值的多元化: 管理人员的多元化动机只要利润不受到过多的影响，高层管理人员就可以通过公司的多元化来分散自己的工作风险。多元化可以让公司的管理者享受到股东享受不到的好处。高层管理人员在作出多元化决定时往往会考虑到它们的声誉。公司业绩与多元化关系的总结模型并购战略合并收购 接管 是指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势是指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用核心竞争力的目的特别适用当战略联盟无法提供企业需要的资源和能力需要比联盟更紧密地结合在一起，并建立更有效的控制和自主决策系统也属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议 1. 增强市场力量 增加市场力量因素 当出售商品或服务能力具有竞争力的水平之上 当成本的主要或支持活动是低于竞争对手 当一个公司的规模、资源和能力给了它一个优越的竞争能力 增强市场力量的方式横向收购 收购与其处于同一行业的竞争者的行为 可迅速扩展企业资产规模和市场份额 降低成本效应 增加销售额效应纵向收购 是指企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商以及配送渠道等的行为可扩张企业生产领域，节约交易成本通过纵向收购可以达到纵向整合其业务范围目的，从而控制价值链上的其他重要环节相关收购 是指企业收购与其行业高度相关的公司的行为由于很难在实现协同效应,相关收购往往难以实现 2.克服进入壁垒 是指市场或在该市场中已经存在的企业的业务活动将给试图进入该市场的新公司带来困难或增加其进入成本 规模经济 产品差异化 跨地区收购 3.新产品开发的成本 通过自身的力量开发新产品并推向市场要耗费大量的公司资源，并很难获得回报 收购行动对新产品的前景具有可预测性，也更容易进入市场4. 增加对市场的快速反应 收购相对于内部发展来说更容易快速进入市场 收购是让企业获取新的市场和新的产品的最快的途径5比开发新产品有较低的风险收购其他企业与自己开发相比，其效果更容易被估计，并且也更精确6. 增加多元化 是企业多元化最快最容易的方式相关多元化和非相关多元化都可以通过收购行动来实现被收购者与收购者越是相关，成功的可能性越大7. 重塑公司的竞争范围 减轻剧烈地行业竞争对公司财务状况的影响降低企业对某种单一产品或市场的依赖程度8.学习和开发新功能 企业通过收购获得它目前所不具备的能力：专业技术技能扩宽企业的知识基础等并购中容易存在的问题1. 整合的困难 不同文化的整合不同财务控制系统地链接有效工作关系的建立如何处理被收购公司原有管理层人员的地位问题2. 对对象评估不充分预勤 对于收购对象进行充分评估的过程预勤包括的项目 并购的财务问题 企业文化差异 税务问题 如何整合各自原来的员工队伍等3. 负债太高高负债会导致增加破产的可能性导致信用等级下降减少在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资 负债的正面和反面效应：通过杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会，对公司的发展起推动作用 推迟或削减一些长期来看维护公司战略竞争力所必需的投资4. 难以形成协同效应 当资源连接在一起比单独使用更有价值时协同效应就产生了 独有的协同效应来自于公司的资产具有独特的互补性、难以模仿、也难以产生 收购产生协同效应会产生一些费用： 直接成本：律师费、投资银行家们的费用 间接成本：评估目标公司和进一步谈判的时间、由于收购失去关键的管理人员和雇员 衡量收购是否产生协同效应，要考虑是否有能力承受支付的各项成本 5.过于多远化 多元化业务范围的扩展使经理们更多地依赖财务指标而不是战略调控来评估业务部门的表现 收购替代创新 6. 经理人过度专注于并购 花费大量的管理时间和精力: 寻求各种收购对象 高效、勤勉地完成各个步骤 准备谈判 收购完成后管理整合过程被收购公司常常处于一种期待的兴奋状态，不愿做有长期后果的决策，产生短视及规避风险的行为不能客观评价通过收购战略所取得的成果7. 太大巨额的管理成本超出了规模经济的效益官僚式的控制导致缺乏灵活性，不利于鼓励创新官僚式的控制是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致有效购并的属性独有的协同效应 迅速有效地整合，可能较低的费用购得具有互补性的公司，并且避免了超额支付较易以低成本获得融资低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应快速有效的整合为达到协同效应提供便利 在市场上保持长期的竞争优势目标公司与收购方的资产具有互补性 收购行为是善意的收购方认真谨慎地选择目标公司和进行细致的谈判收购方有宽松的财务状况（良好的先进或债务状况）被购公司保持中低程度的负债水平 具有管理变化的经验，具有灵活性和适应性 一贯持续地重点关注研发和创新重组是一种公司用来改变其业务范围或财务结构的战略购并战略的失败是重组战略的驱动器重组战略的应用是由于公司内外部环境的变化重组战略精简 是使公司对其员工数量或设备规模进行数量上的缩减， 这种缩减可以或不对公司投资战略组合中的业务构成进行改变精简的原因 削减费用改善盈利能力 提高运营效率 高效的新设备的使用也会进一步节省开支收缩 是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法 导致公司重新致力于其核心业务一系列行动 和精简相比较，收缩对公司的表现有更正面的影响收缩可以使公司高层管理团队的管理更加有效 杠杆收购是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略 收购资金主要来源于借贷 通常出现在成熟行业 高额债务负担给管理层带来很大约束 所有权更加集中 投资者监督作用加强 决策时更加注重股东价值 杠杆收购是一种企业进行资本运作的有效举债融资方式。即优势企业按照杠杆原理，可以用