战略管理的外部分析(1).doc

战略管理的外部分析如果你没有竞争对手走得快,你便处于弱势;如果你比竞争对手慢一 倍,那你便已经被淘汰出局。乔治索尔克(George Salk)有利的变化趋势会使人自满。这强调了一个基本道理:变化会同时带来机会与挑战。克利夫顿加文(Clifton Garvin) 在任何场合企业的资源都不足以利用它所面对的各种机会和回避它所 受到的各种威胁。因此,战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。威廉科恩(William Cohen) 企业所采用的战略应能够打破正常的产业发展进程并创造不利于竞争者的新的产业条件。伊恩C. 麦克米伦竞主足呆在里主工以己之强,攻敌之弱。布鲁斯亨德森(Bruce Henderson) 美国产业界曾经拥有过轻松的时光。那时我们为世界其他国家确定前进的步伐,我们不面对真正的竞争威胁,我们中的很多企业受到管制同时也受到保护。然而这已成为过去。今天的领先者必须再造自己和自己的经营方式,以便保持自己的竞争力和领先地位。小罗伯特H沃特曼 有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。迈克尔波特日本获得强大工业力量的主要原因在于,该国在利用基本技术创造新产品方面领先于世界。美国决不缺少技术,但它的确缺乏将新技术商业化的创造力。这是美国的最大问题,也正是日本的最大优势。Akio Morita本章考察进行外部战略管理分析(又称环境审视(environmental scaning)或产业分析(industry analysis)的方法和思想。外部分析(external audit,又译外部审计)的重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件,诸如加剧的国外竞争、人口向阳光地带的转移、日益老龄化的社会、信息技术及计算机革命等。外部分析揭示了企业所面对的主要机会与威胁,从而可以使管理者用适当的战略利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。本章为收集、吸收、分析外部信息提供一套实用的方法。外部分析的性质外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回 避的威胁。正如有限一词所表明的,外部分析并不是要列举无穷多的所有会影响企业经营的因素。相反,它只是要确认那些关键的、值得做出 反应的变化因素。通过制定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略,公司应能够对这些因素做出或进攻性、或防御性的反应。图1.1显示了外部分析在整个战略管理中的位置。图4.1综合战略管理模型1.1 关键外部因素外部因素可以大致地分为五类:(1)经济因素;(2)社会、文化、人 口和环境因素;(3)政治、政府和法律因素:(4)技术因素;(5)竞争因素。图3.2显示了这些因素与企业间的关系。外部发展趋势与事件明显地 影响着世界上所有的产品、服务、市场和企业。 外部因素的变化会影响对工业用品、消费品和服务需求的变化。外部 因素会影响被开发产品的类型,市场定位和细分战略的性质,所提供服务 的类型,以及对收购或售出企业的选择。外部因素会直接影响供应商和分 销商。识别和评价外部机会与威胁可以使企业能够制定明确的任务,设计 实现长期目标所需要的战略,以及制定实现年度目标所需要的政策。 一些企业之所以在困境中独立生存下来正是因为它们识别和利用了外部机会。例如,位于亚利桑那州图森(Tucson)的拉森公司(Iarson),利 用人们日益增强的对自然环境的关切,为动物园、水族馆、购物中心、娱 乐场和渡假旅馆建造模拟自然环境。拉森公司的销售额以每年2000万美 元的速度在快速增长。拉森公司认为大型、多彩的自然景观展览对旅游者 很有吸引力。例如,在拉斯维加斯新成立的海市屡楼旅馆(Mirage Hotel) 便将其成功归因于广泛采用人工自然环境,包括展示在旅客登记台后的巨 型水族馆和建在旅馆外的60英尺高的人造火山。图4.2关键外 部因素与企业的关系竞争者供应商分销商债权人用户雇员社区管理者股东工会政府行业协会特殊利益集团 产品服务市场自然环境经济因素社会、文化、人口和环境因素政治、法律和政府因素技术因素竞争因素企业面对的机会与威胁部机会。例如,位于亚利桑那州图森(Tucson)的拉森公司(Iarson),利 用人们日益增强的对自然环境的关切,为动物园、水族馆、购物中心、娱 乐场和渡假旅馆建造模拟自然环境。拉森公司的销售额以每年2000万美 元的速度在快速增长。拉森公司认为大型、多彩的自然景观展览对旅游者 很有吸引力。例如,在拉斯维加斯新成立的海市屡楼旅馆(Mirage Hotel) 便将其成功归因于广泛采用人工自然环境,包括展示在旅客登记台后的巨 型水族馆和建在旅馆外的60英尺高的人造火山。当今的商务环境正日趋复杂化,这表现在众多国家的实力迅速增长并 将积极地参与世界市场的竞争。很多国家及其企业都在积极地学习、调整、革新、创新,以便成功地在市场上竞争。在欧洲和远东,出现了比以往更多的具有竞争力的新技术。美国企业已不再能够轻易地战胜外国竞争 对手。例如,当今世界上最大的工业与农业设备制造商为日本的三菱商事 公司、西班牙的INI公司、德国的曼内斯曼公司(Mannesmann)及英国的 英国轮胎和橡胶公司饵IRh世界上最大的珠宝和银饰制造公司为西铁 城钟表公司(Citizen Watch)和精工公司(Seiko),这两家公司均是日本公司;在出版和印刷业最大的六家公司中,没有一家是美国公司;在纺织业 最大的八家公司中也没有一家是美国公司;在化工业,只有两家美国公司 (杜邦公司(DuPont)和道氏化学公司)进入了最大十二家公司的行列; 在冶金业的十六家全球最大企业中,也只有一家美国公司(美国铝公司 (AIcoa)。绝大多数公司都进行某种形式的外部分析,并以此作为计划过程的一 部分。在财富500家公司的最高领导人中,几乎有75%的人报告说他 们的公司从事外部分析并从中得到巨大的收益。1另外16%的人报告说他 们的公司尚未、但可能将要进行外部分析。只有11%的人认为他们的公司未进行、也没有计划将要进行外部分析。1.2 外部分析过程应当使尽可能多的管理者和雇员参与外部分析的全过程。正如在前几章所强调的,对战略管理过程的参与可导致公司成员对企业经营的更好的 理解和更积极的投入。企业成员很乐于有机会更好地了解公司所处的产 业、市场和面对的竞争者,并乐于向企业贡献自己的想法。 为进行外部分析,公司必须首先收集竞争情报和如下方面的信息:社 会、文化、人口、环境、经济、政治、法律、政府和技术发展趋势。可指 派专人监视各种信息来源,诸如主要的期刊、杂志和报纸,并定期向负责 进行外部分析的管理者委员会呈交文献浏览报告,这种做法可提供连续、 及时的战略管理信息,并可使更多的个人参与外部分析过程。在线数据库 (online databases,又译网上数据库)可作为另一个战略管理信息源。此外 还可利用公司、大学和公共图书馆。供应商、分销商、销售人员、用户及 竞争者也都可以作为重要的信息来源。信息一旦被收集进来,便应当得到吸收与评价。需要组织一次或一系 列的包括多至20位的管理者会议,以集体认定公司面对的最重要的机会 与威胁。可在黑板上列出关键性因素。应要求所有与会人对所认定的因素 按重要程度进行排序,用1代表最重要的机会或威胁,20代表最不 重要的机会或威胁,这样便得到一个按重要程度排序的外部因素表。不同 的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素(cdtical success factors), 与供应商或分销商的关系常常是关键影响因素之一。其他被广泛采用的变 量包括市场份额、竞争产品的生命力、世界经济形势、外国分支机构、专 有权优势、价格竞争力、技术优势、人口迁移、利率及环境污染等等。弗罗因德(Fremd)强调关键影响因素应当有如下特征:(1)对于实 现长期及年度目标是主要的;(2)可度量;(3)数量相对较少;(4)适用 于所有竞争公司;(5)分层级,即有些适用于公司整体,有些则适合于较 窄的分公司或分部门领域。2最终形成的最重要的关键影响因素表应当广 泛地在组织内被传播。机会和威胁都可以成为关键影响因素。1.3 信息技术信息技术(information technology (IT)已成为进行外部分析的强有力 的工具。近年来,企业可得到的产业和竞争信息的数量和质量都有了急剧 的增长与提高。先进的计算机技术、电信、数据存取设备、传真机、网上 数据库、分析性图表及计算机软件等等,都成为识别和评价机会与威胁的 有效与高效的工具。有效地利用Internet这一信息高速公路,对于企业的 成功也正变得更为重要。World Wide Web是一个可以通过Internet进入的全球性网络。个人 或公司可向其输入信息或广告,以供遍及世界各地的人或仅仅是公司内部的人享用。与其他信息服务方式不同的是,Web主页可同时包含文字与非 文字信息,包括声音剪辑、图表甚至电影。在信息网络空间(cybempace) 拥有一个网址可以大量节省纸张、复印、电话及邮政费用。在广告费用方 面的节约就更大了。通过在个人计算机上的诸如Netscape Communications Navigator这样的Web浏览器(browser),任何个人都可以看到全世界任何 Web服务器上存储的信息。走上Web是非常简单和便宜的。是否上网意味着是基于最新信息, 还是基于过时信息制定战略。在这方面可以很方便地得到咨询家的帮助, 也可以利用HTMLjbr Fun rd PrqRt(Prentice -Hdl/SunsPress)这样的 图书。如果你为自己设计的Web主页很成功,使用户对你的产品或服务 的需求大增,你还可能会决定增加主页的信息或广告量。这样做一开始成 本高昂,但附加的收益可能会远远超过成本。到2000年,千百万的个人和企业都将拥有自己的一小块信息网络空 间,拥有自己的站点。你的公司是否也应有自己的站点并在网上详细查看 竞争公司、供应商、分销商和用户的信息?你的回答将越来越是肯定的。 当然,使用网络的个人和公司数量的大量增多也产生了侵害个人隐私和保 安问题。1996年初,全世界共有3000万人使用Web ,这比1990年的人数 增加了10倍。其中有25000家企业用户,而在1990年时只有1000户。 Web的使用者遍布全球100多个国家。在美国每天几乎都有1万人登记入网。随着个人和企业上网户数的激增,企业必须认识到地球上的几乎每台 计算机都可以连通并作用于任何另外一台计算机。人们越加关注保安和隐 私问题。公司的计算机一旦上网,便意味着向千百万在很大程度上无法确 认身份的潜在的访问者敞开了大门,其中一些人可能是怀着恶意的、罪恶 的或不道德的动机登门拜访的。核实IIItemet上的发送者和接收者的真实 身份是一项挑战。竞争者可以用虚假、错误的信息将你的系统搞得一团 糟。用于提高计算机保安性的产品和措施正日益增多。目前的软件可以每 隔几分钟就产生新的口令,可以为所有向外输出的信息添加密码,甚至可 以阻挡你不需要的信息从网上进入你的计算机。尽管如此,电子商务仍为 偷漏税、洗钱及其他金融犯罪提供了巨大的机会。纳撒尼尔博伦斯坦说 道:可以想象,整个政治和社会秩序都面临着潜在而严峻的挑战。我 对政府是否像他们自己认为的那样保持了控制并不乐观。 信息技术本身还以如下途径改变了机会与威胁的性质:改变产品的生 命周期,提高商品的销售速度,创造新产品与服务,消除传统的地域市场 的局限及改变生产的标准化与灵活性之间的传统的权衡关系。信息技术在 改变着经济批量,改变着进入壁垒,并重新定义着产业界与各类供应商、 债权人、用户及竞争者之间的关系。作为一个实例,请考虑航空业面对的商务旅行市场:按照电信业和办公室技术目前的发展速度,电视会议将很快 成为一些商务航空旅行的重要替代形式。这将会显著地影响航空 业的商务旅行市场。战略家们必须面对这样一个关键性的问题: 在未来的510年中,在产品与服务、市场及工业经济方面,信 息技术对我们的产业将产生什么样的影响?大型计算机的时代已让位于几乎具有同样能力的廉价的微型机。这一 趋势实际上为所有的产业建立了新的竞争基点,并产生了新的购货人与供 货人、新的产品与服务。微型计算机革命尤其为勇于创新的、年轻的公司 带来了机会。地位牢固的产业领先者正面对更多的、来自采用先进微机技 术的小公司的竞争。为更有效地利用信息技术,一些企业正在建立两个新的公司领导职位:信息主管(chief information officer(CIO)和技术主管(chief technology officer(CIO)。这一趋势反映了信息技术在战略管理中日益增长着的重 要性。信息主管与技术主管将共同保证在特定的时间和地点,提供制定、 实施和评价战略所需要的信息。他们将对建立、保持并更新公司信息数据 库的工作负责。信息主管像一位管理者,他管理着整个的外部分析过程; 而技术主管则更像一位技师,他专门负责一些技术问题,如获取数据信 息、数据处理、决策支持系统,以及软件和硬件的获取。2 经济因素90年代的低通货膨胀和高失业正导致消费者购买方式的彻底变化。 当消费者觉得用更多的钱只能买到更少的东西时,他们将遵循现在购买 将来储蓄的座右铭。消费者和政府的债务水平都以牺牲未来的安定为代 价而大幅度提高。以可支配收人为基数,消费者的储蓄率已降到4%以 下,利率已降至本年代的最低点。银行不愿发放贷款,企业也不愿增加债 务,消费者则不愿购买商品,很多州都在增加税收,有四个州的州所得税 率已高于10%,它们是马萨诸塞州、北达科他州、佛蒙特州和加利福尼 亚州。如下九个州则没有州所得税.阿拉斯加、佛罗里达、内华达、新罕 布什尔、南达科他、田纳西、得克萨斯、华盛顿和怀俄明。 双收入家庭数量的增多是美国经济发展的趋势之一。随着富裕程度的 提高,人们更加重视时间的价值。用户服务水平的提高、商品或服务的迅 速可得性、产品使用的高度方便性及维护和修理服务都正在变得更加重 要。美国人比以往任何时候都更愿意为优质服务付更多的钱,只要它能够 带来方便。经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。例如,如果利率上 升,资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升还会 使可支配收入和对非必需品的需求下降。股价上升时,以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会更为强烈。市场的高涨也会使消费者和企业 的财富增加。表4.1概括了对企业往往构成机会与威胁的各种经济变量。表4.1 需要监视的关键经济因素变量美国经济向服务性经济的转变 股票的市场趋势贷款的易得性可支配收人水平 外国经济状况居民的消费倾向 进出口因素利率 对不同类别产品与服务需求的转变 通货膨胀率 不同地区和消费群体间的收入差别 规模经济 价格波动货币市场利率 美国的劳动力及资本输出 联邦政府预算赤字 货币政策国民生产总值变化趋势 财政政策消费模式 税率失业趋势 欧洲经济共同体政策 劳动生产率水平 石油输出国组织(OPEC)政策 国际市场上的美元价值 欠发达国家(LDC)联合体政策 美元汇率问变化对不同产业、不同地区的公司有着明显但却不均等的 影响。例如,美元对日元、法郎和马克的贬值,会使制药、旅游、娱乐、 汽车、航空和宇航、森林产品等产业大为受益。而美元对墨西哥、巴西、 委内瑞拉和澳大利亚货币的升值则会伤害农业和石油产业。一般来讲,美 元的强劲会使美国的产品在海外市场上更加昂贵,从而使美国的贸易逆差 增加。而当美元贬值时,旅游相关产业会从中受益。因为当美元价值较低 时,美国人的出国旅游数量会下降,而外国人则会更多地到美国观光和渡假。美元的贬值意味着低进口量和高出口量,这会增强美国公司在世界市 场上的竞争力。 1995年和1996年美元几乎对其他所有货币升值,这一趋 势带来的益处之一便是消费者可以更便宜地买到诸如汽车和计算机芯片这 样的进口商品。在美国之外进行大规模生产的国内公司也受益于美元的升 值。如果美国政府预算进一步被削减,美元则肯定会进一步升值,对日元 的比价可能会升至150。美国最大的八家出口公司为:波音公司、通用汽车公司、通用电气公司、IBM公司、福特汽车公司、克莱斯勒公司、麦道公司(McDonnell Douglas)和菲利浦莫里斯公司。正如本章全球视野专栏所显示的,从美国进口商品最多的十个国家和地区,按进口额排序分别为:加拿大、日本、墨西哥、英国、韩国、德国、台湾、荷兰、新加坡和法国。请注意, 除加拿大、日本和墨西哥外,美国从中国的进口超过了其他所有的国家。 目前,每个工作日平均有2389名美国工人得知他们将失去工作。 90 年代每年有50余万雇员被美国公司解雇,这已使减小企业规模(downsizing)、企业规模适度化(rightsizing)和解聘(decruiting)等词汇成为日常用语。美国及世界经济正经历着一个持续的慢速低通胀扩张、全球生产能力过剩、高失业率、价格战和竞争加剧的时期。成千上万被解雇的工人被迫靠个体经营而谋生。美国每日都变得更为企业家化。 3 文化、人口及环境因素社会、文化、人口及环境变化实际上对所有的产品、服务、市场和消 费者都会产生重大的影响。所有产业中大的、小的、营利的与非营利的组 织都受到由这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。 1997年的美国在 各个方面都不同于1987年的美国,而2007年的美国也定将有更大的变 化。社会、文化、人口及环境的变化趋势正重塑着美国人的生活、工作、 生产和消费方式。新趋势正产生着新一类的消费者,进而要求有新的产 品、新的服务和新的企业经营战略。目前,美国的单身家庭和同居家庭数 量已超过了有子女双亲家庭。人口普查结果表明,美国人并没有向传统的 生活方式回归。在80年代,除南浸礼会和摩门教外,几乎所有教派的教 会成员都大幅度减少。90年代明显的社会发展趋势包括:消费者受教育程度提高,人口老 龄化,享乐主义取代新教的工作道德,少数民族有更大的影响,对各种问 题人们更多地寻求地方性而不是联邦性解决方案,对青春固恋(fixation on youth)程度的下降,对保护自然环境的更加重视及更多的妇女参加工作等 等。美国人口调查局(111e United States Census Bureau)预计,美国的拉美 人在总人口中的比重将由1996年的10%上升到2021年159b,届时拉美人 将超过黑人成为美国最大的少数民族群体。美国的黑人比重将从1996年的12%上升至2021年的14%。目前有选举权的拉美人口总数超过50万的 州有:加利福尼亚、新墨西哥、亚利桑那、得克萨斯、佛罗里达、新纽 约、伊利诺伊和新泽西。经过90年代,50岁及以上的人口数量将增长18.5%,达到7600万 人。而50岁以下的人口数量则仅增长3.5960美国人口的老龄化对如下行 业是一个好消息:饭馆、旅店、航空、巡航环游、旅游、渡假村、主题公园、奢侈品与服务、旅游汽车、民宅建筑、家具制造、计算机生产、旅行 服务、制药、汽车制造及丧葬服务等。美国的老年人对保健、金融服务、 旅游、罪犯防范及闲暇等服务尤为感兴趣。美国人口的老龄化几乎要影响所有组织的战略取向。提供一顿正餐、 交通和各种设施(包含在房租内)的老年公寓在全美国已增加到20余万 所。这种被称为终身关照设施的公寓到1998年预期将增加到100余万所。 建造这类设施的著名公司包括:雅芳公司(Avon)、马里奥特公司(Marriott)和海厄特公司(Hyatt)。到2005年,美国65岁以上的老年人口占总 人口的比重将增长到13%,日本的老年人口率将增长到17%,德国将增长到19%。美国人口正发生着从东北部和中西部(冰雪地带)向南部和西部(阳光地带)的迁移。国内收入署(Internal Revenue Sewice)向人口统计局提 供了大量的人口数据计算机文件。通过对个人住址各年变迁的比较,人口 统计局得到并公布了丰富的国内人口迁移信息。例如,亚利桑那州以 23%的人口增长速度将成为在90年代人口增长最快的州。内华达州、新墨西哥州和佛罗里达州以20%的人口增长速度位于其后。怀俄明仍将是全国人口最少的州,而加利福尼亚也仍将是全国人口最多的州。得克萨斯 州将取代纽约州而成为全国人口最稠密的州。 90年代丢失人口最多的州 将为北达科他州、怀俄明州、宾夕法尼亚州、衣阿华州和西弗吉尼亚州。 这类信息对于成功地制定战略,包括决定在何处建立工厂和配送中心,以 及向何处进行集中营销都非常重要。美国人正变得越来越不重视健康和体育锻炼。 90年代美国参加体育 锻炼的人数每年下降3.5%。体育用品生产商,如耐克公司(Nike)、里博克国际公司及生产Nordic Track健身器的CML集团都在经历着销售额增长 率的下降。位于纽约哈兹代尔(HMsdale)的美国体育数据公司(Auldcm Spo由Data)报告说:在每五个美国人中有四个是懒汉,只有一人坚 持体育锻炼。 乔治华盛顿大学的马克斯塔瑞克争辩道,随着冷战的结束,再也没 有比对自然环境持续、贪婪的掠夺和破坏更加威胁经济与社会的了。美 国空气保护法于1994年开始生效,美国水资源保护法于1984年开 始生效。如本章自然环境专栏所显示的,计划在墨西哥建立或扩大业务的 美国公司在那里遇到巨大的环境和健康问题。表4.2归纳了对所有组织构 成机会或威胁的社会、文化、人口及环境因素。政治、政府及法律因素联邦、州、地方及外国政府是企业主要的管制者、解除管制者、补贴 者、雇佣者和消费者。政治、政府及法律因素对大小企业都构成重要的机 会与威胁。对于严重依赖政府合同或补贴的产业和公司来说,政治预测成 为外部分析中最重要的组成部分。专利法规的变化、反垄断立法、税率及 院外游说活动均可以显著地影响企业的经营。 位于加利福尼亚州的欧文公司(Irvine Companies )、鲍德温公司 (Bddwin Company)和圣玛格丽塔公司(Santa Margarita Company)最近被强 制放弃进一步开发南加利福尼亚海岸线的战略,因为联邦政府将加利福尼 亚海岸一种叫gnatcatcher的鸟列入濒危物种清单。这种小鸣鸟有可能绝 种,因为它们的栖息地分散在南加利福尼亚海岸的低洼灌木丛和北美 艾灌丛正在被上述公司所毁坏。诸如钱伯斯发展公司(Chambers Development)、废物管理公司(Waste Management)及勃朗宁.费里斯公司(Browing-Fems)这样一些建造和经 营大型私有垃圾场的公司,正面临着美国环境保护局(EPA)将关闭美国 的6000个不符合标准的城市公共固体垃圾堆放场的问题。环境保护局新 的垃圾场法规对垃圾场的地理位置、设计、运作、关闭及地下水监测程序 等制定了一系列新的标准。各国经济、市场、政府及组织在全球范围内日益增长着的相互依赖, 使企业必须考虑政治变量对制定和实施竞争战略可能具有的影响。有数家 全国知名的公司从事对政治、政府和法律变量的预测,包括弗罗斯特-沙 利文公司(Fmst&Sullivan)、国际调查公司(PmkIntemdonal)及阿瑟D 利特尔咨询公司(Arthur D .Utde(ADL)。阿瑟D 利特尔公司用五种指标预测其他国家的政治局势:(1)社会发展;(2)技术进步;(3)自然 资源储量;但)国内局势的稳定程度;(5)政治制度类型。利特尔公司曾 发现,任何一个国家,如果其上述某一个领域的发展过多地超过其他领域 的发展,便会出现政治上的不安定。福特、杜邦、胜家(Singer)和百事可乐等众多公司都是利用外部公司的预测来确认关键的政治和政府性机会与威胁。对于在资源、设施、产品销售、特殊协助或用户方面依赖于其他国家 的跨国公司来说,政治预测尤为重要,也尤为复杂。计划评论(Plmrzing Rmiew)发表了对全世界101个国家的全面的政治风险预测,表4.3 摘要列举了该刊物最近对某些国家的风险预测。以往的战略家曾更多地关注公司的经济和技术事宜,而今天的战略家 则必须具有更多的从法律和政治的角度处理问题的能力。他们正花费更多 的时间预测和影响国家的政策,将更多的时间用于会见政府官员,参加意见听取会和政府组织的会议,进行公众演讲,以及会见行业集团、产业协 会和政府机构领导等等。在进入或扩大国际经营之前,战略家需要对公司 将要从事业务的国家的政治局势及其决策过程有很好的了解。例如,前苏 联的各共和国在富裕程度、资源、语言及生活方式上都有很大的差别。 2000年前日益激烈的国际竞争将使准确进行政治、政府和法律预测 更为必要。很多战略家将不得不熟悉欧洲和亚洲的政治体系及金融期货交 易这样的专业问题。东亚国家在劳动密集性产业已处于世界领先地位。麦 金西公司(McKinsey&Company)总经理弗雷德里克格卢克曾做出如下结 论:一个世界性市场正在从以往各国很不相同的国家市场中形成,90年 代的国际商务环境要远远优于80年代。高度普及的邮电通信和高技术正 在全球不同的文化中创造着相似的消费模式,这会使很多公司发现,它们 再也难以仅仅依靠国内市场而生存。毫不夸张地说,对于已经和正在全球化的产业,最危险的经 营方针可能就是仅仅停留在做国内竞争者。国内竞争者将看到, 那些更有进攻性的公司正利用经济增长来获取规模经济效益和经 营知识,之后,便以不同的(或许是更高超的)技术、产品设 计、制造和营销方式及经济规模向他们展开进攻。一些案例表明 了世界市场已在多大程度上成为现实。急普公司的生产链条正在 向全球延伸,它所连接的是从加利福尼亚的高薪工程师到马来西 亚生产线上的低薪装配工。通过将其全球生产集中在新加坡,通 用电气公司已成为低价格音响产品的生产商。4地方、州、联邦法律、执法部门及特殊利益集团都会对大小企业及各种营利和非营利组织产生重大影响。面对新的政治或政府行动,很多公司 已经修改或放弃了原来实行的战略。例如,在环境保护局的压力下,很多 核电站项目都被迫停止,很多钢厂也被关闭。有关的联邦管理机构包括: 粮食和药物管理局(FDA)、国家公路交通安全局(NH13A)、职业安全及 卫生管理局(OSHA)、消费品安全及卫生管理局(CPSC)、联邦贸易委员 会(阿C)、证券汇兑委员会(SEC)、就业机会均等委员会(EEGC)、联 邦电讯委员会(FCC)、联邦海事委员会(mc)、州际商业委员会(ICC)、 联邦能源管理委员会(FERe)、全国劳工关系局(NLRB)、民用航空委员 会(CAB)。表4.4概括了可以对企业构成重要机会与威胁的一些政治、 政府和法律变量。表4.4重要的政治、政府和法律变量政府的管制与解除管制 税法的改变 特种关税 各政治行动委员会 选民参选比率 对政府进行抗议活动的数量、 严重性及地点 专利数量 专利法的修改 环境保护法 国防开支水平 平等就业法律 政府补贴水平 反垄断法规 中美关系 俄美关系 欧美关系 非美关系 进出口法规 政府财政与货币政策的变化 他国的政治条件 特殊的地方、州和联邦法律 院外游说活动 政府预算规模 世界原油、货币及劳动力市场 恐怖活动发生的地区和严重程度 地方、州及全国选举5 技术因素变革性的技术进步正在对企业发生着巨大的影响。这些技术包括:超 导、计算机工程、智能计算机、机器人、无人工厂、特效药品、太空通 信、太空制造、激光、克隆、卫星网络、光导纤维、生物统计及电子资金 转移等等。超导技术通过降低导体对电流的阻力而提高了电气产品的性能,队退一项报末、是TS慑飞雪各葱、飞去寻飞qa芒也变毒、大某是在运输公 交设施、在亏?练气盔、飞气?义斗1古草根?也。新的由微电脑控制的设备与加工技术正在得到发展,如计算机辅助设 计与制造(computer -aided design and manufacturing (CAD/CAM)、直接数 字化控制(DNC)、计算机集中化数字控制(CNC)、弹性生产中心 (FPC)、设备和加工技术(EH)及计算机一体化制造系统(CIM)等等。 而另一方面,如本章信息技术专栏所示,在世界上很多国家中,装一部电 话都还存在着技术问题。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进 步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争 者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。技术进步可以创造新的市 场,产生大量新型的和改进的产品,改变企业在产业中的相对成本及竞争 位置,也可以使现有产品及服务过时。技术的变革可以减小或消除企业间 的成本壁垒,缩短产品的生产周期,并改变雇员、管理者和用户的价值观 与预期。技术的进步可以带来比现有竞争优势更为强大的新的竞争优势。 当今,没有任何企业或产业可以将自己与发展中的新技术隔离开来。对于 高技术产业来说,识别和评价关键的技术机会与威胁是外部战略管理分析 中的最为重要的部分。那些在满足了营销和一般财务需求后仅将有限的资金用于技术开发的 企业,急需扭转自己的思维方式。技术变化的脚步正在加快,实际上每天 都有越来越多的企业被新技术所淘汰。一种日益增长着的共识是,技术管 理是战略家的关键责任之一,企业应当采取那些可以利用技术优势的战 略,以便在市场竞争中取得持久的优势。战略家进行的几乎所有的重要决策都要涉及技术问题。在这 些决策中,重要的是要能够用分析的和战略的方法进行技术规 划。可以采用与在经营和投资计划中所应用的相类似的正规 技术方法来计划和管理技术问题。对技术机会与威胁的透彻分析 及对这些因素在公司整体战略中相对重要性的评估,是制定有效 技术战略的基础。5在实际中,有关技术问题的关键决策总是过多地被交给更低层的管理 人员去做,或者被决策人在并没有理解其战略含义的情况下做出。很多战 略家将无数的时间用于决定市场份额、进行产品特征和价格定位、预测销 售量及市场规模,以及对分销商进行监督,而技术问题却总是没有受到同等的重视:这种疏忽的后果将是灾难性的,那些没能用技术迎接未来的 企业,最终将发现自己的未来受到了技术的惩罚。技术的影响范 围正远远超出高技术产业。尽管从产品和市场要求来讲,一些产 业看上去似乎对技术的敏感性相对较低,但它们同样都受到技术 的影响。无论是排放浓烟的工业还是服务业都必须细心监视,日益 增长着的技术机会与威胁。6并不是所有的经济部门都同等程度地受到技术发展的影响。通信、电 子、航空及制药业,较纺织、森林和冶金业就具有大得多的易变性。对于 受快速技术变化影响的产业的战略家来说,识别和评价技术机会与威胁是 外部分析中最为重要的部分。表4.5列举了在进行外部环境分析时需要回 答的有关技术的关键性问题。表4.5评价技术环境时需要回答的关键问题1.公司拥有的主要技术是什么? 2.公司在业务活动及产品和零部件生产中采用了何种技术? 3.这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产的重要程度如何? 4.外购的零件及原材料中包含了哪些技术? 5.上述外部技术中哪些是至关重要的?为什么? 6.企业是否能持续地利用这些外部技术? 7.这些技术曾经发生过何种变革?是哪些公司开创了这些变革? 8.这些技术在未来可能会发生何种变化? 9.公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资? 10.公司在技术上的主要竞争者以往的和计划的投资内容及技资方式如何? 11.公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资? 12.人们对各公司技术水平的主观排序如何?13.公司的业务和产品是什么?14.公司的产品包含哪些零部件? 15.这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么? 16.以往企业的财务及战略实施绩效如何? 17.这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影 响如何?18.公司现有技术可以有哪些应用? 19.公司实施了哪些应用?没有实施哪些应用?为什么? 20.在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市场、增加企业盈利、 增强企业的技术领先优势?这里应当考虑的因素包括:用户需要与需求的变化, 当前与正在出现中的细分市场,各细分市场的增长速度,企业的竞争地位及主要 竞争者可能会采取的经营战略。21.公司的技术对各种应用的重要程度如何? 22.对这些应用至关重要的其他技术有哪些? 23.在各种应用中,不同的技术有哪些区别? 24.在各种应用中相互竞争的技术有哪些?决定各种技术各自替代优势的因素是什么? 25.这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些? 26.公司应当考虑实施哪些技术应用?27.公司进行技术资源投资的优先顺序是什么? 28.公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源? 29.公司技术投资的水平及增长速度应为如何?30.哪些技术投资应当予以削减或取消? 31.为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术? 32.公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何?资料来源(略) 预期2000年前在计算机和医疗业将发生的一些技术进步包括:可识 别书写文字的计算机、声控计算机、姿势控制计算机、彩色传真机、可视 电话,对心脏病、爱滋病、类风湿性关节炎、多发性硬化症、白血病、肺 癌的根治。来自日本的新技术发展包括火柴盒大的录音机、可挂在墙壁上 的平面电视机、翻译电话、超小型化个人计算机、擦玻璃的机器人、性能 超过LamborghiElis但价格只有其一半的赛车等等。电子数据交换(electIOnic data interchange (EDI)作为一种信息技术 已改变着美国人的经商方式。通过在各公司的计算机之间传送诸如发票和 订单这样的专门格式化的文件,电子数据交换可以使企业保持低水平的库 存,提高服务水平和降低工资支出。电子数据交换使企业更有效地进行外 部分析,并在世界市场上获得竞争优势。商业周刊给出了如下的采用电子数据交换的例子。在过去五年中,零售业从亚洲进口廉价服装的数量增加了一 倍。这打击了总销售额为550亿美元的纺织业。采用电子数据交 换已成为获取国际竞争优势的一条途径。在纺织业巨头罗杰米 利肯(Roger Milliken)的召集下,220位大型零售商及纺织业经 理于今年年初开会支持将采购单、运货单和其他,单据制定成产业 标准格式。其目的在于通过使零售商能够吴方便地同美国供应商 做交易而战胜亚洲的竞争对手。米利肯说:这是我们产业的一 个革命性的开端。76 竞争因素表4.6列举了四个产业中最大的五家竞争公司。外部分析中很重要的 一项任务便是确认竞争公司的优势、弱点、能力、面对的机会与威胁、经 营目标和战略。收集和评价有关竞争者的信息对于成功地进行战略制定十分重要。识 别主要竞争对手往往是困难的,因为有众多公司的分部在各个产业参与竞 争,而出于竞争的原因,绝大多数公司均不提供分部门的销售及盈利信 息口同样,私有公司也不公布任何财务及销售信息。 尽管存在上述问题,有关特定产业领先竞争公司的财务信息还是可以 在一些出版物上找到,如穆迪氏手册(Moody s Mmls)、标准公司 描述(StmdGrd COFportiorz Discdptions)、瓦卢兰投资调查(Vlm Line IrumstmeM Sumeys)、沃德氏企业名录(Wrds Business Direcry)、邓氏企 业排序(Dun s Busimss hnkings)、标准普尔工业调查(StmdGrd Poor S IMWrySumeys)、工业周刊(Irdustry Week)、福布斯、财富、商业周刊 及公司杂志。此外,百万美元名录(Million DolluDirectory)也列举了16 万余家年收入超过50万美元的美国公众和私有公司的主要领导人、产品、 部门、标准工业分类号码。标准普尔公司经理名录(StmdGrdFzd Poor S Register qf Corpomte Directors rzd EMCMices)及公司分支机构名录(Directory qf Copomte Amlmmm)也是查询竞争信息的很好的资料来源。内容像表4.7 中那样的对竞争者的调查对于实施外部分析也十分重要。 实际上,所有产业中的竞争都是激烈的,有时甚至是你死我活的。例 如,当时R那比斯科公司被管理人员的变更和破记录的250亿美元的杠杆 收购严重伤害时,菲利浦莫里斯公司便竭尽全力趁火打劫。该公司采用 价格战术和扩大销售力量的方式一心想将RJR公司逐出市场。菲利浦莫 里斯公司的威廉默里说:请相信,我们将利用一切由RJR公司的变化 所带来的机会。一位分析家说道:这完全是一场战争。l最近有一篇文章给出了根据美国最具竞争力公司的成功经验所得出的 7点启示:(1)市场份额十分重要,在这个问题上,做第二名远不及做第 一名,而且再也没有比沦为第三名更为危险的了;(2)准确地理解并记住 你的业务是什么;(3)无论是否发生了问题,都要不断地改进工作,将事 情办得更好,不仅对于产品是这样,对于整个公司也同样如此;(4)或者 创新,或者消亡。尤其是对技术驱动型企业,再也没有比成功消失得更快 的了;(5)企业收购对于增长非常重要。成功的企业收购应能增强企业的 技术能力或扩大企业的相关市场;(6)人的因素非常重要,不要把这当做 老生常谈;(7)没有任何东西可以代替产品质量,也没有任何东西比在国际市场上丧失成本竞争力而构成更大的威胁。然而,这两者又是互为补充 ,的,而不是互相排斥的。表4.7有关竞争者的关键问题1.主要竞争者的优势是什么?2.主要竞争者的弱点是什么?3.主要竞争者的目标和战略是什么?4.主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应:当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。5.主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何?6.本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何?7.相对于主要竞争者,我们的产品或服务的市场定位如何?8.新公司进人本产业和老公司退出本产业的规模如何?9.导致公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么?10.近年来,主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化?为什么会发生这样的变化?11.本产业与供应商和分销商的关系如何?12.替代产品或服务会在多大程度上对本产业中竞争者构成威胁?6.1 竞争情报活动企业经营如同军事作战一样,拥有良好的竞争情报是取得成功的关键 因素之一。企业拥有的有关竞争者的情报越多,便越有可能制定和实施有 效的战略。主要竞争者的弱点可构成本企业的机会,主要竞争者的优势也 正是对本企业的主要威胁。企业需要进行有效的竞争情报(competitive intelligence (CI)活动。竞争情报活动的三项基本任务包括:饥)对产业及竞争者情况进行基本的了解;(2)确认竞争者处于劣势的领域,并恼价某些战晦行动劝竞争若将产生的影响;(3)确认竞争者可能会采取的将威胁本企业市场地位的举 动。9竞争情报对于战略的制定、实施和评价十分有用。有效的竞争情报活动使企业各部门在进行决策时可以得到连贯的和可验证的信息。从总经理到看守人的所有企业成员都是宝贵的情报人员,他们都应以进行竞争情报活动为己任。成功的竞争情报活动的特征包括灵活性、有用性、及时性及功能部门间的合作。越来越多的企业的组织图中都增加了竞争分析这一职能部门,并任命了诸如竞争分析经理、竞争战略经理、信息服务经理或竞争力评价副经理这样的领导来负责这一部门。这显示了在美国企业中日益增加着的对竞争分析活动的重视。竞争分析经理(director of competitive analysis)的职责包括:计划,数据收集与分析,促进数据的收集与分析,及时发布情报信息,进行专项问题研究,确认重要的信息和决定应向哪些人传达这些信息。竞争情报活动不等同于公司间谍活动,因为公司进行战略决策所需要的信息中,有95%都可以从公开渠道得到。例如,交谈就是一个提供专有竞争情报信息的大数据库。其他竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、用户、供应商、分销商和竞争者本人。计算机文件系统常常被用来收集有关竞争者的报刊、文章和年度报告 等类似信息。托马斯文档(ZEomas buster)和海外美国公司名录 (DirectoryqfArnedcmFirm Opemtirzg in FO陀ign Countdes)也有助于确认供应 商、分销商和潜在竞争者。电话问询也可作为一种收集竞争情报的有效和 高效的方法。例如,战略制定者可通过给当地的税收查定人员(t缸副sessor)打电话而得到有关竞争者设施扩建的详细情况,也可从职业安全及 卫生管理局得到特定产业的生产能力和设施的情况。对企业竞争者的细致 分析在经营战略案例分析的准备中也十分重要。马里奥特公司(Maziott)是一家出色的收集和使用竞争情报的美国公 司。在建造费尔菲尔德旅馆之前,马里奥特公司的一个小组花费6个月的 时间走遍全国,住在与自己竞争的旅馆和汽车旅馆中收集对方的从服务项 目和质量到墙壁、床具和餐饮的各种信息。该小组摸清了竞争公司的从香 皂到隔音房间的几乎所有方面的优势与弱点。情报管理人员都认为不应当 用不道德的手段收集信息。然而,一些不规矩的公司有时却这样做。表 4.8列举了一些对付不道德的信息收集活动的方法。尽管绝大部分公司在收集竞争者信息时并不采用詹姆斯邦德的手法,然而,有 些公司还是忍不住这样做。日立公司在80年代初曾试图向IBM公司雇员支付52.5万 美元以换取有关Big Blue产品交易的商业秘密,但被对方的一套复杂的侦破行动所捕 获。在此之前,一家竞争公司开着飞机在杜邦公司工厂上空拍照以测算该厂的生产能 力。前不久,宝洁公司指控数家公司利用侦探获取其软饼干产品的秘密配方。 如何才能避免成为上述行为的受害者?通过教育使雇员认识到泄露敏感信息的