第五章全球资源战略PPT课件.ppt

国际企业管理 兰州商学院工商管理学院刘筱芬2011年3月 1 第五章全球资源战略 第一节全球业务活动管理第二节价值链环节间的衔接管理第三节全球资源战略的长期影响及应用实例 2 第一节全球业务活动管理 一 全球资源战略的含义二 选择生产地点三 决定做还是买四 全球资源寻求战略五 全球资源寻求战略的范围和复杂性六 全球资源寻求战略的发展趋势 3 第一节全球业务活动管理一 全球资源战略的含义所谓全球资源战略 就是一个经营国际化的企业从全球的范围来考虑一些问题 4 二选择生产地点 国际公司所面临的关键决策是在哪儿进行生产活动以期同时达到降低成本 提高产品质量的双重目的 这些要素可归纳为三个 即国别要素 技术要素和产品要素 一 决定要素1国别要素 前面的章节已较为详细地讨论了国别要素 这里不再详述 简言之 国与国之间的政治经济 文化及相对要素成本是不同的 5 由于要素成本的不同 某些国家生产某些产品时就具有比较优势 经济和国别文化的不同影响收益 成本和在特定国家开展业务的风险程度 影响位置决策的其他国别要素还包括正式和非正式的贸易壁垒以及各种有关外商直接投资的条例和规定 另一个国别要素是未来预期的汇率变化 6 2技术要素 公司运用的生产技术在决定生产位置时起着至关重要的作用 比方说 由于技术上的限制 在有些情况下某些生产活动只能在一地完成 并在那里为整个世界市场服务 而在另外一些情况下 技术上允许在不同的地方完成同一生产活动 7 生产技术的三大特点 固定成本水平 最低有效规模和弹性 1 固定成本某些情况下创建制造厂的固定成本如此之高 以致于公司只能在一个或极少几个地方生产来为世界市场服务 比方说建一个半导体芯片工厂耗资高达10亿美元 因此在一个 最佳的 地点建立一个工厂为整个世界市场服务才是可行的 8 2 最低有效规模规模经济的理论表明 产量越大 单位成本就越低 这是因为资本设备能得到更有效的利用 而更细的工作分工也可以使生产率得到进一步提高 但总的来说 超过一定的生产量后 附加的规模经济效益就越来越少 直至达到某一点 产量的进一步增加不会使单位成本有明显降低 9 3 弹性生产 精益生产 规模经济概念的中心是 提高效率 降低单位成本的最佳方法是大规模生产出标准化的产品 这一概念隐含着单位成本和产品种类之间存在一种交换 工厂生产多种类型的产品就表明它要缩短生产周期 而这又反过来影响实现规模生产的能力 10 因此 对公司来说 增加产品种类就使它难以提高生产效率并减少单位成本 按照这个逻辑 要提高效率降低单位成本就要限制产品的种类 就要大量生产标准化的产品 弹性生产技术 或被叫作精益生产 涵盖了一系列的生产技术 它们旨在 1 降低复杂设备的设置次数 2 通过更好的规划提高单件设备的利用 3 加强生产各个环节的质量控制 11 3产品要素产品的两个方面影响地点决定 第一是产品的价值与重量之比 另一个影响地点决定的是商品是否能满足统一需求 12 4生产设施的选址生产设施的选址有两大基本策略 集中在最优地点并从那里为整个世界市场服务 分布在靠近主导市场的不同地区或国家 恰当的决策是由本章中讨论过的各种国别要素 技术要素和产品要素所决定的 13 在不同国家 下列情况下集中生产最好 要素成本 政治经济和文化方面的差异对在不同国家生产的成本有很大的影响 贸易壁垒很低 主要外汇汇率预期相对稳定 生产技术的固定成本很高 最低有效规模很高或有可用的弹性生产技术 产品的价值 重量比高 产品有统一的需求 14 与之相反 以下情况适于分散生产 要素成本 政治经济和文化方面的差异对在不同国生产的成本的影响不大 贸易壁垒很强 主要外汇汇率有浮动预期很大 生产技术的固定成本低 最低有效规模低和无可用的弹性生产技术 产品的价值不能满足统一的需求 即不同国家的消费者在口味和偏好上存在着很大差别 15 三 决定做还是买 国际性企业面临着取得货源的决策 这是有关他们应该自己制造还是购买生产最终产品所需要的零部件的问题 这就是说公司是应该通过垂直整合来制造自己的零部件还是应该从外部购买 从那些独立的供货商手中购买 16 一 制造备件的优势支持在企业内生产零部件 即实行垂直一体化 有四个原因 具体地说 垂直一体化可以降低成本 有利于促进高度专业化资产的投资 保护专利产品技术 方便相关工序的安排 17 1 降低成本 如果公司比其他企业在生产方面更有效率 那么与其从独立经销商那儿外购产品或零部件 还不如在自己企业内生产更为划算 18 2 加速专项投资 设想福特欧洲公司已开发出一种新型的 高效率 高质量且设计独特的化油器 化油器可以提高燃料的效率 促进汽车的销售 福特公司必须决定在自己企业内生产还是向独立供货商签约生产 生产这些特别的化油器需要投资购买只用于此目的的专项设备 此设备不能用于为其他汽车公司生产化油器 在这种情况下对这种设备的投资就构成了专项资产的投资 19 3 专利产品技术保护专利产品技术是一个公司特有的技术 如公司用它制造出品质更高的产品 它便赋予了公司竞争优势 很明显 公司不愿此技术落入竞争者手里 如果签约生产含有专利技术的零部件 公司就要冒险 供货商可能会把技术占为己有或把技术卖给公司的竞争对手 因此 为了保持对技术的控制 公司宁可在企业内部生产零部件 20 4 改善规划 垂直一体化理论可以节约生产成本 因为它使相关工序的计划 协调和时间安排更加容易 这一点对使用及时库存系统的公司尤为重要 21 二 购买的优势 从独立供货商那里购买零部件的优势在于它给公司以更大的灵活性 有助于公司降低成本结构并可能有利于公司从国外获得订单 22 1 战略灵活性 从独立供货商那儿购进零部件 最大益处就是使公司保持了灵活性 并按不同的情况向不同供货商订货 这一点在国际环境下尤为重要 因为不同时间的汇率和贸易壁垒变化会改变供应来源的吸引力 今年香港特别行政区也许是生产某种特殊部件最低成本的供货地 明年也许就是墨西哥 23 2 降低成本 虽然垂直一体化常被用以降低成本 却也会带来负面的影响 即提高了成本 这种情况下 外购也许可以用来降低公司的成本结构 垂直一体化怎么会提高公司成本呢 因为实行垂直一体化扩大了组织规模并由此增加了编制上的复杂性 因而提高了公司的成本结构 这里有三个原因 24 第一 一个组织的下属机构越多 对它们的协调和管理方面的问题就越多 第二 通过垂直一体化生产零部件的公司会发现 组织内部的供货部门因为不愁没有客户 所以缺乏动力去降低成本 第三 实行垂直一体化的公司必须为公司内部转移的产品订出适当价格 对任何一家公司来说 这都是一个挑战 但对跨国公司来说 这种情况就更为复杂 25 3 补偿 向国外供货商定购的另一个原因是它能帮助公司从那个国家获得更多的订单 从波音公司的案例中可以看出 补偿的做法在商用飞机制造业中是常有的事 26 三 条件交换 很显然做 买决策中也有条件交换的问题 当涉及的资产更加专业化时 当必须用垂直一体化保护专利技术或当在公司内部生产特定产品比外购更有效率时 在公司内部生产零部件的益处似乎最大 27 四 全球资源寻求战略 国际贸易已经经历了一场不可逆转的变革 今天 管理人员已经开始接受全球竞争和全球竞争者这一现实 越来越多的公司 尤其是美国 西欧及日本的公司正面临着全球市场统治权的激烈竞争 28 五 全球资源寻求战略的范围和复杂性 能否通过成功地管理 使研究开发 生产制造和市场营销三方面形成协调关系 将对企业的竞争力以及市场业绩表现起到决定性的作用 29 六 全球资源寻求战略的发展趋势 在过去的20年中 全球资源寻求战略发生了显著的变化 这主要体现在 企业管理人员对公司全球资源寻求的视野的变化 和把从中获得的各种机会作为竞争优势的源泉加以利用的方式的变化 30 全球资源寻求战略的五大发展趋势 趋势1 资源寻求汇率决定论的不足之处趋势2 世界范围过剩生产能力导致的新竞争环境趋势3 国际贸易基础设施的创新与重构趋势4 采购经理作用的加强趋势5 制造业趋于全球化 31 从国外获取资源的考虑因素及其重要性 32 第二节价值链环节间的衔接管理 一 研究开发与生产制造的协调二 生产制造与市场营销的协调三 市场营销与研究开发的协调四 内取资源战略与外取资源战略 33 以价值链为基础建立全球资源寻求战略包括五个连续的 相互关联的步骤 1 确定公司价值链中可相互分离的环节 研究开发 生产制造和市场营销 2 同时考虑规模经济和经营范围 就以上环节为公司竞争优势定位 3 大致确定价值链各环节的内部及外部交易成本 例如谈判成本 监控成本以及因契约引起的不确定性 选择成本最低的模式 34 4 相对于价值链中的各环节 确定各国 包括公司所在国 在相关交易成本方面的比较优势 5 保证决策与组织形式充分的灵活性 使该公司足以应付公司的竞争优势与所在国的比较优势的变化 35 市场营销 研究开发 生产制造 辅助活动支持和保证主体价值环节 市场营销与研究开发的衔接管理 产品定位新产品开发 生产制造与市场营销的衔接管理因地制宜设计产品和零部件产品和零部件标准化 研究开发与生产制造的衔接管理产品创新 生产工艺创新设计时考虑方便生产制造及零部件供应 36 一 研究开发与生产制造的协调 一 研究开发需要生产制造的协助 技术经常被称为诀窍 know how 而诀窍包括产品技术 体现于产品中的一整套观念 和加工技术 体现在产品制造或把新材料组合起来生成最终产品的必要步骤的一整套观念 37 国际企业在生产方面所面对的一个主要挑战是能否快速地开发新产品并将其及时送入市场 近年来 很多企业发现 快速上市 战略可极大地增加企业赢利 下表提供的一些数据证实了这一点 38 产品晚上市的成本 39 二 产品设计是为了更好地生产制造 在过去 很多国际企业将很大的注意力放在生产作业方面 然而最近的研究显示 减少有缺陷产品和加速产品上市的最佳途径是将注意力放在产品设计和运作计划上 这是通过实行并行工程来实现的 并行工程是指由设计 工程和生产人员共同开发和制作产品 40 它十分有用 原因在于 第一 如果产品经过精心设计 之后便无需进行很多调整 产品也可很快地被推向市场 第二 产品愈接近完成 对外进行改动所需的费用也就越高 在生产时纠正一个错误比在设计时纠正同样的错误几乎要多支付一倍的费用 41 二 生产制造与市场营销的协调 制造部门与营销部门之间始终存在着冲突 如果把所有产品和部件都标准化 则有利于制造部门实现低成本的生产 但对于营销部门来说 它们更重视的是满足顾客的广泛需求 这就要求较宽的产品线和频繁的产品改型 从而增加了制造成本 42 那么成功的公司是怎样妥善处理这种矛盾的呢 最近 产品策略和生产制造之间的战略联系引起了越来越多的关注 而这正是在传统的全球战略发展过程中长期被忽视的 由于激烈的竞争迫使企业更强调公司产品策略和与之相适应的生产制造 许多公司已经认识到了 如果没有能将产品创新与制造过程有效联系起来的产品策略 仅仅靠产品创新是不能保持它们的长期竞争地位的 43 1 核心部件标准化 一般来说 有四种发展全球产品策略的途径认为可以使制造方法更为合理 它们都可以在不牺牲营销灵活性的前提下降低制造成本 成功的全球产品策略要求开发的产品具有通用性 或者只需要一点不重要的改变就能适应不同地区的需求和使用条件 下面的例子可以说明这一点 精工 Seiko 日本的钟表制造商提供品种繁多的设计和式样 但基础的机芯却只有少数的几种 44 2 系列产品设计 与此相类似 与不怎么成功的竞争对手相比 德国最成功的机器制造公司的产品范围都不大 所用的部件也要少大约50 但却不断地改进产品及设计 并迅速地提供给客户 这个方法是从核心部件标准化演变而来的 那些为了因世界各地不同文化背景而对产品使用方式的不同要求 公司必须营销品种极为广泛的产品 而这种方法还可以取得规模经济效益 45 3 全性能通用产品日本的佳能公司在它的AE 1以及更新型号的照相机中就成功做到了这一点 在进行了深入的世界范围的市场分析后 佳能公司确定了顾客所期望的照相机具有的一般特征 包括高质量的画面 易于操作的自动功能 先进的技术 职业水准的外观以及合理的价格 为了开发出这样的照相机 公司在设计和制造上实现了若干突破 如把电子集成电路电脑用于照相机的动作控制 进行模式化生产 精简零部件的数量并使部件生产标准化 46 4 灵活定位通用产品 与全性能通用产品思路有所不同 可以在考虑到各个不同的细分市场的情况下 开发出通用型产品 这样 一件通用的产品在不同的市场有不同的定位 因而 市场促销可以发挥重要作用 然而产品和部件的标准化并不意味着生产过程标准化或单一的产品线 47 三 市场营销与研究开发的协调 研究开发和生产制造活动从技术的角度来看都不属于营销经理的职责 然而 营销经理对于顾客需求的了解对产品开发是非常重要的 如果不能很清楚地了解顾客的需求 产品设计人员和工程师就可能会按他们自己的技术特长来生产产品 而不考虑顾客的需要 然而 最终决定是否购买产品的是顾客 而不是产品设计者或工程师 48 四 内取资源战略与外取资源战略所谓资源配置就是跨国公司在服务于国内外市场时 管理零部件和产品流动的方法 跨国公司可通过两个途径获得主要零部件及产品 1 从母公司及其国外子公司 分公司或合资企业获得资源 即以企业内部供货为基础 2 采用订立契约的方式通过企业外的独立供应商获取资源 49 一 内取资源方式如果从本国的企业内部机构获取零部件 就是获取资源的 双向策略 如果零部件来