管理学概论-第七章PPT课件.ppt

第七章控制 本章主要内容控制与控制过程控制方法 1 一 控制与控制过程 控制活动控制过程有效控制 2 问题的提出 木桶原理 一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶 决定其容量大小的并非其中最长的那块木板 而是其中最短的那块木板 同样 在一个企业的营销过程中 必然存在着许多相关的环节 只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节 把这个矛盾解决了 其他矛盾就可以迎刃而解 3 今天的企业再也不能像过去那样通过层级系统预算和其他传统的控制方法将企业团结在一起 将企业凝聚在一起的将是意识形态 柯林斯 鲍罗斯 4 经过长达15年的精心准备 耗资超过15亿美元的哈勃 Hubble 太空望远镜最后在1990年4月发射升空 但是 美国国家航天管理局 NASA 仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷 由于直径达94 5英寸的主镜片的中心过于平坦 导致成像模糊 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦 结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 更让人觉得可悲的是 如果有一点更好的控制 这些是完全可以避免的 镜片的生产商是Perkings Elmer公司 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片 具体原因是 在镜片生产过程中 进行检验的一种无反射校正装置没有设置好 校正装置上的1 3毫米的误差导致镜片研磨 抛光成了错误的形状 但是没有人发现这个错误 开篇案例 哈勃望远镜的研制 5 具有讽刺意义的是 与许多NASA项目所不同的是 这次并没有时间上的压力 而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误 实际上 镜片的粗磨在1978年就开始了 直到1981年才抛光完毕 此后 由于 挑战者号 航天飞机的失事 完工后的望远镜又在地上待了2年 美国国家航天管理局 NASA 中负责哈勃项目的官员 对望远镜制造过程中的细节根本就不关心 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说 至少有3次有明显的证据说明问题的存在 但这3次机会都失去了 6 美国每年近10万家企业倒闭日本每年近6万家淘汰出局中国每3天就有1万家进入西方极乐世界上海人的平均寿命是72岁中国企业的平均寿命是3 5岁集团公司的平均寿命是7 8岁跨国公司的平均寿命是11 12岁全球500强公司的平均寿命40 42岁全球1000强集团的平均寿命30多岁 7 组织 领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的 从某种意义上来说 它们同属于管理的 维持职能 其任务是保证系统按预定的方向和规则运行 但是 管理是在动态环境中生存的社会经济系统 仅有维持是不够的 还必须不断调整系统活动的内容和目标 以适应环境变化的要求 控制是管理工作的最重要职能之一 它是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能 8 1 控制活动 1 控制的必要性管理控制的必要性主要是由下述原因决定的 一 环境的变化 二 管理权力的分散 三 工作能力的差异 9 2 定义控制是按照计划标准 衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差 以确保计划目标的实现 或者适当修正计划使计划更加适合于实际的情况 即 纠正 和 调适 10 3 控制与计划的关系 控制与计划是一个事物的两个方面 1 有效的控制方法首先是计划方法 2 控制是为了实现目标的计划 3 控制职能使管理工作成为一个闭路系统 成为一个连续的过程 11 4 控制的构成要素 1 控制首先建立在建立标准的基础上 标准是控制工作的前提 是检查的依据和衡量的尺度 2 要有偏差信息 偏差信息是通过比较标准得到的 3 要有纠正措施 12 5 控制的目标 1 限制偏差的累积 防微杜渐 2 适应环境的变化 灵敏性 13 6 管理控制的特点 1 整体性管理控制是全体的成员职责 控制对象是组织的各方面 2 动态性控制标准和方法动态变化 3 是对人的控制并由人执行控制 4 是提高职工工作能力的重要手段 14 7 控制理论 1 程序控制 企业内部管理工作大部分是程序控制 2 跟踪控制 市场活动大部分是跟踪控制 3 自适应控制 企业的发展和学习型组织是自适应控制 4 最佳控制 在企业的生产经营活动中 普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理 15 1 前馈控制 又称预先控制 事前控制前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制 其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救 即有一个 提前量 重点 防止资源在质和量上发生偏差 目的 保证某项活动有明确的绩效目标 保证各种资源要素的合理投入 优点 a 可防患于未然 B 适用于一切领域的所有工作 C 它不容易与所控制对象发生正面冲突 丑语说在前面 缺点 前馈控制所需的准确的信息往往难以保证 未卜先知 在实际中很难做到 8 控制类型 16 2 同期控制 又称现场控制 过程控制 同步控制 同期控制是指企业经营过程开始以后 在偏差刚刚发生或发生不久时对活动中的人和事进行指导和监督 以保证活动按规定的方法和程序进行 是 面对面 优点 有助于提高员工的工作能力和自我控制能力 缺点 1 管理者受时间 精力和业务水平的限制 一般都是基层管理者所采用的 要面对面的指导 因此需要相当高的技术技能 不能也不可能时时事事进行控制 不可能做到面面俱到 2 应用范围较窄 3 容易产生对立情绪 因为人性弱点 有的人 特别是男性 不愿意现场被管 宁愿事后被罚 17 3 反馈控制 又称事后控制 成果控制反馈控制是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后 对本期的资源利用状况及其结果进行总结 采取措施 对今后的活动进行纠正 目的 总结经验与教训 为未来计划活动安排提供借鉴 亡羊补牢 不使类似情况再次发生 缺点 控制实施以前 偏差已经产生 或损失已经产生 18 19 2 控制过程 20 1 制定控制标准 不能完全用计划目标代替控制标准 需制定专门的控制标准 1 确立控制对象控制的重点对象是组织活动的成果 控制影响组织目标实现的重要因素 控制的基本功能是保证组织有效地取得预期的活动成果 在成果取得以前 对影响成果形成的各种要素进行分析 并把这些要素作为控制的目标 主要因素有 a 环境特点及其发展趋势 b 资源投入 c 组织活动 2 选择控制重点从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制对象 21 该点是否影响整个工作的运行 例如 矿泉水的生产选择 水源 作为关键控制点的正确的 该点最能反应产品质量的稳定性和一致性 而 中华鳖精 选择 天然鳖 作为生产的控制点是不正确的 因为 天然鳖 资源是极其有限的 该点容易显示出偏差 例如 为什么选择成绩作为考试结果的依据 招聘时以文凭来区分候聘者 因为选择它们作为控制点 容易显示出偏差 又如统计数字的运用 也是因为通过数字比较 能显示出偏差 合适的控制点数量足以反映全局 企业重视利润增长率 政府关注GDP增长率的多少 因为是可以反映出企业 地区全局问题的数字 22 3 控制标准的要求简明性 利用考试来选拔 分数作为标准是很简明的 适用性 一致性 可行性 可操作性 实际中为何许多考核是财务指标 就是因为可操作性强 相对稳定性 前瞻性 该标准能体现该企业 行为发展的趋势 23 4 制定标准的方法 最常用的控制标准 时间标准 数量标准 质量标准 成本标准 制定标准常用的方法 利用统计方法来确定预期结果 根据经验和判断来估计预期结果 在客观的定量分析的基础上建立工程 工作 标准 所制订的控制标准的要求 便于对各部门的工作进行衡量 有利于组织目标的实现 与未来的发展相结合 尽可能体现一致性 经过努力可以达到 具有一定的弹性 24 2 衡量实际工作 目的是为管理者提供有用的信息 为纠正偏差提供依据 用标准去衡量活动的成效 揭示偏差 为纠正偏差提出要求 指明方向 最满意的控制方式应是必要的纠偏行为能在偏差产生以后迅速采取 要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生并能判定其严重程度的信息 管理者在衡量实际工作中应注意 25 1 通过衡量成绩 检验标准的客观性和有效性利用预先制定的标准去检查各部门 各阶段和每个人工作的过程 同时也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程 衡量过程中的检验就是要辨别并提出那些不能为有效控制提高必须的信息 容易产生误导作用的不适宜的标准 找出控制对象的本质特征 从而制定出科学的控制标准 26 2 确定适宜的衡量额度适宜的衡量额度取决于被控制活动的性质 控制活动的要求 控制对象可能发生重大变化的时间间隔 是确定适宜的衡量频度所需要考虑的主要因素 对那些长期的较高水平的标准 适用于年度控制 而对产量 出勤率等短期 基础性的标准 则需要比较频繁的控制 27 3 立足在如何获得信息上 主要是信息 正是及时 完整的信息用来判断偏差到底有多大 信息的要求 及时 事过境迁后 不能追忆 不能回忆且不能再现的重要信息要及时记录 信息加工 检索 传递要快 可靠性 来源要正确 可靠性与完整性是成正比的 不能 盲人摸象 适用性 所提供的信息要简便 适用 不能受到信息污染的影响 28 如何获得信息 亲自观察 得来的信息真实全面 例如wal mart公司推行 走动式 管理 意在获取第一手信息 利用报表和大量的统计资料 了解工作情况 召开会议 让各部门管理者汇报各自工作近况及遇到的问题 抽样调查 29 3 纠正偏差并采取矫正措施 1 找出偏差产生的原因实际上并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果 判别偏差的严重程度 对组织活动可能的影响 寻找产生偏差的主要原因 2 确定纠偏措施的实施对象 组织活动还是原计划或标准 30 3 选择纠偏措施针对产生偏差的主要原因 在纠偏上采取的方法主要有 第一 对于由工作失误而造成的问题 控制工作主要是加强管理 监督 确保上作与目标的接近或吻合 第二 计划或目标不切合实际 控制工作主要是按实际情况修改计划成目标 第三 若组织的运行环境发生重大变化 使计划失去客观的依据 控制工作主要是启动备用计划或重新制定新的计划 31 纠偏措施的选择和实施要注意 使纠偏方案双重优化使纠偏方案双重优化的第一重优化 是指考虑纠偏工作的经济性问题 若要纠偏 应使纠偏的成本小于偏差可能带来的损失 第二重优化是在此基础上 通过对各种纠偏方案的比较 选择最好的方案来组织实施 充分考虑原先计划实施的影响类似于 追踪决策 注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑 32 常见的纠正偏差的方法有 1 调整原计划 2 改进生产技术 3 改进组织工作 4 改进激励工作 33 美国通用电器公司关于关键绩效领域 keyperformanceareas 的选择 对企业经营成败起决定作用的八个方面 并为它们建立了相应的控制标准 这八个方面如下 1 获利能力2 市场地位3 生产率4 产品领导地位5 人员发展6 员工态度7 公共责任8 短期目标与长期目标的平衡 34 3 有效控制 1 适时控制 35 上图中 纵轴表示反映产品某个质量特征或某项工作质量完善程度的数值 横轴表示取值 即进行控制 的时间 中心线CL表示反映质量特征的标准状况 UCL和LCL分别表示上 下警戒线 反映质量特征的数据如果始终分布在CL周围 则表示质量 在控制中 而一旦越过UCL和LCL 则表示出现了质量问题 36 2 适度控制 适度控制是指控制的范围 程度和频度要恰到好处 1 防止控制过多或控制不足 2 处理好全面控制与重点控制的关系 3 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 37 3 客观控制没有客观的标准 态度和准确的检测手段 人们对企业实际工作就不易有一个正确的认识 从而难以制定出正确的措施 进行客观的控制 38 4 弹性控制弹性控制通常与控制的标准有关 弹性控制有时也与控制系统的设计有关 通常组织的目标并不是单一的 而是多重目标的组合 39 二 控制方法 预算控制生产控制其他控制方法 40 问题提出 破窗理论 美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验 他找来两辆一模一样的汽车 一辆停在比较杂乱的街区 一辆停在中产阶级社区 他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉 顶棚打开 结果一天之内就被人偷走了 而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙 后来 詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞 结果 仅仅过了几个小时 它就不见了 41 后来 政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验 提出了一个 破窗理论 这一理论认为 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃 而这扇窗户又未得到及时维修 别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃 久而久之 这些破窗户就给人造成一种无序的感觉 那么在这种公众麻木不仁的氛围中 犯罪就会滋生 蔓延 42 1 预算控制 预算 就是用数字 特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划 它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量 同时也为各部门或各项活动规定了在资金 劳动 材料 能源等方面的支出的额度 43 1 预算的编制 略 2 预算的种类不同企业 由于生产活动的特点不同 预算表中的项目会有所不同 但一般来说 预算内容要涉及以下几个方面 1 收入预算 2 支出预算 3 现金预算 4 资金支出预算 5 资产负债预算 44 3 预算的作用及其缺点 1 预算的作用编制预算是为企业的各项活动确立财务标准 用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作 也使之更加客观可靠 在此基础上 很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度 从而为采取纠正措施奠定了基础 45 2 预算的缺点 它只能帮助企业控制那些可以计量的活动 而不能促使企业对那些不能计量的企业文化 企业形象 企业活力的改善予以足够的重视 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准 从而会忽视本期活动的实际需要 企业活动的外部环境是在不断变化的 从而使预算变得不合时宜 46 2 生产控制 1 对供应商的控制 1 目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商 2 改变与供应商之间的竞争关系 传统的做法在十余家 甚至数十家供应商中进行选择 鼓励他们互相竞争 从中选取能够提供低价格高质量产品的供应商 3 还有一种控制供货商的方法是持有供货商一部分或全部股份 或由本企业系统内部的某个子企业供货 47 2 库存控制 对库存的控制主要是为了减少库存 降低各种占用 提高经济效益 管理人员使用经济订购批量模型 EconomicOrderQuantity 简称EQQ 计算最优订购批量 使所有费用达到最小 48 49 假定企业在一定期间内总需求量为D 每次订购所需的费用为O 库存物品单价为P 保管成本与全部库存物品价值之比为C 则最优订购批量为 50 例题 假设某企业一年对某种材料的总需求量为5000件 每件价格为20元 每次订购所需的费用为250元 保管成本与全部库存物品价值之比为12 5 则最优订购批量为因此 一年最优订购批量为5次 每次1000件 订购成本为1250元 保管成本为1250元 51 一般说来 企业除了最优订购批量外 为了预防万一会保留一个额外的储存量 这个储存量被称为安全库存 日本企业发明了一种被称为准时制库存系统 Just in timeInventorysystems 简称JIT 又称适时管理 其目标是实现零库存 52 JIT的基本思路是企业不储备原材料库存 一旦需要时 立即向供应商提出 由供应商保质保量按时送到 生产继续进行下去 JIT的具体做法如下 企业收到供应商送来的装有原材料的集装箱 其中的原材料准备用于生产装配 同时把箱中的 看板 Kanban 日语中卡片或标牌的含义 交回给供应商 供应商接到 看板 后立即进行生产 并将新生产出来的原材料再送来 如果双方衔接的好的话 这时 上次的原材料刚好用完 53 3 质量控制 狭义的质量指产品的质量 而广义质量除了涵盖产品质量外 还包括工作质量 产品质量主要指产品的使用价值 即满足消费者需要的功能和性质 这些功能和性质可以具体化为下列五个方面 性能 寿命 安全性 可靠性和经济性 工作质量主要指在生产过程中 围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平 迄今为止 质量管理和控制已经经历了三个阶段 即质量检验阶段 统计质量管理阶段和全面质量管理 TotalQualityManagement 简称TQC 阶段 54 3 其他控制方法 1 比率分析 1 财务比率财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况 衡量财务比率的指标主要有 55 1 1 流动比率流动比率是 流动资产 包括货币资金 短期投资 应收帐款 应收票据 坏帐准备 预付货款 其他应收款 存货 待处理流动资产净损失 一年内到期的长期债券和其他流动资产企业的流动资产 流动负债 它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般生产企业合理的最低流动比率是2 56 1 2 速动比率速动比率 货币资金 短期投资 应收票据 一年内应收账款 流动负债 通常认为正常的速动比率为1 低于1的速动比率