高伟薪酬管理PPT课件.ppt

有效薪酬设计与管理 北京和君创业管理顾问公司高伟 2020 3 23 北京斯坦博管理顾问公司 1 2020 3 23 2 袋鼠与笼子有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了 于是开会讨论 一致认为是笼子的高度过低 所以他们决定将笼子的高度由原业的10米加高到20米 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 所以他们又决定再将高度加高到30米 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到100米 一天 长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 颈鹿问 很难说 袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 3 第一部分 主要内容1 如何全面认识薪酬2 新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 4 薪酬系统的概念 上册244 下册167 薪酬是组织对员工所做贡献 包括员工行为 态度以及业绩的回报 外部回报 指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报直接薪酬 是员工薪酬的主体组成部分 包括基本工资 绩效工资和奖励工资间接薪酬 主要指福利 包括各种保险 非工作日工资 额外津贴和其他福利 免费工作餐 单身公寓 交通补贴等 内部回报 指员工自身心理上感受到的回报 主要体现的是一些社会和心理方面的回报 包括参与 责任与权力 有兴趣的工作 成长机会 活动多元化等 薪酬系统 内部回报 外部回报 参与决策 更大工作自由度 直接薪酬 间接薪酬 基本工资 绩效工资 奖励工资 保险 带薪休假 额外津贴等 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 5 薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制 是企业管理的主要内容之一 是企业运营机制的主要组成部分 是人力资源产生效率的主要动因 是激励与约束职工行为的有效工具 是支持实现企业目标和战略的重要手段之一特别是在目前体制转换时期 对于匡正传统观念和建设企业各岗位人员的职业规范 如职业地位 事业身份 职业责任 职业行为 职业道德 职业心态等 具有突出的意义 对建设规范的法人治理结构 无疑具有至关重要的主要作用 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 6 薪酬的功能 作用 对员工的作用 一方面满足员工个人生活需要 另一方面就是对员工表现的认可对公司的作用 在吸引 保留和激励员工具有重要作用对社会的作用 通过调节薪酬关系可以在各地区 行业 公司 部门进行人力资源的调节与合理配置 提高人力资源合理流动与利用率 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 7 薪酬的本质 成本与投资 吸引 保持 优化 激励综合策略 薪酬是对人力资源的成本与吸引 保持员工的需要之间进行权衡的结果 是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和 表现 价值 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 8 基于价值链一体化薪酬管理 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素 2 8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排 评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜 能评价系统 l 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 l 以 KPI 指标为核心的绩效 考核系统 l 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 分配机制与形式 l 多种价值分配形式 机 会 职权 工资 奖金 红利 股权 信息 分 享 认可 学习等 l 分权的机制与分权手册 l 分享报酬体系的建立 l 两金工程 金手铐与金 饭碗 l 报酬的内在结构与差异 l 富有竞争力的报酬水平确定 l 核心是组织权力与经济 利益分享 价值实现与价值增值 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 9 价值创造 价值评价 价值分配 价值实现与价值增值 知识经济下 企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势 时代的特征 快速变化组织结构变化 职位责任变化 价值评估不确定性 职务工资不适应竞争加剧与环境快变 人才短缺与供应 人才争夺 薪酬如何作用 变化的趋势 按劳分配 按资分配 按知分配重视知识资源 评价知识价值 实现知识转化 促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些 趋势一 重视未来价值 过去表现及核心能力 两者并重 趋势二 宽幅薪资结构 趋势三 重视与市场的比较 趋势四 以能力与绩效为导向 趋势五 归零思考 趋势六 奖酬差异化的扩大 趋势七 变动奖金占年薪比率升高 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 10 第二部分 薪酬设计的影响因素1 外部因素2 企业内部因素 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 11 薪酬体系设计 外部因素 即社会因素 上册242 244 政府政策与法规 通过宏观政策调节劳动力供求关系 引导市场 从而间接影响企业薪酬政策与薪酬水平 通过立法来规范企业分配行为 从而直接影响企业薪酬政策与薪酬水平 如最低工资保障制度 通过税收间接制约企业的薪酬政策劳动力市场 劳动力市场供求状况是影响企业薪酬政策的重要因素 为了制定合理的薪酬政策 需要进行市场薪酬水平调查社会经济状况 总体来讲薪酬水平随着社会生产力水平提高而提高 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 12 薪酬体系设计 内部因素 个人因素 职位因素 企业因素 资历 个体绩效 员工工龄学历学识实践经验 个体贡献 绩效 职务执行能力 任职资格 业绩职务职能评价 工作能力 工作潜力 高绩效素质模型 个人因素 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 13 薪酬体系设计 内部因素 个人因素 职位因素 企业因素 职务类别 职位高低 财务 人力资源 营销 生产 职位高低 工作地点 地点不同 派驻 本地化 工作地点 工作条件 工作条件 户内 户外 危险 安全 职位 工作 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 14 薪酬体系设计 内部因素 个人因素 职位因素 企业因素 薪酬哲学 薪酬策略 企业高层愿意从企业利润中拿出多少作为薪酬支出 公司薪酬定位水平 公司薪酬结构 基本支付与浮动支付比例 薪酬系统应该与企业发展战略相适应 以支持企业战略实现 发展阶段 企业效益 效益好坏直接决定薪酬政策与薪酬水平 职位 工作 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 15 原则 总体目标与原则 薪酬的目标不同 所关注的要素也不同 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 16 薪酬设计的原则与政策 上册245 下册167 战略观念 方法 战略目标 内部结构 内部公平性 工作分析工作描述评估标准 员工定位 个体公平性 基本素质 工龄 学位 身体条件 职位胜任状态 胜任能力评价 激励计划 激励性 贡献 绩效考核贡献忠诚 有效性 绩效 质量 客户 成本 公平性 可执行性 公平性原则外部公平内部公平个体公平程序公平 经济性辕则 合法性辕则 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 17 案例介绍 亚马逊 对人的要求有进取心 善于思考 与众不同并愿意投入亚马逊长期成功中策略 经营环境 竞争激烈 低毛利 企业战略 最佳竞争地位 市场分额 市场拓展 企业文化 为追求成功与领先而努力投入工作 薪酬策略倾向 聪明 善于思考 渴望成功 为了成功不怕近乎疯狂辛苦工作的人定位 基本工资比市场平均略低 一般人员比平均高 而越高人员比平均越低结构 低基本工资 没有短期激励措施 慷慨的股票期权计划正在思考的变革 现在与未来体系组合 员工增长带来的股票期权稀释问题解决 增加现金比例 重视福利 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 18 第三部分 职位 岗位评价1 工作分析与职位描述2 职位 岗位评价方法 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 19 职位 岗位评价与薪酬关系 请阐述如下图示A B C所包含的意义 薪酬 岗位评价结果 A B C 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 20 第四部分 薪酬调查 市场调查 薪酬市场调查程序 1 确定调查目的2 确定调查范围3 选择调查方式 方法4 实施调查5 数据分析6 结果应用 目的 为薪资策略实施提供参考依据薪酬晋升政策调整调整薪酬构成 发挥竞争作用支付方式的调整调整薪酬水平以适应不断变化的市场薪酬差距调整调整内部职位评价偏离评估竞争对手的劳动成本 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 21 第四部分 薪酬调查 市场调查 薪酬市场调查程序 1 确定调查目的2 确定调查范围3 选择调查方式 方法4 实施调查5 数据分析6 结果应用 调查范围 确定需要调查的企业确定需要调查的岗位确定需要调查的数据确定需要调查的时间 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 22 调查范围 确定需要调查的企业 选择与本企业薪酬管理有可比性的原则确定需要调查的岗位 应选择与本企业职位类似责任 重要程度 复杂程度的主要职位确定需要调查的数据确定需要调查的时间 与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业 与本企业竞争同类产品或服务的企业 研究人员 地域范围 高级管理者 行业 组织规模 行政管理 专业人员 职员 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 23 调查范围 确定需要调查的企业确定需要调查的岗位确定需要调查的数据确定需要调查的时间 调查范围 确定需要调查的企业确定需要调查的岗位确定需要调查的数据 全面 包括薪酬结构的所有项目确定需要调查的时间 基本薪资奖金股票期权福利 医疗 保险 养老 住房 车辆 子女教育与补贴 休假等 其他 出差补助 教育培训等 目录 公司概况 行业 性质与建立时间 营业收入 员工人数工作时间 薪酬管理 薪资构成 调整等 加班 浮动奖金 假期 年假 病假 其他带薪假 医疗福利 住房 养老 保险 意外 人寿财产 出差 规定标准 标准补贴 异地派驻 补贴政策 车辆 配车 私车 贷款 激励 持股计划 长期服务奖励 培训 培训时数 地点 费用 教育资助 管理约定 生活 俱乐部 心理咨询 其他福利 手机 体检 福利计划质量 考虑因素 竞争力 成本 管理便利等 水平定位 年离职率 层类人员辞职 裁员统计 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 24 第四部分 薪酬调查 市场调查 薪酬市场调查程序 1 确定调查目的2 确定调查范围3 选择调查方式 方法4 实施调查5 数据分析6 结果应用 如何进行 独立进行 同行一起 委托顾问公司 购买通用报告调查方法 调查问卷 电话调查法 上门访问法 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 25 第四部分 薪酬调查 市场调查 薪酬市场调查程序 1 确定调查目的2 确定调查范围3 选择调查方式 方法4 实施调查5 数据分析 分析方法 频率分布 居中趋势 离中趋势 四分值和百分比 最低 低位平均 中值 高位平均 最高 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 26 第四部分 薪酬调查 市场调查 薪酬市场调查程序 1 确定调查目的2 确定调查范围3 选择调查方式 方法4 实施调查5 数据分析6 结果应用 12 13 14 15 16 等级结构 工资政策线 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 27 结果应用 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 28 调查内容对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构 比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利发放方式的满意度对工作本身 如自主权 成就感 工作机会等 的满意度对工作环境 如企业管理 工作时间 办公设施等 的满意度 第四部分 薪酬调查 员工调查 对象 企业内部所有员工方式 方法 调查问卷并结合访谈目的 了解员工对薪酬水平与政策的看法与评价 包括与外部比较结果 内部均衡性 个人公平性等 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 29 外部水平 薪酬水平 薪酬市场调查 内部公平 薪酬等级 岗位调查 岗位分析 岗位评价 薪酬结构制度设计 个人公平 绩效薪酬 资历深度 个人业绩小组业绩 第五部分 薪酬结构设计 对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程 固定工资 如基本工资 岗位工资 工龄工资浮动工资 如 效益工资 业绩工资 奖金等 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 30 习题 1 如下哪些工资属于薪酬结构的固定薪酬部分 基本工资效益工资工龄工资奖金职务津贴2 为什么不同人员薪酬的结构会有不同的构成项目与比例应有所不同 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 31 习题 1 如下哪些工资属于薪酬结构的固定薪酬部分 基本工资效益工资工龄工资奖金职务津贴2 1 由于人员对企业效益直接影响的程度不同 为规避企业效益目标失落的影响 对直接影响程度高的员工 相应浮动比例大一些的设计2 由于不同层类人员责任不同 对企业影响不同以及对自我工作控制不同 相应浮动比例也不同 如 高层管理者浮动比例大于一般员工的浮动比例3 由于不同性质的员工职能要求与工作性质不同 为更好激励与公平性员工采取不同考虑 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 32 一 薪酬结构的类型 1 1 工作为导向的薪酬结构目的 强化责任体系与责任心 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升1 特点 薪酬主要依据职位的重要程度 任职者的要求以及劳动环境对员工的影响等决定薪酬给付2 典型举例 岗位工资 职务工资3 适用性 各工作责 权 利明确的企业4 设计流程 组织内的工作关系 工作分析 工作说明书 职位评估 职位结构 优点 1 客观性 依据评估体系进行岗位评估与定位 2 具有可比性 可以参照市场水平确定工资额 3 公平性 有效保持内外均衡 4 有利于激发员工工作热情与责任心缺点 1 不够科学与客观的评估程序 要素2 不利内部流动3 不能反映同一职务上员工因技术 能力和责任心不同而引起的贡献差别 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 33 一 薪酬结构的类型 2 2 能力为导向的薪酬结构目的 市场所需的快速技术变革的需要 使员工掌握更多技能 能够担任多种角色 不但能够更多地了解工作流程 而且能理解对组织贡献的重要性 工作分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变革的自然抵制1 特点 薪酬主要依据员工所具备的工作能力与潜力来确定2 典型举例 职能工资 能力资格工资 技术等级工资3 适用性 技术复杂程度高 劳动熟练度差别大的企业 4 设计流程 组织内的工作关系 技能分析 技能标准 技能评价 技能结构 优点 1 有利培养内部学习与创新 有利于激励员工提高技术 能力2 有利新技术引进3 有利于内部的流动缺点 1 忽略工作绩效与能力发挥程度 成本高 适应范围窄 2 与外部公平性相关管理趋于困难3 技能差异化管理缺乏客观的依据 技能定义 知识 经验技能表现独立程度 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 34 一 薪酬结构的类型 3 3 绩效为导向的薪酬结构目的 有效促进组织目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断改进绩效 明确员工的工作目标和考核指标 使评价更加直接和公平 加大报酬的可变性1 特点 薪酬主要依据员工近期工作绩效评价结果来决定2 典型举例 计件工资 佣金制 效益工资3 适用性 绩效目标明确 短期绩效要求高的企业4 设计流程 绩效目标薪酬标准 绩效评价 绩效结果 工资结算 优点 1 激励效果好 有助于组织目标的达成2 有利于吸引 留住成就导向的员工和淘汰表现不佳的员工3 理论上讲 可以带来更高的公平感和满足感缺点 1 使员工只重视眼前利益 没有学习动力 不重视合作 2 缺乏完全公平的绩效衡量要素与手段3 个人无足够的对任务 工作的控制度 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 35 一 薪酬结构的类型 4 4 复合 组合薪酬结构目的 平衡考虑激励因素1 特点 薪酬主要依据员工综合因素给付的薪酬2 典型举例 岗位技能工资制 薪点工资制 岗位效益工资3 适用性 各类企业企业4 优点 全面考虑了员工对企业的投入5 最新薪酬结构 市场化薪酬 年薪制 股票期权等 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 36 案例讨论 薪酬的市场化 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时 发现他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员 底薪几乎和高平一样高 虽然高平脾气不错 但他还是很困惑和沮丧 他花了五年时间成为高级系统分析员 并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平 总的来说 他一直对自己的公司很满意 而且完全喜欢他的工作 接下来星期一的早上 高平见了人力资源部经理郝天殊先生 向他询问自己所听说的是否属实 郝天殊抱歉地承认是实情 努力解释公司的处境 高平 系统工程分析员的市场十分紧俏 为使公司吸引合格的 有希望的人选 我们不得不提供一种溢价底薪 我们实在需要再增加一名分析员 而这是能使我们找到这种人才的唯一办法 高平问他的工资是否相应调整 郝天殊回答说 你的工资将在规定时间得到重新评价 但由于你干的不错 我相信老板会建议加薪的 高平多谢郝天殊 抱歉占用了他的时间 然后摇着头离开了那间办公室 他感到前途很渺茫 问题 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗 2 你认为关于高平 公司应采取什么行动 3 您认为有效薪酬的特征是什么 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 37 薪酬等级 职位价值 任职资格 股金 员工对公司可持续发展的贡献 员工当前职位上的实际贡献 职位对公司成长的贡献度 公司的扩张与持续发展 职位对公司成长的贡献度 组织的成长 公司当前效益的增长 员工当前职位上的直接成就学 职位对公司的基本价值 员工保留 国家政策及社会生活水平 职位对公司的基本价值 分配形式 目的 评价要素 二 薪酬结构的设计 员工认同 职位的特殊责任 环境 员工当前职位因素 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 38 一 基本工资设计 1 基本考虑 整个公司采用单一工资结构 还是依据不同类别人员采用不同工资结构 采取何种导向薪酬结构 采用直线薪酬结构还是采用曲线工资结构 薪酬总体定位水平 市场领先 追随 低位 设计多少工资等级数目 带宽选择 见后 宽带 窄带 薪酬幅度 薪幅叠幅 指相邻工资等级之间重叠程度 选择 见后 级差 即确定不同等级薪酬相差的幅度 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 39 1 基本考虑 工资带宽的选择 特征 可以灵活地管理 动态关注组织中个人的贡献与价值 更大的管理自主权 更容易高速及重组 不足 需要信任 文化 气氛 管理 能力 需要良好的系统和程度来评价价值 可能会导致工资的聚积 传统工作评估制度 混合分类制度 以技能为基础宽带 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 40 通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 41 1 基本考虑 薪酬叠幅 1 2 3 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 42 练习 有关宽泛式薪酬等级类型的描述 正确的是 A 薪酬等级多 呈金字塔形排列B 员工薪酬水平既可以因为个人岗位级别向上发展而提高 也可以是横向工作调整而提高C 这种类型比较适合不成熟 业务灵活性强的企业D 呈现的价值是在职务内发展比职位升迁更重要E 企业是对人而不是对岗位提供薪酬有关薪酬等级的描述 哪些是错误的 A 为了反映在统一岗位级别上的人员由于能力的差别 企业往往在同一薪酬级别中划分为若干档次B 为了弥补由于岗位少而给员工薪酬带来损失 等级之间的薪酬标准可以重叠C 薪酬级差大不能体现薪酬分配的激励性原则D 薪酬级差反映了岗位之间的差别E 一般来说高级别的岗位之间薪酬级差要小些 而低级别岗位级差要大一些 BCDE CE 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 43 12 13 14 15 16 取位等级 等级结构 2 结构设计 级差 幅度 等级数量 专业水平低 如服务 生产等 20 25 行政人员 一般技术人员 30 40 高级专业 中级经理 40 60 高级管理 60 以上 专业水平低 如服务 生产等 5 10 行政人员 一般技术人员 8 12 高级专业 中级经理 10 15 高级管理 20 40 目标工资 下限 中点 100 1 2浮动幅度 上限 下限 浮动幅度 下限 浮动幅度是对称的 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 44 2 结构设计 续 为什么要设计薪酬幅度 不同单位虽然职位相同对人的素质 经验要求存在差异 承认不同素质对企业劳动生产率贡献不同利用薪酬变化承认员工绩效的差别员工希望自己的薪酬呈不断上升趋势或有上升空间对企业而言 有一个整体薪酬控制空间但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度 以技能为基础的薪酬制度 同一等级技能具有相同薪酬水平集体谈判合同也是同一职位具有同一薪酬 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 45 2 结构设计习题 请分析如下图示薪酬结构特点 A B C 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 46 评估结构 薪酬结构 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 47 浮动工资 一般指奖金或绩效工资兼顾结果 兼顾企业经济效益 部门绩效考核结果与个人绩效考核结果合理性 取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果的挂钩程度计算基数 一般以员工薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数总额控制 一般以薪酬总额 销售收入 实际销售收入确定给付方式 延续性给付与累计性给付两种方式延续性给付 根据绩效评价结果确定提薪幅度 下一个考核期工资即为 原基本工资 1 提薪幅度 累计性给付 一次性累计给付 即根据考核确定提薪率 计算一年应支付绩效工资总额 基本工资 提薪率 12个月 有的公司13 18个月工资 二 浮动工资设计 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 48 权重的确定主要基于两个因素 激励与公平性责任深度 风险控制通常有三种权重配置模式 低固定 高浮动高固定 低浮动固定与浮动保持中游水平 主要取决于工龄 经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定 取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况注重基本薪金与绩效奖金的比例 主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大 奖金和津贴比重较大 福利 保险的比重较小 高激励功能低安全感 高安全感低激励功能 有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感 三 薪酬结构的组合策略 固定与浮动 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 49 企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段 迅速发展阶段 正常发展至成熟阶段 无发展至衰退阶段 薪酬策略 刺激创业 奖励管理技巧 着重于成本控制 薪酬组合 高额基本薪资中 高等奖金与津贴中等福利 平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平 较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平 经营战略 以投资促发展 保持利润与保持市场 收获利润并向别处投资 开始 发展 成熟 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 50 三 薪酬结构的组合 各层人员的报酬组合 30 10 60 70 15 15 90 10 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 工资 奖金 股利 2000年一般性估计 不同人员策略职位越高 相应浮动比例越大 越与运营效益近 浮动也越大 销售 生产 采购 管理 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 51 案例 日本横河YHP公司的风险工资制 横河YHP公司于1963年由日本横河电机公司出资51 和美国YHP公司出资49 1983年横河YHP公司增资后 美国YHP公司的持股率上升到75 美方增资后 人力资源管理由东西方折衷的管理思想进一步向美国化倾斜 1993年11月引进 风险激励工资制 公司制定一个工作目标 达到这一目标 完成100 即可获得目标工资 年度工资相当于22个月的基本工资 员工根据自己的目标 考虑自己的完成能力 选择 介于10 40 之间的 冒险度 若 选择40 冒险度 年工资收入 22个月X 100 2x40 40个月未完成40 冒险度 年工资收入 22X 100 40 13个月若 选择10 冒险度 年工资收入 22X 100 2x10 26个月未完成10 冒险度 年工资收入 22X 100 10 20个月 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 52 个人激励计划 计件工资直接计件 报酬 每件工资率 员工产量 工资率统一梅里克计件 报酬 工资率 员工产量 工资率 三种 83 标准 83 100 大于100 泰勒差别计件 报酬 工资率 员工产量 工资率两种 标准内与超标准 佣金 纯佣金 员工销售额 佣金比例超额佣金 超额部分 佣金比例混合佣金 底薪 销售额 佣金比 员工持股计划公司捐赠现金 用于购买公司股票 或直接捐赠公司股票或优惠购买股票或员工持股计划激励作用弱化趋势 今天的绩效并不能对行权日股票价格产生影响 更努力并不意味更多回报星巴克 微软 条件 500小时以上公司任职的员工固定员工给予标准 10 20 的工资报酬类似行权期 10年员工得到赠与股票12个月后 每6个月可以套现12 5 四 特别激励计划 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 53 四 特别激励计划 团队激励计划 1 利润分享计划 企业 部门获得利润后按比例分发所有成员的做法2 收益分享计划 典型为斯坎论计划 主张员工参与并将劳动力的节约按比例付给员工 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 54 利润分享个案 某企业奖金计划案例 发放依据 公司赢利能力 税前净利润 个人工资水平个人绩效考核结果 发放周期 季度 发放总额 税前净利润 10 个人总额 发放总额 个人工资额 总工资额 个人奖金额 个人总额 绩效修正系数 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 55 裴提德 波斯特公司收益分享计量的例子 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 56 实施多元化激励计划 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 57 差别化薪资政策 操作层 等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立 革新 团队合作 成本节约等奖励项目 研发人员 技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新 专利 周期制定奖金设立 专利转让制度 如 一次性提取 销售挂钩 股权置换 中高层管理人员 协议薪资制度 年薪责任 风险 技能的评估确定年度工作业绩 目标达成确定收入水平设立 特别福利 股票期权 营销人员 采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立 新客户发展 客户稳定新产品 地域市场开发等奖项或考核点 三 薪酬结构的设计实践思考 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 58 案例 海尔集团多元化 弹性的薪酬体系 海尔独特的企业文化 激励机制 用人机制 海尔的人才观 人人是人才 赛马不相马 海尔兼容东西方管理理念的有活力的薪酬支付体系 对员工 三工并存 动态转变 试用工人合格工人优秀工人有不同的支付体系政策 优秀员工有住房补贴 500元 年医疗补贴 佩带荣誉标志 对管理人员四级动态考核职位序列 明确的职责划分 管理目标 薪酬支付 内容明确 标准具体 考核结果A优秀 美誉干部 B合格C基本合格D不合格 对技术型人员 对不同的技术人员依学识 水平和贡献评定 晋升为适当的专业技术职务 有一技之长的技术工人也能按规定晋升为工人技师 技术职称 如营销员 营销师 高级营销师 营销专家科研人员依产品市场效益获得提成各类奖项 海尔奖 海尔希望奖 合理化建议奖 以员工命名的发明奖 海尔用动态 多元的薪酬机制使众多的 千里马 脱颖而出 最终造就了海尔名牌 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 59 薪资结构个案思考 某企业薪资设计案例 复合薪点工资制结构 职位薪点 基本薪点 绩效薪点 奖励薪点职位薪点 依据岗位评估定9等 每等划分5 12级基本薪点 职位薪点 A绩效薪点 职位薪点 B A B 1 A B确定依据岗位性质评估而定 奖励薪点 特别奖励 突出贡献奖 创新奖 生产能手奖 销售状元奖等 工资 基本薪点 绩效薪点 绩效分值 系数系数 总工资额 总薪点数 实施期 1 0发放 按月发放 每季度调整 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 60 员工职位 公司职位矩阵表 员工任职状况评价 薪酬等级表 员工绩效评价 确定员工的职位 价值 比较任职状况 对应该职等工资范围 比较绩效等级ABCD 工资调整表 保级或降级 四 薪酬对位 薪酬评定程序 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 61 五 薪酬测算报告 1 依据 新的薪酬结构2 步骤 背景分析新的薪酬结构与等级定位原则与结果薪酬分布新旧差异与分析处理的政策与原则薪酬总额与增长率 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 62 第六部分 福利设计 福利的本质 福利是一种补充性报酬 它往往不是以货币的形式直接支付给员工 而是以实物或服务的形式支付给员工福利的属性 低差异 高刚性 更倾向平均主义设计原则 提高福利服务效率 减少浪费推行多样化福利项目个性化满足 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 63 社会保险基本养老保险 基本医疗保险失业保险工伤保险经济性福利住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训 医疗保健季节补贴 有薪假日 文化旅游 金融性 借 贷 贴息 津贴与补贴企业补充与商业保险补充养老金 医疗保险家庭财产保险 人身以外保险非经济福利缩短工作时间 弹性工作时间为员工提供法律 心理咨询 方案设计 企业与外在因素 与总薪酬成本的关系竞争对手提供的福利福利的吸引 留驻与激励员工的作用法律的限制 员工因素因素 公平 相对过去 他人个人需要 福利项目与设计 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 64 练习 有关住房公积金的描述 哪些是错误的A 单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单位公积金缴存比例B 新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金C 单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金D 单位不得逾期或少缴住房公积金E 除员工离退休外 员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 ABE 带薪休假属于 工资 奖金 补贴 福利一般地 企业补充医疗保险费不用于支付员工在定点医疗机构和定点零售药店发生的 的医疗费用 A 个人帐户支付不足的医疗费用 B 基本医疗保险统筹基金支付范围由个人自付部分 C 大额医疗费用互助资金报销之余部分 D 超出基本医疗保险统筹基金支付范围 D 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 65 案例 马狮公司给员工真正想要的和真正有效的 尤为注重 能够真正影响职工行为的促进因素 了解员工的实际生活困难 经常在正式场合激励和表扬员工们的努力与贡献 不断地拿钱来培训工作人员等 福利观念 应该是对员工个人需要和健康的关怀 且仅仅给予还是不够的 必须照顾到每一位员工的实际情况 考虑到当地的生活习惯 带上感情和本企业的企业文化 1934年就设立了员工福利委员会 每周开一次会 从未间断过 平均每周讨论8件事 涉及 贷款 补助金 弹性工作时间 培训机会 法律性医务性咨询 超过了员工福利方面的法定要求 而且大大超过了与之竞争的其他公司准备给予还未给予的 福利 公司创始人米采 马克说 只要把人放在第一位 就不会失败 在近100多年中 业务蒸蒸日上 各方面成绩卓著 受到业界的普遍好评 求职者超之若鹜 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 66 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 67 第七部分 薪资管理 高层管理者 决策薪酬策略市场定位劳动成本 HR部门 提议 咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算 直线经理 执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定 调整建议与执行 一 管理的分工 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 68 二 企业薪酬总额确定的主要影响因素与依据 因素 依据 产品价格竞争的影响企业发展后劲的储备企业经营波动的缓冲吸引人力资源的需要照顾左邻右舍与历史水平的顺滑连接 企业的支付能力员工的基本生活需要同行业中的普遍薪资行情 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 69 1 年度薪酬预算方案 计划 模式 1 基本现状分析员工人数 工资级别与对应人数 工资额 工资总额2 增长预算职位提升 岗位轮换 辞职预算 新增员工 预计增长3 总体报告本年度总额主要职位变化主要部门工资费用下年度工资总额下年度工资增长分析 制定薪酬计划所需资料员工薪酬基本资料岗位名称 工资级别 水平 所在工资级别幅度 上一次调整时间 额度 性质企业整体薪酬资料员工人数 薪酬总额企业未来一年人力资源规划进 出 内部调整物价动态资料过去一年物价变动市场薪酬调查国家薪酬政策企业财务状况企业薪酬预测 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 70 1 依据 资料收集员工薪酬的基本资料 人力资源规划资料 物价 市场薪酬水平 国家薪酬 税收政策 企业支付能力2 方法 自上而下 公司高层决定企业整体薪酬计划额与增值数额 再层层分配到每个部门特点 容易控制总体成本 但主观因素多 缺乏灵活 不利于调动员工积极性自下而上 部门依据经营计划 HR规划 编制薪酬预算与计划 上报审核特点 灵活 实际 可行性高 但不易控制总体人工成本3 通常采用两种方法并重进行 先自上而下 后由部门根据企业规定的准则预测员工增资幅度 确保两者一致性4 自助式薪酬计划 1 年度薪酬预算方案 计划 续 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 71 2 薪酬调整 1 程序收集市场资料起草工资调整建议取得公司高层经理的批准向经理 员工沟通工资调整程序 指引经理结合员工表现 现有工资按照调薪指引建议工资 并取得上级经理同意人力资源部审阅总经理批准 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 72 1员工现有工资与贡献2符合规定3公司盈利状况与公司成本4人才市场薪资水准5管理成本6企业发展时期 分析企业自身状况的特点7企业管理理念 2 薪酬调整中需要考虑因素 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 73 3 起草工资调整建议 1 经济状况 GDP 通涨 消费物价指数 失业率2 员工问题 离职分析3 市场比较 调薪预测 公司薪资的实际市场位置与目标位置差异 市场薪资福利的趋势 变化4 建议 工资结构 比例 成本分析 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 74 4 年度薪资调整具体内容 调整方式 对没有工资等级员工的定级 物价性 工龄性 奖励性 效益性 考核性 工龄工资增长率基础工资 职能 工资增长率津贴标准增长率根据绩效考绩确定的升等升级人数 比例 总额不同职位工资标准调整的幅度 总额确定不予调薪人员 比例 总额确定降薪人员 比例 总额主要解决的问题特殊情况处理起薪时间起薪工资薪资增长分析 薪资调整方案的审核 批准 薪资调整实施 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 75 1 薪酬调整的方式包括 定级 辞退员工 增加工龄工资 因企业效益增长而提高工资水平2 员工工资定级调整时 应该考虑 A 员工生活费用 B 劳动力市场薪酬水平 C 员工实际能力 D 内部平衡问题 如与同等老员工能力相当 可以比其低些 3 项目不包括在企业工资总额内 工资 奖金 津贴 补贴 集体福利费 4 在制定薪酬计划时采用 法不易控制企业总体的人工成本 从上而下 从下而上 从里到外 从外到里 5 在制定薪酬计划时 需要搜集的资料有 A 人员供求平衡计划 B 财务报表 C 薪酬调查结果 D 绩效考核制度 练习 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 76 3 员工对薪酬满意度管理 员工对薪酬的满意度是期望值与实际收入的函数与其他从事类似工作或在类似公司工作的人收入相比较的结果对其他人所获得报酬的错觉各种报酬综合影响的结果 提高满意度渠道 一般的答案 针对报酬政策的沟通员工参与制度设计促进管理者与员工的相互信任有目的降低报酬政策的地位注重经济与非经济报酬的平衡员工的薪酬沟通 见下页 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 77 3 员工对薪酬满意度 续 沟通 沟通目的 宣传公司政策与原则了解劳资双方的需求与理解培养对薪酬的良好心态纠正误解与不正确的传言避免 黑箱作业 沟通的内容薪资的原则与政策薪资构成与含义工作与级别设置市场调查与结果定薪与调薪的原则操作流程与依据 沟通的渠道公司主题会议HR现场主题答疑员工意见调查经理与员工一对一面谈员工手册企业内部网企业杂志 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 78 参与意义 了解需求 增进共识与理解参与困难 公司高层策略思考与权威典型参与度模式 自助福利计划绩效目标选择 3 员工对薪酬满意度 续 参与 北京斯坦博管理顾问公司 2020 3 23 79 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 山东六合的故事 工作环境 质量 工作责任 参与 培训 未来的发展 成就 表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 情感 机会的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总现金 内在