领导能力的3个层面.docx

领导能力的3个层面赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任 上海金融学院 工商管理副教授企业人力资源管理和绩效考核培训专家卓越领导力团队建设与领导力今天的话题是谈领导力，但是我们一说到领导能力就想到管理者，想到了特别是中高层的管理者，那我们基层的管理者怎么办？其实，如果我们谈领导能力，找一门课是不可能的。在我们看来，领导能力其实是分三个层面，首先是领导自己，其次是领导他人，还有是领导组织。那么什么是“领导”呢？我觉得这两个字拆开来说，“领”代表着引领和拉动，要用力完成，要用很多管理的技巧，领着一群人能够实现一个目标。“导”就是说尤其当这个目标是比较高远的，比较虚的，不太容易看到的，前面那个地方是大家没有去过的一个地方，这个时候需要做一些激发、推动和导向工作的沟通，这是需要用心完成的，包括你影响的也是员工的心，所以我把这个领导简单的做这样一个分解。 领导能力的第一个层面：领导者如何领导自己。因为中国这些年商业发展是跨越式的，我们会看到一种现象，就是我们很多的领导者开始创业时，因为一个商业的机遇，一个产品的机会，他一下子就成为领导，尽管这个时候他可能不是一个完美的、各方面素质比较全面的领导者。而在我们传统教育里面并没有培养个人领导能力这个环节。什么叫个人的领导能力？我们说一个普通人，在他的生活，包括他在家庭里边、在他的社区，包括他可能在马路上碰到一个堵车事件时，他怎么让自己走出来，通过改变周围的人让自己走出来，其实就叫领导能力。不一定就是当领导的时候叫领导能力。我们看到管理比较发达的地区，那些领导能力是从幼儿园开始的，你怎么样说服别的小朋友达到自己的目标，其实就叫领导能力。 但是在中国缺乏这样一个过程。我们看到今天一些优秀的企业，包括一些比较成熟的企业，一个领导者当他能够上到真正的管理岗位的时候，如果像神州数码经过了这么多的考验、训练和选拔，其实这种情况下已经能够把比较全面的人提拔出来，能够从这里面筛选出来，或者把那些不全面的人过滤掉，因为你会发现，到后面领导他人或者领导组织当中出现了很多的问题，其实往往是个人领导能力这一关还没有过。优秀的组织是有机会把没有过这一关的人筛掉，但是其他没有这样机制的组织，那就得要看你通过选拔的过程还是通过领导者个人的修炼来完成。 大家都知道诸葛亮，但你知道诸葛亮这把鹅毛扇是谁送给他的？是干什么用的？是他老婆送给他的。这上面除了画着帮助他排兵布阵的八卦图以外，更多的时候是为了让他遮脸用的，因为诸葛亮在出山之前也是喜怒形于色的人。这可不行，作为一个真正的领导者，倒不是说你要掩盖自己，要有面具，你首先应该是一个能够把握自己情绪的人，是能够控制和管理自己情绪的人，这是一个移情的道具。 个人领导能力里面什么要素最重要？第一反省。能不能经常的反省，是不是能够不断的挑战自己，反省自己。第二是定位。一个人在领导自己的时候，知不知道你到底是什么人，能不能够了解自己在一个组织中的位置和价值，你和别人相对应的关系，这是定位的核心，也是一个个人领导者最重要的品质。 所以当我们在选人的时候，也要看他有没有这方面的意识和素质，但是光知道这个方向还不够。那怎么能够完成这个领导者的自我修炼呢？我觉得作为一个领导者，哪怕你只是作为一个个人，作为一个个人的领导者，如果你要想影响环境，实现自己的目标，你也要不断的问我是谁，我到底想成为谁；将来你作为一个组织的领导者的时候，你要替组织想这些问题，但是你首先自己把自己的问题先想明白，我到底想要什么，我到底要去哪里；最后是你的决策和你独特的价值是什么。这是作为一个领导者要做的事情。同时我们说领导者的目标一定要高远，脚步要踏实。为什么要高远？当你的目标不足够高的时候，你爬上一个小山顶，你就觉得已经到了之后，你很难再重新开始，如果有一个更大挑战的时候，你也很难重新开始。所以说，一个企业从刚刚开始的时候，就要确定一个很高远的原则和很远大的目标，包括对自己企业的社会责任。除此之外，一个卓越的领导者，还要内心坚定，因为你要去的是一个未知的地方，不明确的方向，能不能耐得住寂寞，能不能抵得住这个过程当中周围的许多诱惑，能不能达到愿景，内心不坚定肯定是不行的。 在这个过程当中领导者如何修炼，学习是一个很重要的方法，但是不断的检讨，永远自我的否定也是很重要的。领导能力的第二个层面：领导他人。一个领导者怎么能够领导他人，特别是一个一把手，最重要的转变是从管人到管事，我们说到管人这个阶段，其实就是说你怎么样能够推动别人完成目标，这个我们把它叫做人际领导的部分。在这个部分，一个卓越的领导者应该具备这样四种能力，第一个是工作中的人和事能够准确的判断，对事情的判断往往是你对自己这个行业产品有没有洞察力，能不能找到这个行业和生意本身的规律。对于人的这种判断，其实除了经验以外，也包括工具的辅助，比如像前面林总讲过从听课人的反应态度就能对人做出判断，我也有同感。判断一个人，不是等他出了大事情或者做出大业绩才能判断，而是从他的日常行为当中就能够有一个判断，包括知道自己的优缺点，这个优缺点也包括人的行为特质、个性风格。并不是所有的人可能都适合在任何阶段做一个管理者，他也许适合在一个创业阶段做一个管理者，做一个领导者，这个时候他的这种冲劲，他的那种对未来目标的渴望和追求，不计一切向前扑的能力，但是到后面的管理阶段，这些可能不是最重要的品质，我们对这些东西要有了解。还有推动工作的进度，我们说叫推动力；执行目标任务的能力；能不能让上下一心的能力，能不能让别人追随你，包括追随组织的目标，等等。这个阶段我们把它叫做领导他人的阶段。因为管理最核心的东西，就是德鲁克说的“管理就是用人成事”这几个字。 领导能力的第三个层面：领导组织。我们这个时候的领导者可能带的人也不够，你怎么样再造组织，怎么样为组织不断的找到可以引领大家、激发大家的这些目标，包括不断的设计那些吸引人的、大家都没去过的地方，可能这些是最重要的。这里还包括这个人的以身作则，因为到了这个阶段的领导者，员工、组织对个人的品行要求期