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第三章企业组织结构与设计 我不去想是否能够成功既然选择了远方便只顾风雨兼程 汪国真 1 本章知识结构图 公司制企业法人的治理结构 企业的组织设计和组织结构 企业组织变革 法人治理结构的含义 经营管理者的约束激励机制 组织设计的依据 企业组织结构设计原则 新型的组织结构 组织结构的基本形式 企业流程再造 组织变革 2 第一节公司制企业的法人治理结构 一 法人治理结构的含义 识记 根据企业经营管理的决策权 执行权 监督权彼此既分立 制约又相互连结 协调的原则 在企业高层组织设置权利机构 决策机构 执行机构和监督机构 形成各自独立 权责分明 相互制衡 相互协调关系的一种企业领导制度 3 二 股东大会 领会 一 定义公司制企业的最高权力机构 二 性质 领会 1 体现股东的意志 不直接管理和支配公司法人财产 股东通过股东大会表达自己的意志 2 最高的权力机关 不仅可以任免董事长和监事会成员 而且企业的重大经营决策和股东的利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准 4 二 股东大会 三 股东大会的职权重要人事的决定权重大事项决策权利润分配权公司资本重大变动的处置权 5 三 董事会 领会 一 董事会的概念公司的经营决策机构 由股东会选举产生 与股东大会之间是信任托管关系 股份有限公司董事会成员5 19人 有限责任公司董事会成员3 13人 6 二 董事会的职权1 执行股东大会的决议和决定2 决定公司战略经营计划 全面评价公司方案3 提出利润分配及弥补亏损方案4 制定财务预决算方案5 拟定公司的合并 分立 解散方案6 聘任和解聘公司经理7 制定基本管理制度 7 三 董事会成员的类型 自然人和法人均可以 1 内部董事 公司的股东2 外部董事或独立董事 社会名流或专家 是指具有完全独立意志 代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员 独立于大股东 经营者和公司的利益相关者 8 四 高层经理班子 领会 一 经理班组成员以总经理为首的高层管理人士 例如总会计师 总工程师 总经济师等 二 总经理的职权1 主持公司的生产经营活动2 组织年度经营计划和投资方案3 拟定内部管理机构设置方案4 拟定公司的基本管理制度5 制定公司的具体规章6 提请聘任或解聘副经理 财务负责人等7 聘任或解聘除了应由董事会聘任或解聘以外的管理人员8 公司章程授予的其他职权 9 五 监事会 领会 一 监事会成员不少于3人 与董事会并立 对股东大会负责 由股东代表和职工代表组成 董事 经理和财务负责人均不得兼任监事 二 监事会的职权1 检查公司的财务2 监督董事 经理等成员的行为3 纠正董事经理有损公司利益的行为4 提议召开临时股东大会5 公司章程规定的其他职权 10 总裁 董事长 总经理 CEO请作区分 11 董事长 Chairman 准确的说是ChairmanoftheBoard 这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一 因为它是股东利益的最高代表 理论上讲是公司管理层所有权力的来源 President和CEO都由Chairman任命 董事会只能由Chairman召集 非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集 或者由股东联名呼吁召集 这要看公司章程 Chairman可以随时解除任何人的职务 除了董事 MemberoftheBoard 和监事 MemberoftheBoardofSupervisors 因为董事和监事不是公司雇员 而是公司的主人和仲裁人 12 总裁 President 掌握着公司的日常行政权 既可以译成总裁 又可以译成总经理 President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO 首席执行官 ChiefExecutiveOfficer 要高 因此经常用于礼仪场合 许多时候 President和CEO是同一个人 随便你怎么称呼他 但在许多大公司里 President和CEO是两个人 这时 总裁 和 首席执行官 才有严格的差异 有时候两者地位平等 有时候CEO是总裁的上级 13 须掌握的知识点 领会 股东大会与董事会相互之间的关系董事会与高层经理班子之间的关系监事会与董事会 高层经理班子之间的关系 14 六 经营管理者的激励约束机制 应用 一 所有者和经营者之间的矛盾1 矛盾原因企业经营管理者和所有者的利益不相同 追求的目标不一致 信息不对称2 矛盾表现偷懒 机会主义 为了增加自己而不是所有者的利益 二 激励约束机制1 报酬机制月薪制转为年薪制完善风险收入机制 15 2 约束机制 1 内部约束 主要通过股东大会 董事会和监事会实现 除此之外 还来自以下几方面 公司章程合同约束组织机构约束 2 外部约束法律约束市场机制约束 企业家市场的约束和证券市场的约束 社会约束 社会中介组织 舆论道德 企业家的自律组织 16 第二节企业组织设计和组织结构的基本形式 一 企业组织结构设计的原则 一 任务目标原则任务目标是组织结构设计的出发点和归宿 二 专业分工与协作原则适当分工加强协调和配合 17 三 指挥统一原则 是企业组织结构设计的基本原则 1 实行首长负责制2 正确处理直线经理和职能经理的关系3 在同一层次领导班子中 要明确主辅关系4 一级管一级 防止越级指挥 18 四 有效管理幅度原则1 管理幅度的定义又称管理跨度 管理宽度 指的是一名主管人员直接指挥的下级人员的人数 有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量 2 影响有效宽度的因素管理层次领导和下级的能力组织的健全程度3 管理幅度和管理层次之间的关系 反比例 19 组织层次 高层 低层 1234567 14166425610244096假设跨度为4 假设跨度为8 作业人员 4096管理人员 1365 1 6层 作业人员 4096管理人员 585 1 4层 20 五 责权利相结合的原则 六 集权与分权结合原则 七 稳定性和适应性相结合的原则 八 精简机构的原则 21 二 组织设计的依据 一 经营战略 二 技术特点工艺技术特点 技术的复杂程度和稳定性决定了集权和分权的程度 三 企业规模规模越大 组织结构越复杂 四 外部环境环境的特点和变化程度决定了组织结构的设计 五 其他因素企业人员 企业文化及企业生命周期 22 经理 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 直线结构 23 三 组织结构的基本形式 优缺点及适用条范围领会 一 直线结构1 特点 是最早 最简单的企业组织形式 指挥和管理的职能 由企业的行政领导人执行 不设专门的职能管理部门 2 优点 形式简单 指挥统一 职责分明 决策迅速 3 缺点 管理者负担重 对管理者的素质要求高4 适用范围 产品单一 工艺简单 规模较小的企业 24 厂长 经理 市场部经理 生产部经理 财务部经理 车间主任 车间主任 车间主任 人事部经理 班组长 班组长 班组长 直线职能制 25 二 直线职能结构1 定义及特点 识记 领会 是一种以集权为主要特征的组织结构 它是在直线结构上发展起来的 它是按集中统一原则设置直线行政领导者 又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员 行政领导者对直属下级有直接指挥权 各级职能机构和人员是为同级行政人员出谋划策 对下级没有直接指挥权 只起业务上的指导和监督作用 企业的管理权高度集中 26 2 优点 分工严密 集中统一指挥 专业分工 工作效率高 系统稳定性高3 缺点 高层协调困难 适应环境的能力差 不利于培养出全面的管理人才4 适用范围 中小型企业及产品和技术单一 市场需求比较稳定的企业 27 总经理 市场部经理 生产部经理 财务部经理 事业部1 事业部2 事业部3 人事部经理 工厂3 工厂2 工厂1 工厂1 工厂3 工厂2 工厂2 工厂1 工厂3 事业部结构 28 三 事业部结构 斯隆模型 1 定义及特点 识记 领会 又称联邦分权制或部门化组织结构 是一种以分权为基本特征的组织结构 它是把企业的经营活动按产品 或地区 加以划分 成立各个经营单位 即事业部 每个事业部在财务上向总公司负责 内部实现独立核算 自负盈亏 每个事业部都是一个利润中心 并拥有相应的独立经营的自主权 29 2 优点 利于最高管理者集中精力决策 又能充分发挥各事业部的积极性 稳定性和适应性好 便于考核 利于锻炼和培养综合管理人员3 缺点 人多费用高 本位主义4 适用范围 品种多样化 市场环境变化较快的大型企业5 超事业部 适用规模巨大的跨国公司 30 总经理 市场部经理 生产部经理 财务部经理 第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段 人事部经理 工厂3 工厂2 工厂1 工厂1 工厂3 工厂2 工厂2 工厂1 工厂3 模拟分权结构 31 四 模拟分权结构1 特点 领会 是在事业部结构的基础上发展起来的 它是把企业分成 若干组织 它们各自拥有自己的职能结构 给它们尽可能大的生产经营自主权 但不是真正的独立核算 自负盈亏 只是模拟这种经营方式 目的是调动企业各级组织的积极性 改善经营管理 32 2 与事业部结构的区别 领会 1 没有真正的事业部 2 利润指标按内部价格确定 3 生产阶段之间关系密切3 优点 领会 解决了企业规模过大不易管理的问题4 缺点 领会 各个模拟事业部之间沟通和协调困难 各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌5 适用企业 领会 大型钢铁 化学 铝业 玻璃 造纸 33 总经理 生产部 市场部 财务部 B项目小组 A项目小组 C项目小组 市场小组 生产小组 财务小组 矩阵结构 市场小组 市场小组 生产小组 生产小组 财务小组 财务小组 34 五 矩阵结构1 定义 识记 是直线职能结构和事业部结构的结合 它的主要特点是既有按职能划分的垂直管理系统 又有按工程或项目划分的横向管理系统 纵横结合 形如矩阵 2 优点 灵活性适 适应性强 利于职能部门之间的协作 整体观念强3 缺点 双重领导 稳定性差 人多费用高4 适用企业 因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强 管理复杂等的企业 如军工 航天企业5 多维立体结构 适用于跨国公司基规模巨大的跨地区公司 35 四 新型的组织结构 一 网络组织1 网络组织定义 识记 是由多个独立的个人 部门和企业为了共同的任务而组成的联合体 它的运行不靠传统的层级控制 而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系 互利和交互式的合作来完成共同追求的目标 特点 领会 密集的多边联系和充分的合作 建立条件 生产力水平的迅速提高和社会分工的日益细化 36 2 网络组织的类型 1 内部网络 2 垂直网络 3 市场间网络 4 机会网络 37 二 学习型组织 定义 识记 是由美国学者彼得 圣吉提出的 是以共同愿景为基础 以团队学习为根本特征 对顾客负责的组织系统 特点 领会 把学习的重要性提到了前所未有的重要地位 它强调的是组织的自我变革能力和对环境的适应能力 建立的条件是企业的管理者和全体员工都必须经过五个方面的修炼 领会 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 38 三 发展型组织 定义 识记 是美国学者吉利和梅坎尼在学习型组织的基础上提出的一种更新型的企业组织 它强调员工的发展型学习 即不仅要获取新知识 新能力 而且在工作中理解 转化 整合这些新知识和新技术 并能够分析 综合 评价绩效成结果 促进自身的成长和再造能力 从而提高组织总的再造能力和绩效水平 提出了企业组织演变的三种形态 传统型组织 学习型组织和发展型组织 39 第三节企业组织变革 一 组织变革 一 组织变革的动因 领会 1 外部动因 1 知识经济时代的到来 2 信息技术革命 3 经济全球化 40 2 内部动因 1 企业战略的变化 2 企业规模的扩大 3 组织结构自身的缺陷 二 组织结构变革的方向 领会 1 组织扁平化 识记定义 2 组织网络化 识记定义 3 组织柔性化 识记定义 41 二 企业流程再造 一 企业流程再造提出的背景 领会 从传统组织形式的弊端与当代竞争环境的矛盾来回答 企业流程再造的基本含义 识记 是指变革传统的组织结构 重新建造企业的工作流程 变革的方向是从市场需求出发 通过对企业的运作过程进行根本性的分析 对企业流程的构成要素进行重新组合和设计 二 企业流程再造的实施 应用 1 分析原