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年度规划之组织结构设计方法培训 关于部门宗旨 职责 组织结构 岗位设计 管理者选拔的方法与原则 1 年度规划流程 5 竞争力分析 6 主要策略 4 客户需求分析 7 推进计划 8 组织保障及资源需求组织结构及人员组织建设业务核心流程落实矩阵管理 资源需求 9 财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本 1 宗旨 2 职责 3 目标 评估市场趋势竞争对手分析竞争区域分析内部竞争力分析 目标客户需求分析针对目标客户的价值定位 SWOT分析图 面对挑战的对策 列出关键里程碑1 X月完成 2 X月完成 1 针对中国市场 根据S1 W1 O2 T3 2 根据 3 4 2 本次培训目的 为部门规划提供组织设计岗位设计干部配置的方法 3 部门组织结构现状组织变革要求及影响部门组织结构设计推进计划相关注意事项 内容 4 部门组织结构现状 组织设计缺乏科学方法论 导致组织设计较无序 频繁 影响工作效率 组织结构层级较多 使管理者等级增多 最高达11层汇报关系 致使决策效率较低 部门内部职责界定不够清晰 一定程度造成资源配置的不合理 同时造成部门推诿 扯皮 目前激励机制单一 导致干部 头衔通胀 继而引发机构膨胀 部门过于关注本部门目标 忽略了公司的目标 5 建立扁平的组织结构 更清晰地阐明各部分职责 提高部门协调和决策的效率 实现 根据战略实施的要求划分业务单位使决策的定夺层与实施层尽量贴近 机构易于协调 促进核心业务的经验信息共享 使各环节高效运作 变革要求 6 提高决策及响应客户的速度 建立员工事业发展的新观念 建立员工专业职务序列 丰富员工职业发展路线 组织变革的影响 7 部门组织结构设计 部门组织结构设计方法论部门组织结构设计流程 8 部门组织结构设计方法论 联想电脑公司关键能力 战略目标 职责和评价指标 分析关键流程 分析关键岗位和组织现状 组织结构 实现公司战略目标 需要哪些关键能力 该部门应为公司哪些关键能力做贡献 支持公司关键能力实现 部门关键职责应有哪些 衡量部门关键职责的KPI是什么 为保证关键职责的实现 所需的关键流程 主要是指关键活动 关键关系 关键产出 是什么 为使关键流程畅通 确保关键职责实现 需要什么样的关键岗位 其胜任能力是什么 组织结构现状在哪些方面影响了关键职责实现 新结构是否体现了部门关键能力所要求的关键职责 该结构是否更扁平 更有利于提高效率 9 部门组织结构设计流程 确定部门宗旨公司关键能力公司战略目标 部门关键职责 分析关键流程 设计 分析 确定部门组织结构 分析关键岗位和组织现状 10 部门组织结构设计流程 确定部门宗旨公司关键能力公司战略目标 部门关键职责 分析关键流程 设计 分析 确定部门组织结构 分析关键岗位和组织现状 11 设计流程阐析 确定部门宗旨 公司战略目标 部门宗旨部门宗旨是指部门存在的价值 部门存在如何有助于实现公司的目标和关键能力 公司关键能力 手册5页 参考工具 平衡记分卡 12 公司关键能力 1 捕获学识和知识共享2 优异的营运方式3 确定潜在的商业机会 通过合作伙伴 并购和快速融合 组成联盟等方式实现合作 4 确定市场的变化和客户的需要 快速作出反应 与客户建立长期的合作关系 5 新产品 服务的开发和商业化6 团结并激发员工队伍7 责任感与目标导向 总结7方面 13 部门组织结构设计流程 确定部门宗旨公司关键能力公司战略目标 部门关键职责 分析关键流程 设计 分析 确定部门组织结构 分析关键岗位和组织现状 14 设计流程阐析 确定部门关键职责 部门宗旨 确定部门关键职责对照公司关键能力确定部门关键职责 部门关键职责确定表 手册9页 对部门关键职责进行梳理与归类关键职责更具战略的 还是更倾向于日常运作的 是更注重客户 还是更注重产品 服务或流程 部门关键职责分析坐标系 手册10页 判断部门价值准则 确定职责优先顺序确定部门是客户亲密型 产品领先型 还是高效运营型 从而确定部门关键职责的优先次序 指导部门资源的配置 价值准则分析 手册11 12页 15 客户亲密型最佳的全面方案 产品领先型最佳的技术 性能 高效营运型最佳的全面成本 确定部门关键职责 三种价值准则 16 举例 三种价值准则之组织管理思想 组织设计 鼓励创新 采用TEAMWORK工作方式 根据项目需要组成或解散工作小组 内部组织机构适时变化 注重执行 实现低成本 价格 实行集权控制 使决策权局限在特定的范围内 权力下放到同客户接触紧密的员工身上 发展同客户的长期合作关系 奖励个人 团队的创新及成功的产品开发能力 注重衡量新产品的销售额和利润 能够管理高风险 高回报的产品机会 有利于标准运营程序的持续改进 综合考虑客户满意度 效率及快速执行程序等因素 能够实现并管理规模经济 能够合理衡量为客户提供一流服务及保持客户忠诚所需成本 注重衡量留住老客户的有效性 满足重要客户的所有需要 管理体系 17 部门组织结构设计流程 确定部门宗旨公司关键能力公司战略目标 部门关键职责 分析关键流程 设计 分析 确定部门组织结构 分析关键岗位和组织现状 18 设计流程阐析 分析关键流程 部门宗旨 分析关键流程描述每项关键职责所包含的关键活动 关键活动涉及的主要关系等方面内容 部门关键职责描述表 手册14页 部门关键职责 19 部门组织结构设计流程 确定部门宗旨公司关键能力公司战略目标 部门关键职责 分析关键流程 设计 分析 确定部门组织结构 分析关键岗位和组织现状 20 设计流程阐析 分析关键岗位和组织现状 部门宗旨 关键流程 分析关键岗位初步判断完成关键职责 关键活动 部门需要什么关键岗位 岗位确定分析表 手册16页 分析组织结构现状部门业绩完成好或有差距 是否是组织结构造成的 部门组织结构有效性评估表 手册16页 分析现行部门管理结构图部门管理层级及管理跨度是否合理 是否因结构不合理使工作流程不顺畅 影响决策效率 深度和跨度分析图 手册17页 关键职责 21 进行深度和跨度分析 理顺组织管理关系 举例 22 部门组织结构设计流程 确定部门宗旨公司关键能力公司战略目标 部门关键职责 分析关键流程 设计 分析 确定部门组织结构 分析关键岗位和组织现状 23 设计流程阐析 设计 分析 确定部门组织结构 部门宗旨 确定岗位确定关键岗位及其胜任能力胜任力列举 手册19页 分析所有岗位的工作量 初步确定承担每一岗位所需的人数 岗位设计一般原则 岗位说明书 手册20页 分析各岗位任职要求与现有人员能力的匹配度 微调各岗位设置根据岗位 人员数量分析人力资源成本 及对营业额 利润造成的影响 调整人员总量 定岗工作原则 可使用 部门岗位数量测算表 岗位分类参考表 校验部门总人数的合理性 关键职责 关键流程 24 各岗位职责不重叠 不遗漏不能因人 因突发临时性事件设岗按工作性质的相似性 职能的相近性设置岗位尽量减少岗位包含工作流程节点中的交叉 重叠 跳跃现象 参考原则 岗位设计一般原则 25 充分考虑人员质量对部门总人数的作用与影响提高人员素质提高人员劳动生产率 定岗定编工作原则 26 设计流程阐析 设计 分析 确定部门组织结构 部门宗旨 关键岗位 其他岗位 初步确定组织结构根据部门选取的价值准则 确定与之相对应的内部结构特点 三种价值准则之组织结构设计理念提示 手册23页 对部门关键职责进行组合 或按产品 服务 或按职能 或按客户 地区进行分类 部门职责的分组 手册24页 根据结构设计参考原则 调整组织跨度和深度 关键职责 关键流程 27 三种价值准则之组织结构设计理念提示 产品领先型 高效运营型 客户亲密型 灵活扁平程度不同营运自主性强支持性职能部门集中管理随着推向市场产品的不同而组建或重新组建团队 结构和政策非常重要固定的结构紧凑 高效通常层级较多职能式而不是业务区划式结构产品周期长新产品开发和生产在公司外进行同客户相关的职位都归属于一个职能机构 同时为多产品线提供服务行政职能属于 辅助部门 或其他类型的中心机构对外合作的决策主要以成本为考虑尺度 通常是扁平级决策贴近客户组织结构设计是更侧重团队还是更侧重个人 这取决我们建立客户关系和满足客户需求的具体情况 个人同客户建立良好关系 28 部门职责的分组 按产品 服务进行组合组合基于部门可以提供的产品和服务 服务于不同产品的员工将会担当不同的任务 使用不同的技能以及广泛运用各种各样的工作程序 如 制造厂台式制造部 QDI制造部 按职能进行组合把那些在公司起相似作用 服从相似纪律 具备相似技能及进行相似工作程序的员工组合在一起 如 台式资材部 研发部 按客户 地区进行组合组合中的每个员工尽管负责不同的工作并有不同的产出 但他们都为相同的客户服务 如 大区大客户业务处 个人家庭业务处 组织结构组合的重点在于部门的活动 部门活动与部门的关键职责密切相关 29 职责分组的特点举例 手册23页 分组 按职能 按产品 客户 利于技术专家之间的协作任务专业化程度高 利于提高效率减少按产品或市场分类所造成的多余人员考虑成本的有效性是否是部门发展的驱动因素 优点 优质产品 服务并得到市场的认可按照产品 服务和市场进行协调 实现跨职能间的协调可以实现高技术产品领域内的专业化考虑是用户去求还是技术领先是部门发展的驱动因素 30 组织结构设计扁平化 部门内部不设二级部 制造厂除外 部门关键职责应该在各处职责中完全体现 各处职责不遗漏并至少承担一项部门关键职责部门采取项目工作方式的 可以按照项目组建动态的组织结构 但要确保人员岗位的相对稳定性 参考原则 组织设计参考原则 31 设计流程阐析 设计 分析 确定部门组织结构 部门宗旨 关键岗位 其他岗位 确定中基层管理岗位分析管理者管理跨度 确定管理者的职责和数量每一管理职位的主要职责管理者的HR管理职责 手册28 30页 他应对什么样的结果负责确定管理成功所要求的核心胜任能力 管理者胜任能力列举 手册27页 岗位说明书 管理者 手册26页 管理岗位的 岗位说明书 是部门干部任命的重要依据 关键职责 关键流程 初步组织结构 32 设计流程阐析 设计 分析 确定部门组织结构 部门宗旨 关键岗位 其他岗位 确定部门组织机构设计几个部门结构备选方案 进行方案利弊分析 组织结构备选方案检查提纲 手册32页 分析管理岗位核心能力 任职要求与现有管理者能力的匹配度 调整管理岗位设置 分析 现任管理者是否是管理岗位的最佳人选 确定部门结构 将现有人员与岗位对应计算待招岗位 汇总结果报人力资源部 组织岗位结构表 组织岗位结构报表注意事项 关键职责 关键流程 初步组织结构 管理者岗位 33 针对每个备选设计方案回答以下关键问题 权衡风险 选取最稳妥的方案 新的方案是否使职责界定更为清晰 促使部门工作效率的提高 新方案与目前企业文化 价值矛盾吗 新方案会对员工沟通和影响力产生什么作用 员工的胜任能力与工作岗位的要求是否相符了吗 此方案需要干部增加新的管理技能吗 此方案是增加还是减少了满足员工个人发展需要的机会 新方案需要更多的员工和更多的资金投入 需要增加的数量是多少 设计 分析 确定部门组织结构 方案利弊分析 34 存在矩阵管理的部门 所需岗位数量由矩阵管理牵头部门 包括业务部门 确定后 划归实际工作部门所有在确定现有人数与岗位一一对应的基础上 对于待招岗位须在 组织岗位结构表 中从职责 业务需要方面写明理由 组织岗位结构报表的注意事项 35 部门组织结构设计流程回顾 确定部门宗旨公司关键能力公司战略目标 部门关键职责 分析关键流程 设计 分析 确定部门组织结构 分析关键岗位和组织现状 36 推进计划1 组织结构 助总以上干部候选人 结果1 审核 时间要求 部门第一负责人 人力资源部 3月1日前 部门将组织结构 结构到处一级 并列明每处承担的部门关键职责 及助总以上干部后选人名单及其管理者岗位描述报HRD 3月1日 15日 HRD进行配置 协调和审核 37 3月20日前 提交 组织岗位结构表 包含岗位名称及数量 已有岗位的人员姓名 表后注明去年人员总数 新财年人员总数 人员总数增加的依据 待招岗位的岗位说明书 其它说明书可略延迟 3月20日前 部门将处级干部候选人及其管理者岗位描述表提交到HRD 3月20日 4月1日 HRD进行配置 协调和审核 组织结构 处级干部候选人岗位及总人数岗位说明书 结果2 审核 时间要求 部门第一负责人 人力资源部 推进计划2 38 相关注意事项 关于员工流动 1 跨部门调动的助总以上干部工作交接时间为3月20日 4月20日 2 跨部门调动的处级干部 员工工作交接时间为4月1日 4月15日 因战略调整带来的员工归属部门变动情况除外 39 相关注意事项 关于R 3HR的几点说明 1 经部门第一负责人和人力资源部审核的组织岗位结构将作为R 3HR新财年的初始数据 2 此初始数据将作为新财年所有人事数据的唯一出口 工薪 考勤 资源预定 网上报销 人力地图等 3 确保R 3HR数据准确采取的措施 1 月度校核数据2 为部门负责人 人力资源工作者开放查询客户端3 明确助总以上负责人 建立严格的责任制和奖惩制度 40 组织结构设计支持人员 邓章婷 82876573 邱晓昀 82876568 陈雅歆 82876575 谢谢 41 联想未来成功关键因素 供参考 业务组织结构 前述 员工领导层文化 WIN WHATISNEEDED 42 WIN 业务 联想电脑公司要成为中国信息产业领头羊 在保持现有核心业务增长的同时 逐步拓展业务范围 实现多元化经营 建立多元化经营管理模式 以最大限度地实现增长 增值 并降低风险 通过并购 合资企业 合作伙伴 联盟等形式 逐步发展壮大 洞察市场状况和客户需求的变化 进行业务 客户多样化的区分 建立具有优势的分销渠道 对市场迅速作出反应 建立并保持高效的生产和供应流程管理 保持低成本和优越的现金流量管理模式 以业务创立 最佳公司 的品牌 以在人才竞争激励的环境下 吸引 激励 留住优秀人才 43 团