我国民营企业致命的战略失误及预防探讨.doc

我国民营企业命的战略失误及预防探讨摘要：经济规律是不能违背的，违背了经济规律就会犯战略性错误，一个战略性的错误就会导致全军覆没。始于20世纪80年代我国的第一代民营企业，之所以殊途同归地走上末路，其根源就在于他们缺乏把握和驾驭经济规律的哲学素养和能力。一个人成就不了一个大事业，却足以让一个大事业毁灭。综合成功企业的经验和失败企业的教训，我们列举出八条可以学习借鉴的策略来帮助决策者增强系统思考的能力，克服企业领导者的决策缺陷。并根据世界企业成长的经验，从中国国情出发，提出中国企业家必须具备的十大意识。关键词：民营企业 战略失误 学习策略 领导意识始于20世纪80年代我国的第一代民营企业（如南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新等）不可避免地衰弱了。这竟成为上世纪末中国一个特有的经济现象和全社会关注的焦点。第一代民营企业为什么不约而同地走起了下坡路？下一代民营企业又该怎样走？人们对此议论纷纷，有的从民营企业的管理机制上找问题，有的把造成败局的原因归咎于某一次决策失误，有的从企业领导人的性格品行上找根源，有的认为都是广告惹的祸，等等。但经过分析研究发现，问题远没有如此简单，而是另有更深层次的原因。为了尽最大限度地使企业永葆青春，企业领导者应该学习运用相关的策略，以减少决策失误，并加强修养，努力提高个人素质，使自己具备市场经济条件下所必备的思想意识。一、中国民营企业为什么衰落中国民营企业究竟为什么殊途同归地走上末路呢？造成这种局面的共同根源、深层原因到底是什么？对各个民营企业衰落的个案分析没有为我们提供这样的答案，不同的因素都导致了同样的失败，这本身就证明这些因素并非它们失败的共同根源。成功的企业个个相似，失败的企业却各有各的不幸，中国民营企业各自衰落的种种不幸因素，构成了它们失败的个性，但是，它们必定还有共同的根源，否则，单由这些个性，决不可能使它们整体地衰落。中国的改革开放是一个由计划经济体制向市场经济体制转变的过程。这是一个大变革的过程，同时也是一个“摸着石头过河”的过程。“摸着石头过河”，意味着旧体制可以打破，新秩序尚未建立，意味着实践可以先行，可以大胆地试，可以边摸索，边立规矩；另一方面，由于历史的原因，相对素质较低的社会边缘人群恰好历史地处在了经济大潮的心脏地带，社会精英人群则远离经济大潮，加之人们观念的转变也是一个“摸着石头过河”的慢过程，因此，在改革开放的早期实业界同时又是一个人才的无竞争领域；而由计划经济向市场经济过渡伊始，未被开发的市场却又无限广大，到处是未被开垦的处女地，其中蕴藏着十分巨大的超额利润。这是政治家为实业家提供的免费午餐，这是一个百年未遇、千载难逢的商机。未必真有超凡胆魄和远见卓识，由于种种原因处于市场经济前沿地带的捷足先登者，得到了这一历史性机遇的恩赐。从而使他们率先成了我们曾经津津乐道的“万元户”、“大款”和“大富豪”等等，他们所领导的企业则在极短的时间内迅速完成了资本的原始积累，成为中国第一代民营企业。南德、巨人、三株、505、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新等，先后横空出世，成为中国民营企业的天空中一颗颗璀璨夺目的耀眼明珠。这一时代所造就的企业奇迹，即使在世界经济史上也是蔚为壮观和绝无仅有的。这是中国第一代民营企业为什么会在一夜之间突然崛起的深刻社会历史根源。但是，我们的第一代民营企业家们对此并没有清醒的认识，他们还误以为全是因为自己真有什么非凡的本事，从而为日后的衰落埋下了祸根。但是，历史性的机遇毕竟是历史性的，不可能是不落的太阳，超额利润终究是要被平均化的。改革开放已经二十多年了，该“放”的都已经“放”过了，市场经济的新体制日臻完善，新的法规逐步建立起来了，政策性效应行将消失殆尽，企业家的操作空间有了新规矩的制约；而另一方面，随着改革开放的深入，人们的观念发生了急剧的变化，社会精英阶层纷纷“下海”，原来庞大的市场被迅速瓜分完毕，加之高素质人才的加盟，商海已不是无人竞争的领域，商战已经到了白热化阶段，捞鱼赚钱已经越来越难了。从这个意义上讲，民营企业的整体“衰落”，其利润率和发展速度的下降是具有历史的必然性。但是，我们的民营企业家们对此并没有清醒的认识，没有对发展战略作出未雨绸缪式的调整，恰恰相反，却采取了背道而驰的继续扩张的发展战略，而当经济高潮转衰已成定局甚至部分企业衰落已成事实之后又不懂得作亡羊补牢式的调整发展战略，以致在错误的道路上越走越远。否则，即使是在“巨人”衰落之后，如果其它企业能够认识到问题的实质，从而采取正确的战略措施，那也不致于会有那么多企业步其后尘接踵而去。这种基于错误认识基础上的战略性失误导致了大批企业全军覆没式的衰落，这是另一种衰落，是甚于平均衰落幅度的衰落。只有那些对这一历史转型时期有着清醒的认识，从而能够制定正确的发展战略并进行及时调整或虽没有清醒的认识，但其行事方式恰好符合这一历史必然性的企业才能保持长盛不衰。“巨人集团”的例子很能说明问题。从它的发展历程中可以看出，巨人集团迅猛发展之时，正值中国经济进入改革开放后第二轮高速增长阶段（1991年下半年至1993年下半年），但其负责人显然没有认识到这种高速增长的“历史”性质，智囊们更是给他打气鼓劲，纷纷献计献策，要让他当李嘉诚，成为世界华人首富。于是，巨人集团在经济高潮盛极应该采取收缩战略的时候反而采取了极度扩张的发展战略，走了一条步步惊险，着着悬空的险棋。首先，价值50亿元、珠海市最高的巨人大厦项目被策划出来了。巨人当然不会有50亿元资金可盖楼，它采取的是利用形象广告的优势、预售楼花的办法。而巨人大厦预售楼花所得款项却并没有用于盖楼，而是用作了各种各样的保健品开发和它的市场开拓。然后又把巨人集团总部办公楼抵押给银行贷了款，贷款也被用在了这些保健品的开发上。于是，“巨人脑黄金”被开发出来了，“巨不肥”、“巨人吃饭香”等继脑黄金之后据说有上百种之多的各式保健品被开发出来了。但为了早日成为李嘉诚，钱不能不用在刀刃上，因此，巨人不能花钱去建生产这些保健品的工厂，它只需要委托其它厂家去加工就可以了，而且加工费也没有必要先付，欠着厂家。就这样，整个经济运行一环紧扣一环，弦被绷得紧紧的，整个巨人集团的根基则被架得空空的，其负责人把自己定位在了走钢丝的杂技演员的位置上。1993年下半年，国家采取宏观调控政策来处理从1991年启动的这轮经济增长中的泡沫现象，以软着陆为标志，中国经济进入了一个平稳发展的新时期，经济转型时期的历史性机遇宣告结束。市场销售立即滑坡，回款额急剧下降，链条的最后一环终于断裂，拖欠的加工费无法按时兑付，加工厂家的债权人首先上门讨债；由于同样的原因，巨人大厦仍是空中楼阁，过了时限交不起楼，买了楼花的业主要楼没有，也追债上门；银行贷款到期未还，自然要封帐号。巨人集团就这样陷入了重重债务危机之中，终至破产倒闭。经济规律全然不管你的身份地位，不顾你的昔日辉煌，一点面子也不给。在改革开放的早期，中国大地到处传诵着一些白手发家的神奇故事：某某用借来的几百元或几千元启动资金，在短短的几年内竟奇迹般地一跃而成为身价几亿甚至几十亿的大富豪。这正是改革开放、“摸着石头过河”所带来的历史机遇的真实写照，是天赐良机使中国第一代民营企业家轻松过关斩将，迅速积累起连自己做梦也没有想到过的庞大财富，登上了成功宝鼎。但是，我们的民营企业家们把历史性的机遇当作了无边无际的商机，他们欣喜若狂，以为天下真有不散的免费午餐，真有不落的太阳，不醒的梦，往往到了夕阳西下之时还沉浸在昨夜的温柔梦乡里不肯醒来，继续他们那改革开放早期、资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，其不信邪的勇气可嘉，但与经济规律硬碰，摔坏的必定是自己。董建华在任香港“特首”之前，许多年轻人不会知道他是何许人，而其父亲董浩云则更是鲜为人知了。提起船王，我们立即就会想到包玉刚，绝不会与董浩云或董建华联系在一起。但是，我们怎能想到，董浩云曾经是比包玉刚出道更早、名气更大的世界级华人船王。对一条经济规律的不同判断和应对策略，使两人的船王地位发生了戏剧性的大变化。20世纪80年代初期，世界航运业盛极而衰，世界级船王董浩云没有看清这一形势，他被繁荣的假象所迷惑，逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，正是在这时，他还向日本订造了世界上第一大的超级油轮，一心要巩固他的世界船王地位。而包玉刚则早在七十年代便决定激流勇退，上岸分散经营了并于1980年和1985年两次由女婿吴光正成功收购老牌英资“九龙仓”和英资“四大行”之一的“会德丰”，以创造世界经济史上商战经典的方式，完成了战略性转移。果然好景不长，20世纪80年代开始，全球航运业出现了全行业的不景气，董氏家族陷入了几乎是全军覆没的困境，当此之时，董建华临危赴任，他卧薪尝胆，历经长达八年的大手笔债务重组，得到汇丰银行38亿港元贷款和霍英东11亿港币的援助，才使董氏集团起死回生，董建华也因此在香港商界名声大振。但是，经此挫折，董氏家族已元气大伤，董浩云与包玉刚的船王地位出现了极大的变化：包玉刚连年位居香港十大富豪之列，按其家族的市值计算，1995年名列香港十大富豪第7位，总值132亿港币，其旗下的香港上市公司“会德丰”、“九龙仓”等，总市值近千亿港币，若再加上其他方面的财富，家产更是惊人。而董建华的身家“东方海外”的总市值约24亿港元，只有包玉刚的一个零头了。经济规律是不能违背的，违背了经济规律就会犯战略性错误，一个战略性的错误就会导致全军覆没。董浩云当年所犯的正是这样的错误，中国第一代民营企业所犯的也是这样的错误，错误的根源则在于他们缺乏把握和驾驭经济规律的哲学素养和能力。做小生意凭经验，中等生意用各种部门科学，做大生意就要靠哲学了，否则，只要你还没有离开生意场，无论有多少钱都不是你的，怎么上去还会怎么下来。综上所述，中国第一代民营企业之所以衰落，是因为发展战略失误；之所以产生发展战略的失误，则是源于对经济转型时期这一特定历史时期的历史性没有正确的认识，从而将这种历史性永恒化了；之所以没有正确的认识，又是源于企业家们在经济事务中的不成熟性，在经济行为中的不成熟性，使之未能深刻地把握经济规律特别是中国经济运行的周期性规律，从而在经济高潮之时容易被胜利冲昏头脑，不能及时控制投资风险，对经济低潮进行未雨绸缪式的防范，以致低潮一旦来临，失却相应的抵御能力而陷入困境。这是中国第一代民营企业整体衰落的共同根源。二、如何克服领导者的决策缺陷就像人们今天仍可看到的那样，一个事业的成功，一定是一群人努力的成果，如楚汉相争中汉军的胜利，贞观之治以及唐玄宗统治期间的前期繁荣。但是一个事业的失败，至少是它失败的转折点，却往往只归咎于一个人。一个人成就不了一下大事业，却足以让一个大事业毁灭，尤其是当一个处于权力顶峰的人从精神上松懈下来，在眼界上开阔不了，或在脾气上执拗起来的时候。这就必然引申出如何避免企业领导者的决策缺陷问题，综合成功企业的经验和失败企业的教训，我们列举出八条可学习借鉴的的策略来帮助决策者增强系统思考的能力，克服民营企业领导者的决策缺陷。1、建立安全感如果能够增强心理安全感，在面对困难和挫折时保持正常平稳的心态，不因承认自身的某些缺陷就怀疑和否定自己，将有效地提高领导者接受挑战和开放心态的能力。培养心理安全感是一个循序渐进的过程，经常倾听“内心的声音”并对自身的缺陷进行积极、深入的反思，对于培养自知自觉和心理安全感是非常有效的方法。领导印度实现独立自治的“圣雄”甘地，在青年时代非常腼腆和羞涩。他在英国留学期间参加了当地的素食协会，然而每次聚会发言时，总感觉自己“说不出话来”，“不知道怎样表达意见”。好几次他克服羞涩和怯场的尝试都以尴尬结束。甘地反思了自己的这一“缺点”并产生了不同的想法：天生的羞涩和讲话犹豫固然时常闹笑话，但又何尝不是一个优点呢？“它的最大好处是使我讲话简练，并使我长期以来养成了一种约束自己思想的好习惯”，“我会衡量自己的话该不该说，以怎样的方式说出来”；而且，“这种习惯使我节约了不少时间，而且避免了很多差错。”这样想法并不是阿Q精神，相反，甘地从实践经验中得知，沉默是信奉真理的人进行精神考验的一种方式。正是通过不断地面对自身的“缺陷”并与内心进行深入的对话，甘地逐渐培养起成熟和坚强的品质，他的心理安全感和承受力也达到了近乎“无欲则刚”的境界。2、重视细节欧美流行着一句谚语“细节即魔鬼”，充分说明了细节的重要性。做好一个细节意味着增加一份经验，赢得一份信任；持续地做好每一个细节，则可以成为圣贤之人了。重视细节还意味着容忍复杂系统中的不确定性、时滞性、模糊性，在有限的条件下做出最满意的决策。如果系统具有正反馈效应，最初的细微扰动将被逐渐放大，从而导致强烈的路径依赖和系统输出方面的巨大偏差。如果不对初始阶段的偶然现象进行严格的把关，就可能导致全盘皆输的后果。美国政治家、科学家本杰明富兰克林在训练自己恪守细节上堪称典范。富兰克林平时很少去公共礼堂做礼拜，为了弥补因此耽误的教化课程，他亲自设计了一个提高道德的艰苦计划，根据自己对道德教化的理解制定了一份含有13个条目的道德准则（如：节制、沉默、秩序等），并且认为，最好不要幻想同时执行所有的准则，这样做往往会分散自己的注意力，应该每次只抓住其中一条去实施；当掌握这一条时，再继续实施另一条，直到把13条全部掌握为止。富兰克林还设计了一个小册子，把每个阶段的实施情况记录在案，并根据小册子上反映的情况及时进行反思和改进，同时摘录有关道德和智慧的格言来警醒自己。通过遵守这种严格的计划和制度，富兰克林逐渐发现了自身存在的过失，同时也欣喜地看到这些过失正在日益减少。3、体验挫折如果说实践是获取真知的试金石，那么挫折就是唤醒自满者的警钟。领导者从主观上很难评价自己是否过于自信，只有在复杂系统中不断地尝试，通过成功与失败甚至是有意的失败来学习如何做出正确的决策。曾国藩是中国历史上很有影响的人物之一，他所处的时代是清王朝由盛世转为衰落，内忧外患接踵而来的动荡年代。曾国藩以一名儒生的身份创建湘军，并依靠这股武装力量平定了持续时间长达14年、波及范围达18省的太平天国运动。然而曾国藩亲自带兵打的胜仗屈指可数，败绩却如同家常便饭，曾国藩羞愧难当，屡次跳水自尽未遂。曾国藩可谓是屡战屡败，然而他在给皇帝的奏折上却写着“屡败屡战”，其中既有羞愤难当、情不得已的因素，但也蕴含了战胜自我，忍辱负重，“打掉牙和血吞”的信念。用梁启超的话来说，假如曾国藩的意志与忍耐稍有不足，“则其一生为失败之人，无疑也。”4、移情换位人的本质在于其社会性，一个人在成长过程中，不断发展出作为家庭、小型团体或大型组织的成员角色：在不同的群体中，一个人需要考虑不同人的想法和利益，表现出的不同的角色行为，这些想法和行为将逐渐影响他的个性。当这种潜移默化的成长经验发展成一个主动、积极的适应过程，即一个人能够有意识地迅速进入他人的情感世界并分享其观念和看法，根据不同的情景“呈现”出不同的“自我”状态，那么他对于人际关系的洞察和把握能力将大为提高，进而增加决策的有效性。然而，不论“移情”能力达到何种高度，一个人也需要坚持自己的基本原则和判断标准，分清主客观之间的差别，不致把自己过分陷入他人的情境中而无法自拔。印度“圣雄”甘地堪称移情大师。作为在海外争取印度人权利的领袖，甘地在南非的一些城市已是小有名气，当地白种人得知甘地又回来的消息时，竭尽威胁恫吓之能事，阻碍甘地所乘的船只靠岸，甚至在甘地登陆后对他进行了暴力攻击。事后，甘地放弃控告那些殴打他的人，他说：“处罚是没有用的，那些殴打我的人是因为听信了谣言，以为我在印度散布了一些不适当的言论诽谤了他们才闹事的。一旦真相大白，他们就会为自己的冒失而感到懊悔。如果有人应该为这件事受到责备，那倒是政府当局，因为他们本来可以恰当地引导人民不受谣言的蒙蔽。”当甘地的这番话发表在报纸上时，当地反响非常强烈，很多白种人都公开表示对自己的行为感到惭愧。由此甘地和他的事业得到了广大群众的赞许和支持。5、集思广益人们常常忽视反常现象，原因在于这些现象没能引起他们足够的注意和重视。或者说，领导者很容易满足于他们已经得到的“满意解”，而不再继续搜索“最优解”的必要。那么，如何判断已有的“满意解”究竟是不是“最优解”呢？首先，寻找出与问题相关的每一种可能情况，这一点可以通过广泛咨询其他人的意见来弥补自己在认知上的“盲点”。其次，对每一种情况都给予足够的判断和选择，不能因为直觉的“先见”而重此轻彼，这一点可以通过多方辩论的形式来实现。安排不同的团队分别代表不同的立场，每个团队都要最大可能地挖掘出其观点的合理性及风险，并对其它团队的观点进行评价。6、蒙混过关即使领导者按照经济学家提出的优化模型进行决策，仍然不能解决所有的社会问题；何况领导者在现实中很少自发地采用这些理性的决策模型，而更多地依靠经验和直觉进行判断和选择。既然在现有的条件下不可能找出最优解，领导者转而重视另一种著名的决策变革理论，即“蒙混过关的科学”。该理论认为，可以通过微小的调整、逐步的反馈、遇到失败时及时的回归、在边缘进行局部的尝试和创新，来实现渐进式的进步。在复杂系统（尤其是在以人类行为交互作用为特征的社会系统）中进行决策时，蒙混过关常常是一种最可靠、同时也是最有效的方法。在我国改革开放初期，在既无理论依据、又无现成经验可以借鉴的情况下，邓小平提出了富有中国特色的理论，即“摸着石头过河”，主张人们坚持实践探索的原则，一切经过试验，摸索前进。“摸着石头过河”实际上是一种工作方法的比喻，既倡导敢闯敢干，也要大胆心细，改革措施要先试验后推广，目的在于找到正确的方向、路子和形式。7、顺水推舟领导者在复杂系统中实施行动后，常常得不到预期的反馈结果。在这种情况下，领导者需要对全局有一个清醒的认识，对问题涉及的各方面因素进行评估，对事态的走向进行动态的分析和判断，并客观地衡量自己在复杂系统中的决策能力和影响范围。如果问题涉及的风险超出了自己可以管理的范围，那么可以采取“谨慎”的保守立场；相反，如果可以对风险进行有效的管理，就需要根据问题的性质、所涉及的多方力量、事态的发展趋向进行合理、周密的规划，适时适当地参与其中，推波助澜，实现水到渠成的效果。在20世纪60年代的美国人权运动中，当时的总统约翰逊采取的行动集中地体现了顺水推舟的策略。1965年3月7日，在阿拉巴马州塞尔马市，要求给予黑人投票权的游行队伍遭到当地政府的武装镇压，当冲突和流血场面通过电视媒体在全国播出时，美国人民怀着震惊而愤慨的心情强烈要求总统对事件做出表态。深谙政治谋略和领导艺术的约翰逊在强大的舆论压力下并没有仓促应战，而是在对危机涉及的风险和总统的影响能力做出一番审慎的评估之后，继续保持低调姿态，把问题的焦点和决策的权力交给此次事件的当事人人权运动的发起者、阿拉巴马州州长、国会和美国民众来承担，自己则通过与这些当事人的私下会晤以及暗中保护运动领袖来间接地控制事态的发展。最后，当美国民众要求给予黑人平等投票权的呼声足以迫使议会出台相应的法案时，约翰逊顺水推舟地发表了支持上述立场的讲演，促成了此次运动的胜利成果投票权法案在1965年8月6日的顺利出台。约翰逊的高明之处在于他扮演了一个裁判而不是球员的角色，能够根据形势的发展灵活运用手中的权力，趋利避害，使得自己的立场与现实状况保持协调一致。8、未雨绸缪在复杂系统中，仅仅关注可见的、直接的信息是不够的，还要充分考虑到在复杂系统中实施行为后引发的一系列干涉或衍生作用。有经验的决策者会提前进入“第二轮”决策，即实施“第一轮”决策后对已发生变化的系统进行的二次决策。在充分考虑了行为可能引发的连锁效应后，他们会在一开始就调整“第一轮”决策，并制定相应的“第二轮”决策。例如，为了防止企业合伙人在获得收入后发生关于利润分配方案的争议，必须在白手起家之前就制定一份有关利润分配的合同，以便对领导者未来的行为进行约束和管理。如果复杂系统中的反馈作用很强，那么只进行“第二轮”决策也不够，还必须考虑“第三轮”甚至以后更多轮的决策。在现实中，许多人都止于“第二轮”决策，而那些偶尔获得成功、或者屡次获得成功的人，很大程度上得益于直觉和经验，比如他们会怀疑“免费的午餐”、“无功受禄”、奇迹、轻易解决某个难题等现象的存在，因此不会轻易地掉入生活的陷阱，对现象背后的东西保持警觉并发现真理。三、中国当代民营企业家必须具备的十大意识当前，在中国企业家的群体意识中，仍有诸多与时代格格不入的落后意识，如急功近利的经营意识，好大喜功的狂妄意识，与市场经济背离的弄虚作假和过度投机意识，对政治资本的偏好意识等。如果企业面对这些落后意识，抱守残缺，企业的一切创新也就无从谈起。那么，根据世界企业成长的经验，从中国国情出发，中国当代民营企业家必须具备的意识又是什么呢？1、危机意识在市场经济条件下，企业之间的竞争丛表象上看是优胜劣汰，但优与劣之间是可以转换的，关键在于那些掌握命运的企业家及企业管理者企业能否警觉身边已经存在的种种危机。有了危机意识，就会激励人们奋发图强，防微杜渐，防患于未然，使危机不发生，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛；反之，危机意识淡薄或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路，危机发生了，又束手无策，最终使企业陷入困境，致企业于死地。2、创新意识企业的创新永无休止，不能一劳永逸，浅尝辄止。作为一个明智的企业家，必须牢固树立创新意识。作为现代企业，不仅要创本企业之新、创本行业之新、创本部门之新、创本国之新，更重要的是创世界之新，只有创世界之新才是创新的最高境界。3、战略意识在当代经济形势复杂多变的环境中，企业家有无战略或意识和战略意识强弱，能否对企业的发展作出卓有成效的战略安排，直接关系到企业的生死存亡。古人云：“量物易长，放物宜远。”企业家真正要想办好一个企业，必须站在全局的高度，去把握未来环境的发展变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部环境的动态平衡，最终保证企业发展战略的顺利实施和实现。否则必败。4、竞争意识在经济趋于全球化的条件下，企业之间的竞争不仅在国内，而且扩至世界。竞争是无情的，即使在市场经济运转正常的情况下，由于有些企业家缺乏竞争意识，从残酷的竞争中败下阵来，也是常见的。在变幻莫测的商海中，很难设想一个企业一次成功就永远成功。在企业界，生与死、成与败，都是竞争的结果，也是一种不可抗拒的规律。世界500强企业年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤了进来。企业家也是这样，有些企业家沉下去了，又有些企业家浮了上来。在我们的现实生活中，企业家要想在竞争中不成为失败者，就必须正确地树立自己的竞争意识，培养企业的核心竞争力，合理地应用竞争战略。5、可持续发展意识在市场经济的大环境下，企业的优胜劣汰，无疑首先取决于企业内部资源的开发和充分利用。在企业可持续发展战略的总体设计中，必须严格区分企业的增长和发展的不同内涵和关系。企业资本的保值、增值是可持续发展的量化表现，但它仅是一种经济数量的增长；而企业的发展则提出一些比单纯数量增长更高的要求，它的核心是对企业内外资源全面的和合理的利用，促使企业保持长久的发展活力，保质保量地完成社会生产和人民生活对它的各方面的要求。在现实生活中，要严防有增长无发展或以牺牲发展求增长的不良倾向。6、知识管理意识利用市场等手段，对企业已有的知识和新获取的知识实施有效管理，尽可能地促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力，保证企业高效、持续地发展。在知识管理中，企业家应当起到引导、组织和推动的作用。应为企业的知识管理建立明确的发展目标，并将发展目标灌输给每个员工；企业家本人必须精通知识管理的过程、程序和操作方法，具体指导员工并使他们能有效地收集、应用、交流和创造新的知识；企业家在知识管理中必须受到全体员工的信赖和尊重，在员工中具有影响力、亲和力和协调力。如果做不到这些，企业的发展必将必然受其影响，甚至难以为继。7、市场意识市场意识是企业家须臾不可淡化的意识。马克思曾经说过：商品生产者在生产出产品之后，必须实现产品的惊险的跳跃。如果这种跳跃不能成功，摔死的不是商品，而是商品生产者或经营者。所谓“惊险的跳跃”，就是在市场行为中实现商品到货币的转换。如果这种转换实现不了，