供应商管理评估分析(推荐).ppt

第七讲供应商管理一 供应商选择二 供应商审核及资质认证三 供应商绩效考评四 供应商关系管理五 案例 思考题目 1企业的供应商在事前应如何进行评选 事后应如何进行管理 2同一种材料的供应商到底应该有几个 一个 两个 多个 为什么 3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标 4概括地讲 企业与供应商间的关系有两种 一是竞争型交易关系 二是伙伴型交易关系 你认为在中国的现实条件下 企业应该重点发展竞争型的供应关系 还是伙伴型的供应关系 为什么 5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系 6你认为企业与供应商间建立 战略联盟 时应注意哪些问题 引例 长城计算机公司供应商管理 长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题 目前采购A公司的产品 过段时间B公司的产品质量超过了A公司 且价格更低 该怎么办 选A选是选B 如果选B 那和A的关系也就完了 到以后如果又有C超过B 还要不要新建立的关系 针对这样的问题 长城计算机公司的办法是实行AB双轨制 供应由A B两家供应商来完成 B的产品质量好 价格低 多买一些 A的产品少买一些 但要让A体会到选择的标准 在交货期满足的情况下 订货量应满足下列公式 订货量 质量 价格 关系 即采购量与供应产品质量成正比 与产品价格成反比 这样 只要采购方做到公开 公平 公正 就会使A供应商心服口服 从而更注重提升品质 改善管理 努力在竞争中做得更好 一 供应商选择供应商选择时考虑的因素 1 产品质量 2 供货能力 3 企业信誉及历来表现 4 质量保证及赔偿政策 6 产品价格 7 技术力量 8 企业财务状况 9 通讯系统 10 企业在同行业中的地位 11 地理位置 供应商评价的方法1 直观判断法直观判断法属于定性选择方法 主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断 常用于选择企业非主要原材料的供应商 2 线性权重法线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法 基本原理是给每个选择标准分配一个权重 每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和 线性权重法举例 各要素的重要性 质量评定 交货评定 供应商服务等级评定 评定结果 3 多目标数学规划法多目标数学规划的基本方法是确定多个目标 选择准则 的权重 将多目标规划问题转化为单目标规划问题 在各目标权重非负的情况下 所转化的单目标优化问题的最优解是原多目标优化问题的非劣解 4 作业成本分析法通过分析供应商的总成本来选择合作伙伴 FilipRoodhooft和JozafKonings提出的作业成本法 ActivityBasedCosting ABC 的总成本模型为 式中 Sin为第n个供应商的作业成本值 pi为第n个供应商的单位销售价格 pmin为供应商中单位销售价格的最小值 q为采购量 cbj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本 Dbi为因供应商导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本 案例 胜利油田供应商管理实例物资资源市场供应商考核管理实施办法 试行 对申请进入资源市场的供应商要建立准入 考核管理档案 采用A B C分类法 根据年度综合考评结果 对供应商进行分类 实行A B C升降和淘汰的动态管理 第四条 根据油田采购物资的类别 品种性质 对油田物资资源市场准入产品 按物资大类 或中类 进行专业划分 划分出若干个专业类别 第五条 同一个供应商拥有几项不同专业类别的准入产品 可以将供应商划分到不同的专业类别 第六条 在对供应商的企业规模 资信度 产品质量 生产经营 产品价格及售后服务等情况进行综合考核的基础上 将供应商划分为A B C三类 第七条 A类供应商是在综合分析比较优选的基础上挑选出来的 同A类供应商要建立平等互利 长期合作的关系 形成稳定的供货渠道 第八条 A B C三类供应商从数量上划分 A类所占总数比为15 左右 C类所占总数比为5 以内 其余为B类 第九条 原则上划为A类供应商的企业必须具备ISO9000质量体系认证或API会标认证 一般产品也要具备较高的质量保证资质 第十条 新申请批准进入油田物资资源市场的供应商 当年划为B类 经年度考核成绩突出的可晋升到A类 第十二条 对A类供应商发放 A类供应商证书 以此做为优先采购订货的依据 第十三条 在物资资源市场生产经营活动中 对供应商出现问题 但尚未达到淘汰条件的 应视其情况做出将A类降为B类或C类 B类降为C类等处理 第十六条 考核方法1 对供应商进行不定期的抽查并结合综合考核结果进行年审 2 质量信息主要来源于物资检验所定期发布的 物资检验公报 技术监督处发布的 技术监督公报 产品在生产使用过程中的质量情况等 3 向物资供应处有关业务科室及二级单位 用户 发放调查表 征求对供应商的意见 4 根据日常和年度考核结果 对供应商经营活动情况做出综合评价 对存在问题的供应商视情节轻重给予降级警告 问题严重的经审查批准 淘汰出资源市场 第十七条 淘汰条件1 对存在问题提出降级警告或通报后 没有认真整改的 2 经综合考核发现经营管理松懈 技术落后 产品属淘汰序列且短期内无法改变的 3 由于质量问题给油田生产造成较大损失的 4 违反国家有关法律法规 有不正当交易行为的 5 质量监督检验部门 检验公布的结果 对同一厂家的产品连续出现3次不合格的 6 在市场经营活动中严重违反资源市场管理规定 并造成恶劣影响的 案例 TCL公司的供应商评价工作 TCL于1996年开始供应商的评价工作 目前公司已建立了一整套供应商评价体系 供应商评价工作在保证稳定的供需合作关系 保证产品质量 降低生产成本 提高效益等方面发挥巨大作用 TCL的供应商评价 TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的 包括材料采购类 部件采购类 生产设备采购类 检测设备采购类等 TCL进行供应商评价的对象分为两类 一是现有供应商 二是潜在供应商 对现在供应商 公司每月做一次调查 着重就价格 交货期 进货合格率 质量事故等进行评价 1 2年做一次现场评价 TCL的供应商评价 对新供应商的评价方法要复杂一些 具体的过程是在公司提出对新材料的需求后 就会要求潜在的目标供应商提供其基本的情况 包括 供应商概况 生产规模 生产能力 现有客户 贯标情况 安全认证 相关记录 样品分析等 市场的情况是不断变化的 因此公司会不断修订对供应商的评价标准 TCL的供应商评价 目前TCL的供应商基本能做到100 的合格率 因此评价的主要内容是价格 TCL一般要求供应商提供一个详细的成本分析表 即供应商的产品由哪些材料组成 成本构成情况如何 TCL有一个长期的基本思路 即合格的供应商队伍不应该是静态的 而应该是动态的 这样才能引入竞争机制 供应商调查表 二 供应商审核及资质认证供应商管理全过程见下图 开发 生产 采购战略自制 采购决策 采购物品战略采购市场调研分析供应商初步选择供应商审核供应商认可供应商协议与合同供应商交货优先型普通型供应商考评供应商改进供应商优化 供应商审核概述是在完成供应市场调研 对潜在的供应商已做初步选择的基础上 针对可能发展的供应商进行的 供应商审核包括 供应商认可审核供应商质量体系审核质量体系审核很重要 有时与供应商认可审核同时进行 有时分开进行 1 供应商审核的层次产品层次 确认 改进供应商的产品质量工艺过程层次 针对质量对生产工艺有很强依赖性的商品质量保证体系层次 标准公司层次 经营管理水平 财务与成本控制 计划制造系统 设计工程能力等各主要企业的管理过程 2 供应商审核的方法主观法 依据个人的印象或经验对供应商进行评判 客观法 依据事先制订的标准或准则对供应商情况尽可能量化考核 供应商认可审核 认定一个供应商前 至少应满足三个条件 供应商提交的样板通过认证 价格及其它商务条款符合要求 供应商审核必须合格 供应商认可审核的形式调查问卷现场审核 供应商认可审核之调查问卷形式 供应商审核检查标准 供应商质量体系审核 说明 审核原则上必须在供应商生产现场进行 审核范围应集中在供应商生产与本公司产品相关的行政及生产领域 审核的结果可作为供应商认可的依据 供应商质量体系审核主要内容管理职责资源管理过程管理监测分析与改进 供应商质量体系审核表 管理职责的具体内容 总则 顾客需求 法规要求 质量方针 质量目标与计划 质量管理体系 管理评审 资源管理的具体内容 总则人力资源其它资源 信息 基础设施 工作环境 过程管理的具体内容 总则 与顾客相关的过程 设计与开发 采购 生产与服务运作 不合格品的控制 售后服务 监测 分析与改进的具体内容 总则监测数据分析 改进 审核结果跟进提出不合格项目由供应商提出纠正措施 供应商质量体系年度审核纠正措施报告 并非所有公司都实施 0系列标准 也有的公司结合自身特点制订了标准及相应程序 如福特公司 福特公司的供应商质量审核体系 三 供应商绩效考评1 供应商考评 对现有的供应商实际表现进行定期的监测 考核 传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评 当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求了 2 国际通用的供应商考评指标 质量指标 供应指标 经济指标 支持 配合与服务指标 质量指标 来料批次合格率 合格来料批次 来料总批次 来料抽检缺陷率 抽检缺陷总数 抽检样品总数 来料在线报废率 来料总报废数 来料总数 来料免检率 来料免检的种类数 该供应商供应的产品总种类数 供应指标准时交货率 按时按量交货的实际批次 订单确认的交货总批次 交货周期 自订单开出之日到收货之时的长度 天 订单变化接受率 订单增加或减少的交货数量 订单原订的交货数量 经济指标价格水平 同本公司所掌握的市场行情比较 报价是否及时 报价单是否客观 具体 透明 降低成本的态度及行动 分享降价成本 付款条件 支持 配合与服务指标反应表现 对订单 交货 质量投诉等的反应沟通手段 是否有合适的人员与本公司沟通 沟通手段是符合要求 合作态度 是否将本公司看成是重要客户 共同改进 是否积极参与本公司相关的质量 供应 成本等改进项目或活动 售后服务参与开发其它支持 3 供应商考评指标实施细则举例 供应商质量与交货考评细则 供应商价格与支持考评细则 供应商综合考评报告 四 供应商关系管理引例通用汽车公司前采购主管JoseIgnacioLopez先生 在1992到1993年间 积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势 然而到了1994 1995年 由于供应商生产能力有限 许多供应商都对其他客户进行优先供应 而取消了对通用汽车公司的优先供应权 外包的兴起 实例 台湾宏基公司进行了流程再造 将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板 监视器等关键零部件 其他部件则外包给市场地厂商生产 然后在市场地组装销售 这种模式推出后 库存时间从100天降到50天 资金周转率提高了一倍 新产品提前上市一个月 产品也更能满足消费者个性的需求 外包 Outsourcing 指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源 从而达到降低成本 提高效率 充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式 实例 意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计 其在全世界市场上销售的产品 有90 以上是 外包 给发展中国家的企业生产的 它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元 外包后的关键 供应商关系管理 日本的供应商 汽车制造商关系 美国企业供应商数目减少的趋势 供应商关系供应商关系的基础是供应商分类 在供应商管理中 必须将供应商关系分为不同的类别 根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序 区别对待 以利于集中精力重点改进 发展最重要的供应商 可根据不同的基准对供应商进行分类 最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商 供应商关系的类型 1 公开竞价型 供应商网络型 供应链管理型2 重点供应商和普通供应商3 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型4 商业型 重点商业型 优先型 伙伴型 供应商关系谱 企业如何去管理和控制供应商 完全竞争控制 合约控制 股权控制 管理输出 建立激励机制 试分析以上各种方式的优点 缺点和适用条件 举例 Pepsi公司与TacoBell PizzaHut KFC饭店建立垂直一体化关系 确保能为这些饭店提供商品配送业务 而Coca Cola公司由与McDonald s建立伙伴关系 而不是进行垂直一体化 也收到同样的效果 单源供应 SingleSource 单源供应适用条件 按客户要求专门制造的高科技 小批量产品 由于产品的技术含量高 又系专门小批量配套 往往不可能要求两家以上的供应商同时供应 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高 且由于保密的原因 不愿意让更多的供应商知道 工艺性外协如电镀 表面处理等 因企业周围工业基础等条件所限 有可能只固定在一家供应 产品的开发周期很短 必须伙伴型供应商的全力 密切配合 单源供应的优点 节省时间和精力 有助于企业与供应商之间加强交流 发展伙伴关系 更容易实施双方在产品开发 质量控制 计划交货 降低成本等方面的改进并取得积极成效 单源供应的风险 供应商有了可靠顾客 会失去其竞争的源动力及应变 革新主动力 供应商可能会疏远市场 以致不能完全掌握市场的真正需求 企业本身不容易更换供应商 联盟和伙伴关系案例 宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系 全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴 马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家 2000多家供应商 164家专卖店 10000多种家具材料的物流任务 两家公司长期的合作以及彼此在生意模式 价值观 商业目的等方面有许多相似之处 使其关系越来越紧密 并且相互感染 双方可以开放地谈判 一起协调成本 制定战略 谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上 1995年宜家在中国设立办事机构 那时只从中国采购少量的原料 并不在中国生产和销售 即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼 因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻 对方必须在透明度 成本 物流能力 效率 质量控制等方面满足其条件 甚至还必须有环保意识 1998年 宜家公司感觉中国市场大有可为 其亚太战略重心开始向中国转移 同年它在上海开了中国第一家家居商场 1999年在北京开了第二家 随后宜家家居开始风行中国 两年内在中国的销售额增了43 全球采购量也有10 转移到了中国 随着宜家公司的发展 马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求 经过努力 马士基将 有利集运 注册成了独资子公司 该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处 迅速扩张网络 有文章评论 马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的 只要宜家公司在新的地区找到了市场 马士基就立即扩张到那里 当然 马士基物流的跨国发展链条上 不只连接宜家公司一个 因为物流是靠规模来经营的马士基的全球合作伙伴 还有耐克 米其林轮胎 阿蒂达斯等公司 马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的 五 案例神龙汽车有限公司推动供应商持续改进 神龙汽车是大型合资企业 目前年产量15万辆神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是 建立多渠道供货制和供应商协会 简称供协 多渠道供货制 生产所需要的同一种零部件 由两家供应商同时供应 两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序 秉着 质量第一 价格合理 供货及时 服务周到 的原则进行选择的 在保证生产的前提下 每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的 供应商评级的内容是质量 价格 供货和服务 供应商十分关注自已的评级结果 因此会对自己的缺陷进行积极的改进 多渠道供货制的效果 采购成本明显下降 引入竞争机制的 当年采购成本下降了10 左右 零部件质量稳步上升 供应商内部管理加强 质量保障体系不断完善 供货合格率当年从96 3 上升到98 6 供货风险下降 多渠道的开辟 弥补了单一供应商的能力缺陷 服务更为周到 信息交换上 到货及时率上 售后服务等方面大大改善 多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的 战略性决策 其实质是以市场为导向 对采购领域的一个重新整合 多渠道供货制在降低主机厂采购成本 提高服务质量的同时 也可能会引起供应商的恶性竞争 为了加强供应商的联系 避免恶性竞争 供应商协会成立于1998年 供应商协会 供应商协会的宗旨 贯彻国家有关方针政策 通过研讨现代管理和技术 提高产品质量和服务质量 降低成本 确保交货期 达到提高经济效益 社会效益和企业素质的目的 供应商协会的组织机构 会员大会 最高权利机构 每年举行一次 理事会 每届历任三年 是神龙公司