一线主管的管理与改善能力讲义

,一线主管的管理与改善能力讲义,第一部分：现场管理是企业管理的重要部分,就是要运用科学的管理思想、管理手段，对生产现场的各种要素，即对人（操作者和管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理的配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全文明的生产。,现场管理的运作要求,作业计划与调度能源、材料管理工艺、技术管理设备、计量器具管理文明生产与定置管理现场质量管理安全生产管理劳资定额管理经济核算管理班组文化管理,现场企业管理的主要活动一览表,现场企业管理结构图,三现主义以现实的眼光，观察现场与现物。三不政策不制造不良品。不良品不后流。不接受不良品。,Process预防管理,未发预防,预见预防:(Uncertainty,risk未知) (Predicventio)例如:1)Process异常预见预防2)Process异常预警预防3)新Process设计缺失预见预 防 4)新Process初期不良 缺失 预见预防,同步预防:(Certainty,已知)例如:1)作业中自主4MIE点检2)作业中巡检3)自动侦测、修正,预先预防:(Certainty,已知)例如:1)SOP事前教育训练2)作业前确认点检3)原因、结果首件确认,再发预防,例如:1)增修订必要之SOP2)SOP目视化3)异常真因防呆化4)SOP再教育、再训练,质量管理,现场管理的目标,1. 生产力绩效（Productivity）,2. 质量绩效（Quality）,3. 成本绩效（Cost）,4. 时效绩效（Time）,5. 安全绩效（Safety）,6. 行为绩效（ Attitude ）,设法将绩效目标转化成可衡量之数字，才能评估好或坏。,目标和改进,应该知道的目标公司的产量目标顾客要求的产品PPM值公司规定的效率目标公司规定的成本目标,自己应该掌握的目标本工序的产品合格率指标本工序的效率指标本工序的质量成本指标本工序如果出现问题，会造成什么样的后果？思考：我的目标有哪些？思考：目前完成情况与目标对比怎样？,利润,Q/品质C/成本D/交期S/安全M/员工士气,Man/作业者Machine/机器Material/材料Method/方法Measurement/量测Environment/环境,5M1E,基本目的,管理项目,查检项目,(K级),(L级),管理的五大任务QCDSM,现场管理,一，调查作业情况及结果1，调查是否按照标准进行作业2，调查各种测量值是否符合标准3，调查管理特性是否符合标准。,现场管理,二，根据调查的结果采取措施1，如不符合标准应采取措施使其符合 标准。2，如果发生异常应该调查其根据原因3，举一反三，预防为主,班组长应采取的措施,1，首先是制定能够判定下属工作人员作业好坏的标准。2，其次要追究发生异常的原因（现场能够处理现场不能够处理的。3，检查处理的结果,检查和质量管理,检验的重点1，明确列出检验项目2，明确各检验项目的判定标准。3，即使进行全数检验，也不能完全保证没有不良品4，检验作业也需要进行管理5，关注过程和预防为主是质量的方向,不良品的减少,1，首先是针对不良采取对策2，探讨不良的原因不总是要采取复杂 的手段。,关于作业标准,制定作业标准的原则：1，确定现有的问题点 2，便于修订 3，要经常注意改善 4，要文件化和标准化。,为何要进行SOP的稽核？,需解决否?,有无遵守?,需标准化否?,过程改善,标准合理否?,有无潜在问题?,有无标准书?,有,无,yes,No,保持原有作法!,yes,No,yes,No,修订标准,防呆化,教育标准落实标准调工作,扣点,修订标准,订标准书,保持原有作法!,yes,No,需标准书因应否?,保持原有作法!,有,无,订标准书,保持原有作法!,yes,No,yes,No,质量管理,1、操作包装前，须检查风压等操作条件符合下列作业规范。,风压：XXX kg / in2添装速度：yg/cm装袋位置：,2、驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人员禁止操作。,3、驾驶堆高机速度不得超过10公里/小时。,4、积存时各栈板距离前后左右须在255cm，并画黄线以区别。,标准化,标准化(例),效果维持标准化,改善对策有效时，就把对策应用到日常业务里，这时一定要做到标准化，如果不做标准化，则不久又会发生同样的问题。,1.已有作业标准，管制项目一览表时，立刻检讨改订标准；如果原来没有标准，应立刻制定标准。,2.标准化的目的：,提高效率,技术储蓄,再发防止,教育训练,3.标准化的要项：,具体不用形容词或笼统的文字。,平均值误差,图示或相片,限度样本,色码,简单不必长篇大论,条列式,表格化,愚巧法,4.使用管制图可以将标准化之成果管制并了解其效果维持情况。,5.有提案改善制定之公司，则可将有效对策，提案给公司，纳入公司标准，成为公司标准。,效果维持标准化,第二部分：生产现场的计划管理,生产现场的作业计划编制1、 合理确定生产作业顺序；按合同交货期限安排顺序；按缩短加工时间安排作业顺序； 2、找出关键环节制定预防性措施 3、生产技术准备技术文件准备；原材料、外协件、外购件准备；设备维修保养准备；工艺装备与工位器具准备；人员准备；动力和运输准备。4、生产能力负荷核算与平衡,企业现场生产作业控制,作业控制过程要求现场生产作业分配企业现场作业调度 1、主要内容和基本要求 2、调度机构和分工 3、调度工作制度 4、现场生产过程偏差与处理生产作业统计与信息处理 1、作业统计方法和具体形式 2、生产作业信息与处理,实施经过,实施经过,第三部分：现场文明生产与定置管理,文明生产的含义与内容定置管理的含义与内容,现场定置管理的目的和原则、任务,目的在于： -建立文明的生产秩序，稳定和提高产品质量； -创造良好的生产环境，清除事故隐患，提高生产效率； -控制生产现场的物流量，减少积压浪费，加快生产资金流转； -建立物流信息，严格期量标准，实现均衡生产； -有效地增加生产面积和生产能力； -改善劳动条件，确保人身安全。,原则是： 通过工艺路线的分析和研究，对生产现场中人、物的结合状态加以改善，使之尽可能处于紧密结合状态，以清除或减少人的无效劳动和避免产生不安全因素，达到提高生产效率和产品质量的目的。任务是： 1、对现场进行调整、明确问题点； 2、分析问题，提出现场改善的方案； 3、定置管理方案设计； 4、组织实施和考核。,定置管理的范围与要求,车间的定置管理 车间定置按着物流状态，以工艺路线调整设备位置，将物划分成A、B、C、D四个区域定点放置。通过对分厂（车间）场地、工序、工位、机台定置，生产现场做到物归其位，清洁、整齐，道路通畅。库房的定置管理 库房定置是将厂区所有的库房按物品类别名称进行定置，达到区域固定、摆放合理、整齐、清洁。工具箱的定置管理 工具箱定置是根据工具的形式和不同工种，按层次贴上标签，分型摆放。量具、刀具、夹辅具等生产用品与生活用品分类摆放，层次分明，开箱知数，内外整洁，使用方便。新增添的工具箱必须按技术图样统一制造。厂容厂貌的定置管理 厂容厂貌的定置要达到道路整洁、平坦、畅通无阻；厂内设立垃圾、废品（料）、废油等回收区；职工用自行车、摩托车一般不允许进厂，实行集中统一地点，专人管理。,标准化的作用与 效果,通用效果 -防止混乱 -自动化 -文件化/系统化 -少量化/最简化 -互换性/共通性 -确保品质附带效果 -技术知识普及 -技术积累/进步特别效果 -环境保护 -安全生产 -不当利益的防止,第四部分：企业现场质量管理,现场质量管理概述 1、现场质量的影响因素：操作者、机器设备、原材料、工艺方法、环境控制； 2、强化质量管理的要求：信息、决策、协调、控制、反馈。现场质量管理过程 1、建立现场质量保证体系； 2、掌握质量控制环节； 3、建立质量责任制； 4、建立质量控制点； 5、推行”三检制“和”三自检验制“； 6、加强现场不良品的统计与管理。,生产现场的品质管制,Product QUALITY Control,质量是制造出来的,不是检验出来的,-戴明-,流程控制与管理,维实 维持实力 转动PDCA管理循环，确实依照作业 标准或规定实施作业。改善 提高一般日常管理的实力 转动PDCA管理循环，当采取再防止措 施时的改变现有作业方法(标准)使效果更好。改革 提高到达成目标值的实力 进行项目研究，专题改革，品管圈活动， 有突破性的改变作业方法(作程)(系统) ， 达到目标值。,三、质量管理的三个层次 维实、改善与改革,质量的基本架构,定 义：符合顾客的需求流 程：预防不良衡量方法：质量成本执行标准：零缺点,对质量常有的错误观念,大多数的质量问题是错在作业人员容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的品质是品管部门的责任只重视质量检验,检验人员需负责解决瑕疵品SPC只是在现场挂管制图,对质量的正确观念,85%的质量问题是管理人员所要担负的,管理者态度的偏差更剩余作业人员的懒散第一次就把事情做好,并且将后工程视为顾客,才能真正做到零缺点质量品质和公司每一个人都有关品质检验是可以解决问题但却无法消除问题SPC是让质量保证的系统持续运转不断改善制程,以提升质量与生产力,顾客观念的变迁,阶段一：认为购买者才是顾客阶段二：不但是购买者，同时也将使用者 (消费者)视为顾客阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三 者(社会大众、潜在客户)视为顾客阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时 将公司内各阶段(后工程)视为顾客,良好的质量,顾客对良好质量的需求销售量增加良好质量可消除浪费 成本降低利润 = 销售收入 - 成本,结 果,下降,生产过程之品管作业可分为,1 生产开始前 2 生产过程中 3生产完成后 - - -进料品管(IQC) 制程品管(IPQC) 出货品管(OQC),统计制程管制SPC,分析问题的PM方法（2P5M+W）,P:Phenomenon(现象）P:Physical（物理）M:Mechanism（机制或机理）M:Man（人）M:Machine（机器设备）M:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（为什么）,4M法,1. 应用5W2H，4M 的方法发掘要因。,检讨影响问题点的要因,质量改进活动的有效手段之一：戴明圆环（P、D、C、A循环）（四个阶段）,P(Plan)-计划。D(Do)-执行。C(Check)-检查。A(Action)-行动（或处理改进）。,质量改进活动的有效手段之二： SDCA循环（标准化维持）,SDCA循环是一个标准化维持的过程，要使管理或改善的结果维持在一个较高的水平，必须对工作过程进行标准化管理。 S（Standard):标准化 D(Do):实施 C(Check):确认 A(Action):措施,D-Do S-Standard C-Check A-Action,P-Plan D-DoA-Action C-Check,改善提高与标准化维持之间的关系,SDCA循环,PDCA循环,第五部分：企业现场设备管理,现场设备管理概述现场设备重点管理 1、设备分类； 2、重点设备的评定方法； 3、不同设备的管理方法。现场设备运行管理 1、现场操作工人对设备的管理； 2、设备点检制； 3、开展“信得过设备“竞赛。关键设备与维护环节管理 1、关键设备”特护“管理； 2、设备维护环节管理。现场设备保障体系管理 1、保障体系管理法； 2、设备全面故障管理。,设备特护,机电仪点检员,巡检员,专检员,现场关键设备（机、电、仪）,现场关键设备特护网络,5感运用,只要有效运用人体5感，我们就能够把握许许多多的事实或者异常。机器设备的异常声音（听）、过热之后的焦味（闻）、排水管的温度上升（触摸）、指针的摆动（看）以及其它各种各样的现象无不需要我们动用各个感官去观察，去感知。,第六部分:企业现场管理常用的工具,目视管理颜色管理5S管理广告牌管理零库存管理(JIT)TPM目标管理方针计划展开统计过程的管理,第六部分：企业现场管理常用的工具,提案改善改善报告制度QCC5个为什么FMEADOE改善8D问题分析与解决QC七大手法流程合理化,。,Time Study愚巧法SPC制程能力分析DMAIC6 标准偏差精益生产,第七部分：生产现场中重要的方法, 把它清理掉, 换垫圈, 买更好的垫圈, 改变采购政策, 追究真因的深耕法问五次为什么？,2000.6.1,因果图,因果图,A cause-and-effect(C&E) diagram is a picture composed of lines and symbols designed to represent a meaningful relationship between and effect and its causes. It was developed by Dr. Kaoru Ishikawa（石川磬） in 1943 and is sometimes referred to as an Ishikawa diagram or fishbone diagram because of its shape.,某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。,2000.6.1,因果图,Quality Characteristic,people,materials,Work methods,environment,Equipment,Measurement,2000.6.1,因果图,运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。因果图再质量管理活动中，尤其是在QC小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。,外观不良,技术不佳,粗心,缺乏培训,无品质观念,2000.6.1,因果图（练习）,粗糙度低,人,料,法,环,机,技术不熟练,未按规定磨刀,原料混杂,原料太硬,进刀量规定不合理,车间地面振动大,照明不好,机床导轨松动,机床轴承磨损,2000.6.1,因果图（练习）,粗糙度低,人,料,法,环,机,技术不熟练,未按规定磨刀,原料混杂,原料太硬,进刀量规定不合理,车间地面振动大,照明不好,机床导轨松动,机床轴承磨损,2000.6.1,对策表,对策表,当利用鱼刺图确定了问题产生的主要原因后，有必要采取措施去消除这些原因，以达到质量改进的目的。这时，可以采用对策表的方法。,用以针对质量问题产生的原因制定对策或措施，作为实施时的依据。,对策表的目的,2000.6.1,对策表的格式,第八部分：现场管理与改善的正确观念,5S与纪律存货的产生别让猴子跳回你背上,第九部分：现场管理改善活动,宗旨：追求企业管理体质革新目标：让顾客满意、员工满意、社会和公众满意活动之一：改善提案活动活动之二：自主保全活动活动之三：效益最大化活动,TPM:建成可持续发展的企业,3S：顾客满意、员工满意、社会和公众满意,八大支柱,个别改善,自主保全,专业保全,初期管理,质量改善,环境改善,事务改善,人才培养,不间断的（职务性）小集团活动,彻底的5S活动,两大基石,改善管理,“管理”就是要“改善”，有“改善”才谈得上“管理”。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停地改善，永无休止地追求完美。 “科学管理”不再停留于口号上，而上要能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。,解决问题的步骤与方法 QC STORY ,1、提出现场的问题点,2、 影响问题点的要因分析特性要因图,3、 了解问题点的事实状况查核表,4、 把握影响问题点的重要要因柏拉图,5、 提出解决问题之对策,6、 对策之实施,7、 效果确认推移图,8、 效果维持标准化,9、 成果比较,10、 资料整理、发表会,以工厂、课、组的年度方针、或目标及计划的重要问题为依据决定具体主题,明确目的。制作柏拉图，把握现状。听取与会人员及其他单位意见。,利用脑力激荡术,使与会人员都能发表意见,例如制程不良,不良率占最多的是什么?绘制柏柆图以确定之。,决定改善主题,决定改善主题,改善对策实施计划,(一)模板定位不定:,说明:模板架位置与PCB洞口上下不平均相差10丝,方法:将模板架位置调整于PCB洞口上下30丝,改善对策实施经过(例),(二)材料间隙不足:,分析说明:用两个IPF材料平放于 PCB洞口边,因此TR脚 必须弯曲,所以TR脚与 线路间距离过近,短 路机会也增加了。,方法:以壹个2PF材料侧放于TR脚上直接焊接,如此一来TR脚可直接拉直，并且与线路间距相差很大，短路也就减少了。,脚,改善对策实施经过(例),实际案例练习,改善提案报告表案例,现在,管理,A PC D,改善,维持,改善,维持,A PC D,目标,A PC D,计划：P实施：D确认：C处置：A,改善品质提高效率降低成本,日常管理与持续性改善的关系,问题意识,抓住事实,改善展开,目标达成确认,下回改善,经常性教育物质、精神奖励,现状调查现状分解,多次检讨积极参与确定对策结果确认,C,D,P,A,改善的基本方法,1.TPM之目的,TPM之目的,“以人与设备之体质改善来促进企业之体质改善”,企业之体质改善,设备的预防保养TPM,2.设备之预防医学=预防保养,设备的预防保养TPM,TPM推进组织及活动模型,丰田精益生产方式,以人为中心 1、人的素质第一 3、多能化轮换作业 2、彻底消除无效劳动 4、多任务序管理完善的生产体系 新产品开发 专业化大协作 主动销售两大支柱 准时化 自动化柔性生产系统（JIT