管理干部的职责与角色课件.ppt

管理幹部的職責與角色 內容大綱 經營環境的變化與危機意識經營管理的演變與認知如何做好組織與團隊管理如何有效的解決問題主管第一職能 工作教導如何促進人際關係與溝通協調 Wearetheworld Worldisflat 網路改變了生活與商業行為 虛擬性組織 無英雄的時代 團隊工作的趨勢 無彊界經營 消費重於生產的趨勢 全球性的中國迷失與挑戰 新帝國主義的形成與衰敗 Andmore 全球化的衝擊 文化的差異及偏見公司經營型態的改變領導風格的調整員工的多樣化員工忠誠度的改變員工素質的提昇 IMD2007年世界競爭力年報 單項指標 Sourcefrom IMDWorldCompetitivenessYearbook 世界經濟論壇 WEF 2007 2008全球競爭力報告 成長競爭力 指標 GCI 衡量一國未來中長期經濟持續成長潛力 世界經濟論壇 WEF 2007 2008全球競爭力報告 各國排名 台灣產業結構的轉變 生產型態自勞力密集轉型至知識集中企業競爭從生產競爭走向策略競爭世界級的營運效益能力之挑戰全球化的企業競爭水準系統性核心競爭力的挑戰 雁行經濟模式的大轉變 市場轉變所帶來的機會與挑戰 客製化需求vs大量生產資源整合vs資源集中差異化策略vs低成本策略知識競爭vs效益競爭創新資本vs資產資本客戶佔有率vs市場佔有率軟體vs硬體 管理者的角色轉變 過去 現在 基本假設公司的資源是稀少的管理原則控制資源分配資源 基本假設資源來自於資訊 知識 專業管理原則創造組織學習環境團隊作戰內部行銷 管理的實踐彼得 杜拉克PeterF Drucker被稱為 大師中的大師 1954年的 管理的實踐 他對管理理論的主要貢獻包括 1 強調企業除了經濟目的外 還有社會性的功能 因此管理的重心在人 2 賦權 Empowerment 透過減少組織決策層級與授權 將決策權交還給員工 以提高員工的生產力 3 目標管理 ManagementbyObjectives 強調目標的重要性 鼓勵企業將目標轉化為長期策略和短期目的 員工與上司應共同參與 制定具體又能向觀衡量成果的目標 4 知識工作者 KnowledgeWorker 於1959年首先預見知識經濟時代的來臨 過去產業中存在的專業階級將逐漸被知識工作者取代 管理型態也將隨之改變 5 民營化 認為政府應盡量減少對經濟活動的干預 學派 當代新的管理理論 1946迄今 理論基礎 政治經濟學與社會學的結合 管理理論的演進 知識經濟時代的來臨 競爭策略麥可 波特 MichaelPorter 1980年在他的 競爭策略 書中指出 企業的競爭地位與獲利能力是受到產業內的5種力量所影響 廠商的競爭程度 新進入者的威脅 替代品的威脅 供應商的議價力 以及購買者議價力 此外 他也提出低成本 差異化及專精等3種競爭策略 學派 當代新的管理理論 1980迄今 理論基礎 源自於 產業經濟學 管理理論的演進 以五力分析掌握競爭優勢 第五項修煉彼得 聖吉 PeterSenge 於1990年發表的 第五項修煉 書中提到 未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員都全心投入 並有能力不斷學習的組織 而且 他更進一步提出5項學習型組織的技能 1 自我超越 2 改善心智模式 3 建立共同願景 4 團隊學習 5 系統思考 學派 當代新的管理理論 1990迄今 理論基礎 以 系統動力學 SystemDynamics 為核心 管理理論的演進 以學習型組織強化企業應變力 企業再造哈默與錢辟 Hammer Champy 在1993年出版的 改造企業 一書中 將 企業流程再造 定義為 從根本上重新思考 並徹底重新設計企業的作業程序 以求改善成本 品質 服務及速度等重要組織績效 學派 當代新的管理理論 1993迄今 理論基礎 企業組織革新或再造 必須打破傳統政策 全盤翻新 管理理論的演進 以組織再造讓企業浴火重生 Maslow的需求層級 生理需求 安全需求 社交需求 尊嚴需求 自我實現需求 外在事物的滿足 自我內在滿足 知識權 說服權 獎賞權 權力的基礎 權力 強制權 權力的來源 權力 職位權 個人權 專家權 機會權 團體的分類 命令團體 CommandGroup 正式團體任務團體 TaskGroup 正式團體利益團體 InterestGroup 非正式團體情誼團體 FriendshipGroup 非正式團體正式團體係由組織所界定並依所設定的工作任務以建立之非正式團體係為滿足成員社交需求而成型的 主管的十二項工作職掌 為部屬訂定工作目標訓練部屬掌握工作進度激勵部屬鼓勵工作創新執行團隊紀律生產力分析發揮員工的工作能力自我工做的檢討公務與私務界定明確分工溝通及建立共識 經營管理八大步驟 塑造共同願景 由終點看到起點 全力以赴達成 建立共同價值觀 企業文化 設定共同目標 策略規劃 展開計畫 執行力 領導執行作業 以身作則 追蹤與檢討 協調 溝通 說服 設立獎勵制度 獎到對的人 事與時 Maslow的警告 創新與改善 Innovation criticalthinking 如何做好組織與團隊管理 確認有個人差異的存在個人與工作的適配運用目標管理確定目標的可行性報酬的個別化報酬與績效的關連檢驗制度的公平性當然 以上所提皆來自經驗法則 莊子觀人 九徵 遠使之而觀其忠 忠心 近使之而觀其敬 敬謹 煩使之而觀其能 能力 卒然問焉而觀其知 知識 急與之期而觀其信 信用 委之以財而觀其仁 人品 告之以危而觀其節 節操 醉之以酒而觀其則 本性 雜之以處而觀其色 態度 何謂領導 leadership 領導是影響團體朝目標達成之能力影響力的來源可以是正式的亦可為非正式的領導者不等同於管理者組織職位所賦予的職權並不保証管理者就能有效的領導領導者可由組織正式指派亦可從團體裡自然形成 領導者的特質 動機與企圖心領導與影響他人的慾望誠實與正直自信聰明與才智與所負責領域有關的專業知識 如何善盡主管職責 學習做一個領導人 商量 是一種藝術 多涉獵不同領域的工作管理上司是事業發展的重要關鍵永遠不要對上司絕望 否則上司會以為你對自己絕望提高上司的工作效能提供上司最需要的資訊以上司的角度思考明確團隊目標善用激勵技巧正視衝突管理提供團隊遠景下決策時不要猶豫真正培養本身具備 問題解決的能力 我們在夢遊仙境嗎 在愛麗絲夢遊仙境中 愛麗絲問貓 要走那一條路 貓說 你要到那裡去 愛麗絲說 我也不知道要到那裡 貓就說 那你走那條路都是一樣的 願景 首先決定了 活動 的意義 在組織經營的過程中 先要知道目標是什麼 才知道要走哪條路 做哪些事情 願景 vision 願 願望 願意 願力景 遠景願景的實質內涵 承諾 奉獻 分享 價值希望 目標 焦點 能量 願景的經營 了解現況擘劃出未來的理想了解現況與未來理想的差距進一步找到弭平差距的策略與方法願景和現實間的差距會產生一種 創造性的張力 creativetension 激發組織成員真心投入 全力奉獻 促使願景實現 有效的分析與解決問題 分析能力最有價值 因為現在企業已經複雜到無法靠瞎掰出人頭地 Dr Yeaple Thesuccessprinciple 1999 問題何在 這些是問題 Question 或問題 Problem 或問題 Trouble 全球性 溫室效應 賓拉登打敗007 區域性 近東 中東 遠東情勢 國家性 少子化政策 蘇花高速公路 社會性 大學很難考不上 地區性 南部國際機場 企業 找不到問題 回報沒問題 家庭 柴 米 油 鹽 薑 醋 茶 小孩 s 個人 存在或不存在 這正是問題所在 在多元化時代 已經沒有誰對誰錯 而是如何解決對與對的衝突 管理大師彼得 杜拉克 問題的定義 應有狀態 與 現有狀態 二者之間所存在的差距 問題 期待水準 實際績效水準 具有 問題意識 的人 才會有問題 問題意識是指 意識到其差距 並有彌補其差距的意願 問題分析與解決的方式 傳統的問題解決方式 問題處理型 地位知識經驗 事實 WHY 進一步分析 解決 全面性的問題解決方式 問題解決型 現況分析 問題發掘 問題確認 問題界定 原因分析 對策分析 決策分析 未來分析 現象 問題 原因 決策 潛在問題 治本 長期 預防再發 治標 短期 處理 立即 三 現 原則 問題解決的能力 問題發現力 原因分析力 問題對策的假設力 對策假設的驗證力 解決問題的概念整理力 執行力知識管理 企畫力 參謀能力 問題分析與解決的程序 一 探討現況 確認是否有問題 二 分析原因 尋求原因 三 擬定對策 原因消除 四 採行決策 選擇方案 五 執行追蹤 實踐檢驗 六 防止再發 避免問題再發 覺 掘 決 解 問題分析的方法 例 一 腦力激盪法 BrainStorming 二 魚骨圖 Fish BondDiagram 三 德菲爾專家評估法 DelphiExpertAssessmentMethod 四 追根究底法 Why whyDiagrams 五 群體提案評估法 NominalGroupTechnique 六 QC七大手法 新QC七大手法七 Global8Discipline八 6Sigma 六標準差 九 其他 QCStory KT法 KJ法 BIGSIX 天下武功皆為我用 何必拘泥於門派 擬定對策 選擇方案 分析式直覺式理性的感性的條理的突發的科學的藝術的左腦的右腦的線性思考非線性思考 HiltonHotelvs JohnPlayer 管理者的省思 問題分析與解決能力排第二 那第一呢 最優總統的特質 彼得杜拉克祖母的忠告 凡事做好準備 天曉得今晚會發生什麼事 從A到A 法人及個人 刺蝟原則第五級領導先找對人 再決定做什麼面對殘酷現實 但絕不喪失信心有紀律的行動以科技為加速器飛輪效應 領導人不見得需要事事成竹在胸 想好答案 然後再激勵員工追隨你的願景 反而應該抱著謙虛的態度 承認自己對狀況還不是很了解 提不出好的答案 然後拋出能激發出最佳洞見的問題 AtoA 刺蝟原則 專注 到 領先 想想看 佛洛伊德提出潛意識的觀念 達爾文提出物競天擇 馬克斯提出階級鬥爭 愛因斯坦提出相對論 亞當斯密提出勞力分工 他們都是刺蝟型的人 都把複雜的世界單純化 他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見 根本之道在於單純 還有什麼觀念比E mc2更單純 刺蝟型的人重視的是本質 其他一切都置之度外 成長引擎 第五級領導人 第五級領導 從優秀到卓越 的領導者幾乎像是一個模子裡刻出來的 所有 從優秀到卓越 的公司在蛻變期都出現了第五級領導人 而對照公司卻普遍缺乏第五級領導人 由於第五級領導的概念違背了傳統智慧 公司變革必須仰賴備受矚目的救星來推動 務必請切記 第五級領導是實證研究的發現 而不是空談得到的觀念 從A到A GoodtoGreat 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級領導 先找對人再決定做甚麼 面對殘酷的現實 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 績效激勵人心 促進團結 累積看得見的實際績效 堅守刺蝟原則向前邁進 向上提升 轉折點 方向一致 自我行銷 自我銷售 工作態度 專業技能 認真學習的精神 一切成功要素都具備了 遲遲無法發亮 2006年11月 哈佛商學院的兩位助理教授史汀博格 ThomasSteenburgh 與諾頓 MichaelNorton 向即將畢業的學生 出了最後一道習題 在課堂裡 兩位老師先要學生重新閱讀 過去以來 所有學過的行銷理論與知識 加以融會貫通 再以 自己 為商品 把自己賣出去 SellYourself 如何成功讓自己成為職場上的搶手貨 史汀博格與諾頓提示兩項重點 第一 如何將你的特長 轉換為 顧客 的福利 說明為什麼對方要選擇你 第二 如何將 顧客 的福利 轉換為你的特長 了解顧客正在尋找什麼產品