十全十美的人力资源总监.doc

人力资源经理必读目录：一、十全十美的人力资源总监二、提高人力资源部地位：HR必须发挥的七大影响力三、十大迹象表明HR该跳槽：屡次和升迁擦肩四、七类不合格的HR经理五、HR工作必备：HR最常用的50条计算公式六、拍脑袋的人力资源管理七、成为一名优秀的HR经理必须把握的十二个原则八、10种不适合做HR的人9、 HR招聘时常遇到的20大问题10、 用4P理论建立人力资源的招聘与选拔体系十一、成功人力资源访谈 十全十美的人力资源总监人力资源总监是指企业人力资源管理系统的主要负责人；人力资源总监不是一个部门负责人，而是企业经营管理的核心领导成员之一，承担着把人力资源纳入企业运作体系之中， 使之支持企业发展的任务。在这一过程中，人力资源管理不仅制约着企业目标的实现，而且制约着企业目标的形成，制约着企业如何确定自己的使命。一个十全十美的人力资源总监，应该做好下列十项工作： 一、人力资源战略规划人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略，以出奇制胜且与竞争对手难以比较。新建公司的中小企业适合选用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人力资源总监要依据公司的人力资源战略，设计出实用、扁平、简单的组织架构，编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。 二、招聘与配置 招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源总监要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动，但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则，以岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制度。 三、培训与发展 培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源总监要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。在培训层次上分为四类：包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、与大学合作MBA培训、参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员工发展方面，制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按工人、技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。 四、绩效与激励 绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值，能够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报酬就是投资，否则就是成本或者是浪费。激励机制是人力资源管理的加油站。通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。否则，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展。必须通过卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序的原则进行末位淘汰。人力资源部要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的激励。 五、薪酬福利 薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。公司将以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。在福利方面，公司会逐步完善集体福利和个性福利。集团福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会、住房贷款、疾病补助等。人力资源部在现有福利的基础上，将逐步完善下列五项员工福利：温馨家庭(如住房贷款)、幸福生活(如旅游休假)、亲情无限(如探亲慰问)、健康人生(如体检保险)、个人成长(如参观学习)等。人力资源总监应根据市场情况和企业效益合理调整员工的工资，但工资的增长速度不得高于企业利润的增长速度，也不得高于企业规模的增长速度。也就是说，要想快速提高工资，必须共同努力将企业做强做大，提高企业的盈利能力。 六、员工关系建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容，以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的和谐的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感，建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，提高企业的凝聚力和向心力。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。员工关系专员要成为广大员工的良师益友，成为员工生活上的朋友、工作上的帮手，真正为员工排忧解难。通过员工关系管理，让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人生。 七、企业文化企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写出来，任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等。企业文化通过一定的载体展现出来，如规章制度、标语口号、丰富多彩的文体活动等。通过思想变为制度，通过制度变为程序，通过程序变为行动，通过行动变成习惯，通过习惯变成文化。优秀的公司都有特色鲜明的企业文化。如每天开早会、每周写总结与计划、每月集体升旗仪式、每季度绩效考核奖惩兑现、每年初召开誓师大会、每年底召开总结表彰大会等。 八、HR信息化推进信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通过人力资源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧密地结合在一起，信息更畅通，沟通更方便。主要包括网上发布招聘信息、网上填写和投递简历、在线进行人才测评、可通过视频系统进行面试和录用。人力资源管理绝大多数工作都是可以在网上完成的。员工随时可查询到自己的相关信息，如工资条、培训记录、休假记录等，也可即时修改变化的信息，如联系电话、学历、婚姻状况、通讯地址等。管理者可通过HR系统即时查询下属的有关人事情况，如周工作总结与计划、绩效计划与考核结果、员工各类信息及相关统计等。将人力资源管理工作通过HR系统与网站、邮箱、手机联系在一起，就是人力资源信息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可收到公司定制的祝福短信、工资到帐会收到短信提醒、社会保险会有短信对帐等。员工也可通过登录HR系统，了解到公司发布的各类信息，如会议通知、奖惩公告、文件制度等。更重要的是通过HR信息化来促进人力资源管理工作的简便高效，实现即时查询各类信息的查询功能，实现邮件、短信、BBS、QQ等沟通功能，实现网上绩效管理、网上培训、网上审核文件、网上报销等办公信息化功能。 九、优化工作环境工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。软环境虽然不用支付多少经济成本，但改造起来难度大，需要用时间和精力来改善。人力资源总监应尽力改善员工的工作和生活环境，让员工工作得开心、生活得舒心。改善员工工作生活环境的工作包括：如硬件方面有办公室、宿舍、食堂装修改选，宿舍装200卡电话、安装电视，创建花园厂区，办公室增加绿色植物，购买接送大巴车，修建鱼池喷泉等；软件方面有建立企业网站、开通企业邮箱、召开员工座谈会、建立员工接待日制度、设立员工进步信箱、组织员工体检、购买HR系统、开通宽带上网和无线上网等。 十、员工满意度员工满意度是以人为本的综合体现。实施员工满意度工程，员工满意度能得到稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本的改变。人力资源部以满意度调查结果为导向，逐步改善人力资源管理工作，逐项提高员工满意度。通过对有关人力资源管理方面的若干问题的调查，能全面反映了员工在人力资源管理方面的需求，为人力资源的管理工作提供了依据。只有通过提高员工满意度来加强人力资源管理，才是真正的以人为本。提高人力资源部地位：HR必须发挥的七大影响力很多HR在日常工作中都会遇到类似的困惑：即便公司已经将人事部门的名称改为人力资源部，而HR也试图将以前的考勤、发工资等传统人事工作，转变为现代的人力资源管理，然而HR在日常的工作中依旧会收到很多阻碍。企业以利润为导向，所以当人力资源部门与业务部门发生意见分歧时，妥协的往往是人力资源部，等等。作为人力资源管理的从业者，笔者也经常自问，我们该如何发挥影响力，以弥补人力资源的重要性与实际被重视程度之间的落差呢？如何通过提高影响力，进而影响老板和其它部门呢？根据我多年的从业经验、经理人影响力的相关理论，以及我和一些同行们的交流，我认为我们可以选择下列影响力发挥策略：争取老板的支持要发挥影响力，最重要的是我们要获得老板的赏识及信赖，因为借由老板的支持作后盾，对其他经理及同事的影响会更有力量。可运用下列几种方式：1.帮老板处理一些棘手的问题要取得老板的信任及重视，就要帮老板处理一些棘手的问题，例如劳动纠纷、“刺头”员工的处理等。2. 站在老板或公司的角度去思考由于人力资源管理对企业的贡献目前还很难量化，招聘、培训等都是花钱的事，效果却不能立即看到。因此，我们要善于站在老板或公司的角度去思考问题，做到既能完成预定的活动，又让老板满意。3.要将功劳归功于老板我们不但要会做事，也要懂得做人。要获得老板的信任，就要懂得谦让，要将一切功劳及成就归功于老板。有效的沟通1. 知己知彼有效沟通的前提是知己知彼，首先必须了解沟通的对象。当人们感觉到你了解他们时，才会更开放地接受你的影响，以及你推广的变革。要做到知己知彼，一是要及时掌握员工动向，了解员工的想法，抓住员工的心，这样才能提出比较适当的做法，获得较多的支持。二是要了解员工的个人特质，针对不同的对象， 选择使用不同的沟通方式。2.以数据作为沟通的基础论理在企业内是一种常用的沟通方式，而提出有力的数据作佐证则是最好的一种论理方式。如果单以数据来做说明还不能吸引高管或老板的注意时，我们就要借助一些事实，配合数据来做说明。3. 掌握充分的信息信息越充分，越能对决策判断有所帮助。因此我们不论向上、平行或向下要发生影响力，就必须掌握足够的信息。尤其要对老板或决策层提出建议时，更要有充分的信息作后盾，才能让老板或决策层放心的作决定。要拥有足够的信息，人力资源信息系统(HRIS)或管理信息系统(MIS)是一项不可或缺的重要 工具。4. 掌握小团体中的关键人物尊重小团体中关键人物的意见及想法，是沟通及疏导阻力的法宝。因为小团体中的这些人往往是影响这个团体其他成员行为及想法的关键人物。因此，在推动工作时，我们要设法听取这些小团体关键人物的想法，然后与他们沟通及请求协助，而这些关键人物也会因此感到受尊重。所以，当我们在推动工作时，阻力就 会减少，而且会得到助力。获取信任人力资源管理不像其它生产或工程、研发等技术单位，可以有很明显及具体的产品，拿出来跟其他经理作讨论。人力资源主要是提供咨询性、支持性的服务工作。因此，我们要让其他部门的经理或底下的员工愿意一起来配合及推动工作，很重要的一点就是要获得其他部门的经理和员工的信任。1.快速响应对方的建议要获得别人的信任，第一个步骤就是要快速响应对方的建议，因为这可以反映出个人的能力及办事的效率，以建立起良好的口碑及信赖感。2.展现个人能力人力资源管理工作要受到重视，我们本身的能力至关重要，所以要抓住机会充分展现个人的能力，在同事及员工中树立威信。树立起威信后，以后的工作就容易推动了。我们要展现个人的才能，最好的方法是一开始从头到尾就要有整套的规划，把整个过程都要很仔细地想一遍，预估出可能会碰到哪些问题，而要有哪 些方法来应对。3. 尊重与信任员工根据双因素理论，受到尊重及信任是激励因素，而非保健因素。所以要让员工愿意为企业付出，很重要的一点就是在人力资源制度层面上的设计要从人性化出发，从人性面去考虑问题。如果能这样做，我们向下影响的力量就很大，相应地也会获得员工的尊重及信赖。对组织提出策略性建议我们对于组织一定要有一些策略性的思考及想法，然后适时地向上建议或反映。1.对组织变革扮演咨询顾问的角色当组织变革时或面对组织改组的咨询时，我们要能扮演咨询顾问的角色，而且要主动提供信息、把握先机，不作被动的人力资源管理者。所以我们对于组织变革的程序及步骤必须要了解，同时还要掌握不同工作领域人员的专业特性。2.扩大接触面我们所接触的面越广，对各种信息越能敏锐地把握。这样的经验累积越丰富，越能达到长袖善舞的境界。因此，我们可以通过走动式管理来掌握信息，并从服务的角度去分析，以提升思考的广度。借力使力通常我们要以个人或部门的力量来影响老板、其他部门经理或员工是比较困难的。但是，我们可以运用借力使力的策略，来达到四两拨千斤的效果。1.援引外界专家建议对于一些专业性的实务，例如工作评价、薪资调查、绩效管理、组织变革等制度上的推动。如果我们认为自身的说服力不够时，则可以想办法聘请外界的专家、顾问来公司与老板或其他部门经理碰面。并提供意见出来，借外部的专家、顾问的建议或协助来说服老板或其他部门经理。因为大多数人都认为“外来的和尚 会念经”，因此一般都会比较尊重外界专家、顾问的意见。我们再推动时，就会比较顺利。2. 联合策略我们在借助外部专家力量的同时，对内部不同意见也必须有整合的能力，以发挥团队运作的效果。例如：当老板未能接受自己的建议时，可以组成共同小组来化解阻力，或者是寻找老板底下的得力员工联合反映。3.发挥培训的功效培训是人力资源开发中的一项重要活动。我们可以利用这一很好的资源及机制来间接影响公司老板或同事，即通过培训的机会，激发大家去学习，进而去影响大家的想法及行为。这样大家就比较能形成共识，阻力也就会减少。创造额外价值我们还可以通过为组织创造额外价值来发挥自己的影响力。1.吸收营销观念，主动提供服务我们可以将营销的4P观念引入，然后与人力资源的功能作结合。例如：首先要辨别服务的对象，区分客户与顾客；其次，要主动了解客户的需求，然后提供超乎其期待的服务；此外还可以借用满意度调查等方法，了解所提供服务与员工的需求期望之间的差距，然后制定出可行的对策方案等。2. 主动承担组织中知识管理的责任随着组织专业化的兴起，越来越多的企业开始注意组织中知识的储存、分享、转移、活化等问题。但组织中该由谁来负责进行知识管理？从战略人力资源 管理的视角而言，我们的角色必须由消极的、因应式的作业性管理者，改变为积极的、预应性的、参与决策的战略伙伴。因此，我们可以主动承担组织中知识管理的重大责任。如果这方面做得好，可以帮助老板或同事快速获得正确的信息，做出有效的决策，从而也可以提高自己的影响力。强势作为虽然人力资源部在企业内是属于服务支持单位，但是为了提升公司的竞争力，在面对会造成不良影响的冲击时，我们应当挺身而出、据理力争。尤其是有充分的数据来支持其作法时，更应当表现出较强势，以提升自身的影响力。（曹金华）十大迹象表明HR该跳槽：屡次和升迁擦肩或许你本身就是一个“跳骚族”，换工作对你来说早已是家常便饭。HR，这对你来说并不是一件好事，不停的换工作对你带来了什么好处？或许你的薪酬在随着跳槽一次次的增加，但是你的能力在随着增加吗？或许你是一个安分的HR，不想跳来跳去，你并不追求太多，只求安稳于此。也许有一天你终于“熬成婆”，但是当你遭遇以下十种状况的时候，你绝不能再做一个安分的HR，你必须换一份工作了。1、这份工作总让你生病专家表示，如果你整个周末都为下周不得不上班而郁郁寡欢，或者每天早晨一睁眼就开始为上班而发愁，那肯定有问题。职业规划师表示，不适合的工作会让你得病。如果你经常出现慢性背疼、头疼和肠胃疼，就应该考虑换一份工作了。2、创造力下降没有工作压力和压力太大一样不是好事情。如果你发现工作变得枯燥乏味、程式化，你的创造力也在下降，就说明这份工作已经没有太大发展空间了。同时，如果你上班经常无事可做也不是好兆头。因为这离你被裁的时候也不远了。3、不再能学到新技能缺乏职业发展机会是从业者跳槽的首要原因之一。如果你发现目前的工作已经让你学不到任何新的技能，或者不能从工作中有所成长时，也许应该考虑一下别的公司了。在现有职位停滞不前会让你失去更多的发展机会。4、屡次和升迁擦肩而过如果升职总是没有你的份的话，可以考虑辞职。假如公司会对此做出解释，并帮你指出今后如何改进的话，说明他们还是信任你的。但如果你总是被置之不理的话，就应该考虑走人了。特别是当你原来的下属一跃成为你的上司的时候，相信没有人能坐得住。5、工作重组与你无关组织中的变化本不可避免，但假如你的职位、工作预算和下属都被重新组合或者取消的话，就说明你的部门变得无足轻重。如果对此得不到合理解释的话，相信你不会再留恋现有的职位。6、付出得不到认可如果公司运行很好，但你的努力，无论从物质上还是其它方面，总得不到应有的认可的话，就应该考虑是否继续在这里卖命了。干得好却得不到表扬、被人越过升迁、升职请求未得到许可、得不到能证明和提升自己的工作机会，总会让人很失落。7、付出和回报不成正比公司的业务发展得很好，但你总看不到涨薪的机会，这一定程度上表明你的工作不受重视。那么不妨寻找其它能证明自己的地方。8、对工作失去兴趣31%准备跳槽的人表示是“希望换换环境”。如果工作不再有挑战性，或者你即使装也装不出对工作的兴趣，就应该考虑辞职了。耗尽激情、变得死水一潭的职业对人有害无利。9、公司在萎缩有时候另外一种情况是，你喜欢你的工作，但公司出现了不良的运行信号。例如要裁员的传言、公司推迟招聘、出现负面的新闻报道及其它表明公司陷入枯竭和困境的征兆等，都值得你警惕。有18%的职员表示公司前景黯淡是选择跳槽的主要原因。10、公司价值观和你不再合拍当公司的价值观、企业文化和企业使命和你的道德和价值观不合拍时，当你对你所从事的工作失去信仰时，就表明你应该换一份更有意义的工作了。七类不合格的HR经理不可否认，人力资源工作对HR提出各种近乎不合理的要求，比如要上能跟老板讲战略，下能跟员工侃荤段子；软能跟各部门经理装孙子，硬能对赖皮员工举起裁员大刀但这并不意味着做HR经理可以没有原则性。事实上，很多HR经理正是因为过度崇尚这些“巧劲儿”而让自己变成员工眼中的“假把式”。以下说的就是七种此类不合格的HR经理：第一点不足：定位虚高在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”第二点不足：舞文弄墨公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。第三点不足：热衷作秀有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。第四点不足：自以为是这都是第一点不足惹的祸既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。第五点不足：变色龙人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天多。第六点不足：门外汉经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法都不尽相同，如果不在某一行里摸爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作流程的。这正是人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是在制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资源部更是无从下手。HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部一个无法回避的巨大挑战。第七点不足：向和尚推销梳子常听到一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际效果，反而使他们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。不同企业对于人力资源管理，需求的重点会有所不同，同一企业在不同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需求的重点也会有所不同。人力资源部一定要深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，才能通过内部价值交换实现自身的价值。 HR工作必备：HR最常用的50条计算公式HR的日常工作中，经常要计算很多数据，比如入职率入职率、离职率、出勤率，等等。每个数据的计算方式都不复杂，但是如果类似的数据有几十个呢？是不是很容易混淆？没关系，三茅为大家整理了大约50个HR常用的计算公式，HR可收藏备用，或者打印之后贴在边上，就可以随时查询了。一招聘分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数应聘的所有人数100。2、月平均人数：（月初人数月底人数）23、月员工离职率：整月员工离职总人数月平均人数1004、月员工新进率：整月员工新进总人数月平均人数1005、月员工留存率：月底留存的员工人数月初员工人数1006、月员工损失率：整月员工离职总人数月初员工人数1007、月员工进出比率：整月入职员工总人数整月离职员工总人数100二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天数规定的月工作日1002、加班强度比率：当月加班时数当月总工作时数1003、人员出勤率：当天出勤员工人数当天企业总人数1004、人员缺勤率：当天缺勤员工人数当天企业总人数100三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工资额21.75天当月考勤天数2、月计件工资：计件单价当月所做件数3、平时加班费：月工资额21.75天8小时1.5倍平时加班时数4、假日加班费：月工资额21.75天8小时2倍假日加班时数5、法定假日加班费：月工资额21.75天8小时3倍法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额企业工资总额1007、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额企业工资总额1008、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额同期销售收入总额1009、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额同期成本费用总额10010、人均人工成本：一定时期内人工成本总额同期同口径职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额同期企业人工成本总额100四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训出席人数计划培训出席人数100HR常用公式分析1.新晋员工比率已转正员工数/在职总人数2.补充员工比率为离职缺口补充的人数/在职总人数3.离职率（主动离职率/淘汰率）离职人数/在职总人数4.异动率异动人数/在职总人数5.人事费用率（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数）7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/29.离职率=离职人数/（期初人数+期末人数）/2）10.员工进入率=报到人数/期初人数11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)10012.员工当月应得薪资的计算方程式为:13.每天工资=月固定工资/21.75天14.当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注：当月应工作天数=当月自然日天数当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数:作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：劳动生产率=销售收入/总人数1.新晋员工比率已转正员工数/在职总人数2.补充员工比率为离职缺口补充的人数/在职总人数3.离职率（主动离职率/淘汰率离职人数/在职总人数4.异动率异动人数/在职总人数5.人事费用率（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数成本效用评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估：录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日）加班率：总加班时间/总出勤时间直接间接人员比例：直接人员/间接人员附录：劳社部发20083号关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知,各省、自治区、直辖市劳动和社会保障厅（局）：根据全国年节及纪念日放假办法（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：一、制度工作时间的计算年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）250天季工作日：250天4季62.5天/季/月工作日：250天12月20.83天/月工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时二、日工资、小时工资的折算按照劳动法第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入月计薪天数小时工资：月工资收入（月计薪天数8小时）。月计薪天数（365天-104天）12月21.75天三、2000年3月17日劳动保障部发布的关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知（劳社部发20008号）同时废止。劳动和社会保障部二八年一月三日（注：以上公式可能会随着政策调整，或每个公司的实际情况有所差异，仅供大家参考）一个HR对人力资源的思考：拍脑袋的人力资源管理作为HR，你是否只是每天都是机械的工作着，就像是被上了发条的玩偶一般。你从来不会去思考自己的行业，不去学习。人力资源是一个很有前景的行业，对于HR来说，需要掌握大量的知识，每一天你都要懂得去进步，否则在人力资源发展大潮来临之际，你就会惨遭淘汰。下面是一个HR对工作的思考，或许对大家有所启发。1、拍脑袋的人力资源管理中国企业的人力资源管理大多还停留在“拍脑袋”的阶段。从经验上分析人员招聘，从经验上分析要搞个什么培训，从经验上分析要如何给员工发奖金，从经验上判断一个人，然后下个定论，这个人只能做什么。人力资源管理方面的书籍真的不算少了，特别是劳动合同 法出台以后，这HR这个职业成为了一个新兴的，却又有点神秘的职业。但是，我们的工作似乎还是那些内容，只不过我们自己的专业培训变多了，我们的工作开始与企业的经济利益挂钩越来越紧密。我们学习各种管理方式，运用各种工具来实现组织目标，但是我们的所有理论和工具仍然敌不过强大的抵制情绪，我们的工作就是反复的解释和单独培训，我们没有精力再去做一些更深入的研究。我们的理论和实践相联系还需要一定的时间来临床实验，但是我们的领导已经开始觉得要拿些西方的先进管理理念植入公司的日常管理。这一点不是不好，只是有点形而上学，甚至还没有理解方法的实质内涵就拿出来用，这点肯定行不通。是不是用比较新的管理办法，用哪一种，如何用的问题又都是拍脑袋拍出来的，往往造成方向错了，越走越远的局面。提高专业化水平不是体现在多多使用新方法、新工具，而是体现在我们的每一步都是有理有据，都是经过了调查研究，不是哪一个人的想法和经验。2、华为的危机感这几天看华为老总任正非的文章：华为的冬天、天道酬勤、我的父亲母亲等等，其情动人，其意深刻。现在业界多喜欢学华为的管理经验，因为他是我们本土的奇迹。任正非本人有个人魅力，华为这个企业用他的成功业绩让人们认可他的管理。华为狼性的管理理念是创业阶段的需要，同时华为也开始思考可持续发展和科学用人，他的管理不是一成不变的，是符合时代发展和企业当下的发展阶段的。对于国企来说，我想最关键的不是生搬硬套他的管理制度，而是学习那种危机感，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”如果我们的国企都能有这种忧患意识，都能明白市场经济就是成者王，败者寇，那么我们的企业会更有希望。而事实是，我们的国企领导很少有忧患意识，就算有也只停留在嘴皮子上，没有人会在形势一片大好的情况下谈危机感，没有人会因为不知道什么时候才会发生的危机而早做安排。结果，没有危机感的企业是最早消亡的。华为的很多管理制度我并不认同，但是华为的危机感是每一个做企业的人应该好好学习的。3、我们的领导都在干什么？很多人说领导似乎没干什么，只知道布置任务，事情都是我们做的。你说决策吗？决策有什么难的？都是下面的人调研好了，把报告一打，领导就签个字不就完了。我们的领导真的没干什么吗？他们真的那么轻松地拿着那么多钱吗？事情可能远比我们看到的要复杂。我们的领导白天要布置任务，下了班了还要跟上上下下、左左右右的一帮人吃吃喝喝，不能回家陪老婆孩子，躺在床上了还要想什么事情谁能做，任务该如何布置，事情过程中有些地方要如何协调。我总跟部门的新人说，不要觉得领导很轻松，他们要考虑很多我们不用考虑的事情，出了事情承担责任的也是他们，而我们作为执行者只要做好领导交办的工作就可以了。我总跟他们说，刚刚参加工作的时候是最轻松的，不用考虑别的，只管多学习，多做事就行了。不用不平衡领导的收入比你多，确还似乎没你做得多，要知道企业不是做慈善事业的地方。4、尽管往领导身上推我们单位外聘的员工和普通员工的主要区别就在职称评定、劳动合同期限、福利，这三块在后来的工作中成为了一个雷区。因为HR的工作中没有哪一块不是跟员工的切身利益相关，我们的一言一行都不能随便，而且我们要尽量淡化那种不公平的存在。也可以给新人们一个建议，如果遇到有人问敏感的问题，你大可以说你只是执行者，政策是领导定的，请他谅解。这绝对不是推卸责任，这叫打太极，除非是很特别的事情，不然别人是不会真的到领导那里去询问的。真的问到领导那里，你是按制度办的，领导也不会找你的麻烦了。人力资源部门与其他业务部门的关系处理是一个比较复杂的问题，从一开始做HR我就有所感受，最明显就是和财务部门千丝万缕的业务往来。最简单的是薪酬和绩效的体系中免不了要和财务打交道，再是社保等福利待遇方面经常要通气。在沟通过程中的有些问题就要靠自己把握了。首先不能违犯文件要求和原则，再是要把事情说清楚，第三是不能说得太清楚。有矛盾吗？没有矛盾。作为HR你只要告诉财务，“这是公司领导决定的，就这样做吧”，他们就不能说什么了吧？5、有时候培养新人是解脱自己今天遇到一件特别难受的事情。我是去年这个时候考的交规，因为工作走不开一直没有时间去练车，结果现在我们那一批的人家驾龄都快一年了，我还只会画右眉。好不容易盼到现在，重头戏告一段落准备开始全力拿驾照了吧，找领导请假，说我打算每天去学半天，结果领导说不能批准我的要求。原因是接下来还有一些工作安排。说真的，对于他老人家的又一次责难，我真是憋了一肚子气。记得上次也是因为要考试请假没批，再就是一些隐性加班的活计，我都无怨无悔地做了可是没有补偿。开始你会觉得自己很重要，后来慢慢你会发现事实不是这样的，只是领导看见你在这里比较踏实，他不用费劲布置工作，知会一声你自然知道怎么安排。于是，你永远得坐在那里等着他的一声令下，烦恼的只有我自己。思来想去，唯一的办法就是培养新人，让他们也能处理一些日常的事务，有事的时候好脱身。6、人事安排三大黄金原则今天一早就开始忙，来了两个实习生，一个新员工。国有企业管理上的一大弊端就体现在招聘上面。从整个集团的情况来说吧，新招聘来的新员工，几乎80%以上是这样那样的关系来的，真正从学校和招聘会上淘回来的人才少之又少。而关系生们进来以后分配工作就成了一个问题了，关系硬的进机关或者说留在本地，关系差点的进下面子公司或者外地的下属子、分公司或项目部。进了单位对比又出来了，某某领导的亲戚自然要优先照顾，自己再能干点的机会就大多了，没有啥关系的自己又没啥沟通的本事的只能永远埋没了。人事安排的黄金原则：原则一：有对口专业的安排在对口部门，无对口专业的安排在管理部门，专业啥都沾不上边的安排在需要人的部门。如办公室和财务部是最好安排非主流专业的部门。原则二：上面大领导交代的必安排，朋友互利的必帮忙，无关人等按制度办。原则三：重点工作岗位和职务一定要让真正有技术的人担任，没有水平有关系的人可以居闲职，待遇不少但是不会影响大局。其实，仔细想想，这些都没有什么不好，至少就业这个民生大事在国企这个圈圈里得到了最大程度的缓解。7、人无完人，但是别出原则问题公司前不久招的一个应届毕业的研究生，本来打算让他先来公司实习的，从年前说到年后，最后定在下个星期一才说确定会来了。当时面试的时候觉得这小伙子挺不错的，专业素质高，机灵，人还蛮上进。怎知道这个诚信度有点问题，延期、延期、再延期。也提醒新员工们，千万不要给别人造成这种不好的印象。说真的，要不是小伙子是我招过来的，我不会这样容忍他出这种原则性问题。8、我们需要有计划地开展工作凡事预则立，不预则废。这是古训，也是我浑浑噩噩地过了一段时间后发自内心的反省。上班的时间看小说，下班回家看电影、看综艺节目、看八卦，反正就是不务正业。结果，领导一口气布置了一堆任务，回到办公室发现自己还有几个考试要准备，也都还没有开始着手，只好跟领导协商任务完成时间问题。而事实是，前面的时间我都玩别的去了，根本没有想工作的问题。究其原因，表象是自己似乎没什么事情，深层次是很少做工作计划，应该常常想想下一步自己还有哪些工作，不能总是等着上面的来提醒，结果就是措手不及，把事情办的慌慌张张，办事水平自然也不高。现在，不少年轻的上班族是我这样的状态，每天不知道在忙些什么，也不知道自己下一步还应该忙些什么。成为一名优秀的HR经理必须把握的十二个原则每一个HR第一步都想做HR经理，如果你没有这个想法，不是因为你“胸无大志”，就是因为你并不热衷于人力资源这个行业。尽管人力资源部门也是企业若干职能管理部门之一，其经理也不过是企业的一名中层管理人员，但由于它所担负的工作的特殊性，它的工作范围、工作影响，都是具有战略性质的全局性工作。所以，仅仅只成为一个HR经理是不够了，你必须成为一个优秀的HR经理。那么，怎样才能成为一个优秀的HR经理呢？那就必须把握下面这十二个原则。1、人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润;二是成本;三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标 ，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管 理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。3、以实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直 线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员 工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划 和计划中，经常从你的嘴里流出来。5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常 常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。6、采用渐进的方式逐步实现目标一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲