只要三步拿稳稳下市场.doc

教你三步拿下市场第一步，寻找正确的市场市场也是一样的。对于一个区域来说，市场有一个最佳的大小。市场太小就代表着没有顾客。而市场也不能太大，太大而不具体的市场拥有几乎饱和的竞争，公司在这里很难找到属于自己的空间。面对这个问题时，销售者一定要对自己诚实，不要掩耳盗铃。比如说，你在中关村开了一家阿尔及利亚餐厅。你可以告诉自己说，我非常独特，因为中关村没有别的阿尔及利亚餐厅，所以我是垄断。但这其实是自欺欺人。试问：中关村有哪些顾客是只吃阿尔及利亚食品的?答案是：这样的顾客很有可能不存在。所以你的市场没有你想的那么小，你还要和所有其他的餐厅竞争。第二步，谋求区域扩张假如在你所选择的市场区域中没有扩张的方法，那显然你还没有找到正确的市场。一个可以扩张的计划是非常重要的。一个很经典的例子就是亚历山大贝尔的电话公司。贝尔发明了电话，并且还随之发明了一个新的市场。一开始这个市场是非常小的，只有那么几个人知道且在用它 所以贝尔很容易就在这样一个小的、早期的市场里成为一个垄断玩家。之后他们就开始了扩张，而且同时市场也在可持续的发展。在这种情况下，别人再想打入这个市场就真的非常难了。第三步：如何从小的、具体的市场延伸到未来的远大愿景？一个公司最好的情况就是在做好手头具体的事情的同时，他能够针对未来给出一个很宏观，但又有说服力的描述。每个公司的情况都会不一样，但是基本模式都是一样的：从一个小的目标市场开始，专注的做一件事情，成为这个小的市场里的业界第一，然后在扩张的同时快速的拿下与此相邻的市场，同时拓宽自己的眼界，再去占领更多的区域。只要你能够建立这种惯性，你的公司身上的诸多因素就会一块儿起作用：比如说技术、规模优势、品牌等等。这些东西加在一起会让别人非常难去追赶你。这个配方基本上可以概括很多成功的公司。最后，拥有一个发展性的眼光，经常思考未来是非常重要的 很多时候，预见到你公司的未来可能需要和预见全世界的未来一样的洞察力。所以说，不要指望你的计划都会实现，但这并不意味着你不应该去想这个问题。Max的建议是：创业者一定要让自己的眼光起码比当下要远一些。你对未来的思考越透彻，就越有可能打造出一家在长远的角度上有价值的公司。如何对汽车制造业进行集成管理？事实证明，当今整车开发的复杂性与市场的压力决定车厂之间的竞争远远不是停留在技术层面，仅仅依靠整车厂的工程技术人员是不能解决问题的。汽车行业产品开发不仅仅是做高精尖的技术研究，更重要的是提升车厂的集成管理能力，高水准的集成管理需要平衡成本技术先进性和高可靠性之间的关系。一辆汽车全部拆散了会有3万多个零件，即便从总装工艺角度将，也有大约1,2001,600个零部件。大而全的制造业模式已经成为历史，现代汽车行业高度分工，整车厂主要的能力在于整体设计和发动机、变速箱等极少数核心部件，绝大多数的零部件的设计与制造能力掌握在零部件制造商手中。严格讲，整车厂在这些零部件上的技术能力无法与零部件厂相比较，在制造工艺与成本管理方面，整车厂和零部件厂之间的信息也不对称。集成管理能力的关键在于，如何组织与管理好供应商资源，并使之积极参与到企业的产品研发中去，并在后续的生产过程中的质量管理、工艺、成本优化等方面开展高效的合作。提高集成管理能力，光有理念还不行，流程与规范是落实并提高集成管理能力的关键。国际通行的做法是，采购时让供应商早期参与；通过成本工程协调并管理供应商成本；零件开发过程中实施先期产品质量策划（Advanced Product Quality Planning，APQP）管理。供应商早参与要搞清供应商早期参与的好处，首先需要了解一下整车设计开发的过程。传统的整车设计开发通常先花费2年进行造型与产品设计，完成第一辆样车制造与检测。再将零件认可定型，再通过采购流程确定供应商进行零部件开发，并对零部件进行相应的测试与质量认证。根据国内车厂运作的经验，通常需要23个月完成采购定厂，零部件的开发需要大约912个月。这样做的代价不仅在于需要花费11.5年进行零件的量产准备，更大的损失是供应商前期没有参与，错失通过改善设计共同降低成本、改进质量的良机。根据国外的先进经验，供应商早期参与开发通常在零件定型前。整车厂与供应商一起对零部件进行设计与定型；供应商对零部件的工艺、成本与质量可能比整车厂更加熟悉。因此，供应商的前期参与更能帮助整车厂找到降低成本的关键点。当然供应商早期参与的关键在于如何管理与协调供应商。出于降低风险目的，供应商前期参与会带来一定的商务风险，如何协调整车厂与零部件供应商的合作伙伴关系，进而建立互信的伙伴关系，需要企业制定供应商管理与培养的策略，针对不同类型的零部件制定不同策略，引入供应商参与前期开发。当然如何在此过程中消除猜忌，增加互信，保证双赢就考验合作双方的智慧了。引入成本工程成本工程最早是由日本汽车行业推行起来的。传统上整车厂都是采用多家比价的方式来推动供应商降价格，但在汽车行业越来越强调合作与多赢的趋势下，共同找到技术、工艺与成本的平衡点，推动成本的降低才是实现长期成本竞争优势的关键。通过分解零件成本的构成要素，如材料、人工、模具、运费、开发费用等，整车厂可以分析出各个供应商的竞争力中的需要改进的部分。另外，整车厂有足够大的规模与业务范围，可以帮助供应商找到有竞争力的下一级供应商，如专业的物流公司提供物流服务、专业的模具供应商提供符合质量与成本要求的模具，都可以帮助供应商降低成本，提高竞争力，从而实现双赢。从实际操作中，如丰田汽车公司（Toyota）、日产汽车公司（Nissan）、通用汽车公司（GM）等日资、美资企业应用相对成熟，本地企业的管理细致程度相对欠缺。过程管理是关键所谓整车开发能力就表现在对零部件开发过程的监控、管理与技术支持。一辆新车其实就是数百个零部件开发项目，对于纯自主开发的车型，会有1,000多个项目在同时进行，任何一个项目出现问题，都可能影响整车的按时投产。对于一些引进车型来说，最后还可以考虑用完全拆散（Completely Knocked Down，CKD）零件替代，而对于改型车以及自主开发车型，上线前出现某一个零件开发出现问题就可能导致整车量产延迟。出现的问题多数是进度慢与质量不合格，为了避免出现“最后的意外”，整车厂需要加强过程管理，业界早就有非常成熟的管理方法，比如APQP流程，为目前绝大多数车厂所推崇，但最终推行状况各不相同。有的车厂的流程规定流于纸面，直到供应商样件交付前，也就是不定期电话“问问”，相比较而言一些APQP推行良好的合资车厂在整个开发过程中严格审查交付件，结果的可控性自不待言。当然抛弃“野路子”的过程是痛苦的，必须有足够的动力。不过目前有很多经验可以借鉴，福特公司（Ford）、通用汽车公司等美资厂为了增强开发过程的管理，将监督供应商开发过程质量的责任落在采购部，以采购的“威慑力”来推动开发过程管理，看起来这招在中国市场上真的奏效了。一些本土企业也在积极尝试，在一些领域甚至更激进。比如，一家本土企业推出新产品的速度比技术背景雄厚的合资企业更快速。深入地了解原因，我们发现其原因很有趣。由于本土车厂无法在短期达到国外大厂的技术能力，但市场的压力逼迫快速推出车型。那么，既然不懂这些零部件怎么设计的，那干脆就造型之后就让供应商参与进来一起设计，看看如何降低成本、保证质量，取得了出人意料的成功。好流程离不开IT整车开发与采购管理，整车厂的集成管理的能力有时候比单纯技术能力更重要。在车厂只有12个车型的时候，靠的是带头人，通过工作激情，可以弥补流程与规范的不足。但是中国车市已远非靠12个车型就能立足了。市场推动企业不断开发新车型，如何提高集成管理能力，关键在于流程，并通过IT手段提高流程的效率并固化这些流程。国内的一些领先的欧美合资企业已经在这方面取得了进展。比如通过建立集成的采购与成本管理信息系统，推动供应商网上报价成本分析，从供应商选择阶段以及后续的量产阶段抓取并分析供应商的成本结构，加快分析与决策效率，再结合整车厂的信息优势，为供应商提供原材料、模具的成本信息支持，“威逼”兼“利诱”成本降低。此外，通过建立采购与零部件开发、质量管理集成的信息系统，通过推动供应商网上提交开发成果，提高了双方技术与质量协同与沟通的效率，也将那些原本“悬在空中的”APQP等开发规范与流程固化下来，使得零部件开发过程透明化，降低整车项目风险。这些IT系统使得供应商早期参与的理念高效地落到实处。最后，基于采购与零部件开发的过程状态信息，通过数据分析系统，管理层能适时掌握整车成本、进度与问题状况，支持快速有效的决策。当然上述的这些IT支撑体系涉及到企业运作的核心竞争力流程，具有明显的行业特色，不可能通过简单购买套装软件获得，企业要“沉”下去，挖掘管理需求。商业模式一直都在变，行业的竞争核心能力与成功的模式也许就在意想不到之中，戴尔公司（D