管理学理论与应用(第二版)》第四章计划

四章 计划 案例导入 “百信鞋业”生于忧患，死于无计划盲目扩张 李忠文是一个渔民的儿子，从小吃不饱穿不暧。 19岁时被人推荐到天津当学徒，学习做鞋。由于为人勤恳，吃得了苦，很受师傅器重，学了一身做鞋的好手艺。李忠文心很大，看见自己的温州老乡都在外面当老板，而自己只能当一个打工仔，很不甘心。 1994年，羽翼渐丰的李忠文辞别原来的老板，借了 4000块钱，和哥哥两人开始在天津打江山。 1996年他打出了“百信鞋业”的旗号，以“平民化，低成本，低价格”为号召，搞起“鞋业超市”，并引进连锁概念，对外号称“中国第一家鞋业连锁企业”。全新的经营模式、超低的商品价格，引来社会上好评如潮，慕名而来的顾客整天挤满了店堂，为李忠文带来了丰厚的收益。 2000年，就在李忠文宣称他的“百信鞋业”要在 5年内跻身世界 500强的时候，灾难开始了。 “百信鞋业”采取的是家电经销的那一套模式，即由厂家先垫款，待一定时间之后，再由商家给厂家结款。这种运作模式，可以很好地解决商家资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的危险。在“百信”起步的时候，李忠文的信誉非常好，说好给厂家 10天结款的就是 10天结款，最多不会超过 15天。 案例导入 “百信鞋业”生于忧患，死于无计划盲目扩张 但是随着李忠文的信心爆棚，短时间内一下子开出几十家店，而且单店面积越来越大，最大的超过 1万平方米。这些店铺占压了大量的资金，这使“百信”的资金始终处于极度紧缺的状态。“百信”开始对厂家失信，结款的日期越来越长。与此同时，“百信”在短时间内急剧膨胀，老板自身的知识积累和知识结构跟不上企业的发展，管理混乱不可避免。当“百信”内外交困、岌岌可危之时，“百信”一直存在的“偷逃税”事件被揭发出来，成了压垮骆驼的最后一根稻草。随着由工商、税务、公安等部门联合组成的调查组进驻“百信东北分公司”，被“百信”拖欠着上亿元的巨额货款的各地供应商闻风而动，李忠文的“百信”帝国几乎是在一夜之间土崩瓦解。李忠文的最后一件事就是，许下一大堆诺言，开出一大堆空头支票，然后逃之夭夭。许多企业家都是因为过于乐观而盲目扩张，导致了企业的悲剧。 思考： 从计划管理角度，分析“百信”衰亡的原因？怎样避免这类创业悲剧的发生 ? 主要内容 第三节 计划编制过程 第二节 计划的类型 第一节 计划的概念及其性质 第四节 计划的实施 1. 掌握计划的含义与性质 2. 理解计划与决策的关系 3. 熟悉计划的类型 4. 掌握计划编制过程 5. 掌握目标管理的基本程序 6. 了解滚动计划法和网络计划技术 教学目标 理论应用 1. 编制一份个人学习计划 2. 编制一份班级年度计划，并运用目标管理知识实施计 划方案 重点 难点 计划的含义与性质 计划与决策的关系 计划编制过程 目标管理的基本程序 计划 编制过程 第一节 计划的概念及其性质 一、计划的概念 二、计划与决策的关系 三、计划的性质 一、计划的概念 计划内涵 计划都是根据社会的需要以及组织的自身能力，通过计划的编制、执行和检查，确定组织在一定时期内的奋斗目标，有效地利用组织的人力、物力、 财力 等 资源 ，协调安排好组织的各项活动，取得最佳的 经济效益 和社会效益。 一、计划的概念 计划的含义 名词 动词 计划工作是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。 计划形式，是指用文字和指标 等形式所表述的组织以及组织 内不同部门和不同成员，在未 来一定时期内关于行动方向、 内容和方式安排的管理文件。 一、计划的概念 做什么 to do 为什么做 to do 何时做 to do 何地做 to do 谁去做 to do 效果 to do 计划的内容 - 5少 to do 怎么做 、计划与决策的关系 区别 联系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透，不可分割地交织在一起的。 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定期间内的行动任务的具体安排 三、计划的性质 目的性 首位性 基础性 效率性 创新性 案例 : 绳子不宜过长 大清早，我和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉下了根木橛，把牛缰绳往上一拴，就忙别的去了。牛似乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，但缰绳太短了，尽管牛很用力，但总是够不着。我一口气奔回家，又找了一截绳子，接了上去，绳子果然长了很多，但牛并没有认真吃几口，便又昂头扯着缰绳奔向了更远的地方。父亲来了以后，见我把缰绳放得那么长，告诉我：你千万记住，绳子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去的一截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几次后，见没有希望，便埋下头仔细地吃起来，我和父亲牵它回去时，它的肚子已经吃得滚圆。 思考： 这则故事给了我们哪些启示 ? 第二节 计划的类型 战略性计划 战术性计划 综合性 二、 长期计划 中期计划 时间界限 短期计划 一 、 第二节 计划的类型 指令性计划 指导性计划 明确性 四、 程序性计划 非程序性计划 组织活动 五、 业务计划 财务计划 职能 人事计划 三 、 预算：数字化的计划 方案：一项综合性的计划 规则 ：最简单形式的计划 程序 政策 战略 目标 宗旨 抽象 具体 表现形式 六、 第二节 计划的类型 第三节 计划编制过程 确定 目标 确定前提条件 拟订和选择可行性行动计划 拟订派生计划 编制预算，使计划数字化 执行与检查 选定行动计划 拟订可行性行动计划 评价行动计划 实施计划的企业外部条件 实施计划的企业内部条件 第四节 计划的实施 一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术 一、目标管理 【 案例 】 老马和驴 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年， 这匹马被玄奘选中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安， 便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙 漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜 神话般的境界，让 驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都 不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的 时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标， 按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙 住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地 ” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。 思考： 这则寓言 给了我们哪些启示 ? 一、目标管理 （一）目标管理产生的背景 泰罗式科学管理方式 (严格监督和控制 )已经不能充分调动员工的工作积极性 战后西方经济的恢复发展 ,企业急需采用新的管理模式调动员工的积极性以提高竞争力 目标管理应运而生，它的概念是由彼得 德鲁克 1954年在其名著 管理实践 中最先提出来的 一、目标管理 （二）目标管理的理论基础 拉克 认为，经营者的工作须依据事业目标而定，其工作成果也要看究竟对事业目标有多大的贡献，而予以客观的评价 拉克“整体管理”理论 为，只要人们能够正确理解现有状况，就会自觉地获悉工作的动机，从而管制自己，专心地投入工作，并取得显著的成果。 麦克雷戈的“ 史雷 认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标管理使每一个人了解公司的长期目标，争取更大的业绩 史雷的“成果管理”理论 一、目标管理 李卡特认为新的经营管理，须具备下列四个条件： 整体组织的目的，必须与大部分员工及股东的要求和欲望维持充分的调和。 员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决 定。 为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以引发全部潜力的方法。 所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必须切实反映本身对公司 的努力贡献。 李卡特“管理新模式”理论 （二）目标管理的理论基础 一、目标管理 （三）目标管理 的定义和含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。 定义 共同商定目标（参与） 目标分解（目标体系） 自我控制（授权管理和自我评价） 含义 （四）目标管理五要素 要素 内容 目 标 1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态 计 划 3、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措施、手段、方法 4、什么时候完成目标？ 期限、预定计划表、日程表 结 果 5、是否达成了既定目标？ 完成成果的评价 一、目标管理 一、目标管理 （五）目标管理的实质 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现 “ 皮格马利翁”效应 重视人的因素 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理 建立目标层次体系 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是 人事考核 和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 重视成果 一、目标管理 （六）目标管理的特点 作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标管理具有如下特点： 1 层次性 2 网络性 3 多样性 4 可考核性 5 可接受性 6 富有挑战性 7 伴随信息反馈性 一、目标管理 （七）目标管理的原则 以人为本 责权利相统一 员工参与 一、目标管理 （八）目标管理的内容 目标设定 目标执行 绩效考评 奖惩激励 一、目标管理 （九）目标管理的基本程序 计划阶段 制定高层管理目标 重新审议组织结构和职责分工 确定下级和个人的分目标 执行阶段 咨询指导 调节平衡 反馈控制 检查评价阶段 考评成果 总结经验 奖惩兑现 （十）目标管理的评价 优越性 管理强化，水平提高 成果导向，结构优化 任务承诺，责任明确 监督加强，控制有效 一、目标管理 （十）目标管理的评价 局限性 目标难确定 目标短期化 目标修正不灵活 一、目标管理 【 案例 】 成本为什么会大幅度超支？ 王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在 98%以上；采购成本保持在采购额的 5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇说：“可能吧，你尽力而为就是了。”到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的 8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。” 思考： 你认为王勇在实施目标管理过程中有问题吗？他应如何改进？ 二、滚动计划法 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的制作流程 滚动计划法的评价 滚动计划法的基本思想 二、滚动计划法 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，把短期计划和中长期计划结合起来的一种计划方法。 滚动计划法的制作流程 二、滚动计划法 本期五年计划 ( 2013 - 2017) 很细致 较细致 一般 较粗略 很粗略 本期五年计划 ( 2014 - 2018) 2014 年 很细致 较细致 一般 较粗略 很粗略 修订计划 计划修正因素 差异分析 环境变化 措施调整 2013 年 实际完 成情况 计划与 实际 之 间的差异 201 5 年 201 6 年 201 7 年 201 8 年 201 4 年 201 5 年 201 6 年 201 7 年 201 3 年 滚动计划法的评价 二、滚动计划法 优点： 从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。 缺点： 一年一滚动的方法影响了五年计划中年度计划的协调性， 并且难以区分每个五年计划的方针和任务。 【 案例 】 滚动计划让 有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下， 首先， 各年度分解为 4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中， 谓动态管理，就是 次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。根据统一得出的结论对后 3个季度计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。 【 案例 】 滚动计划让 次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到 50%的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使 20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理 第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一季度计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化 50%内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度 4个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。 其次， 将其与年度计划紧密对接。 【 案例 】 滚动计划让 跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。 一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。 定、健康地发展，将季度计划、年度计划和跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。 思考： 分析 成功的原因？ 三、网络计划技术 基本原理 基本内容 应用步骤 网络计划技术的评价 三、网络计划技术 基本原理 利用网络图表达计划任务的进度安排及其中各项工作或工序之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路；并利用时差，不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，保证合理地利用资源，力求以最少的消耗获取最佳的管理效益，从而实现预定的计划目标。 三、网络计划技术 网络图 时间参数 关键路线 网络优化 基本内容 三、网络计划技术 应用步骤 确定目标 分解工程项目，列出作业明细表 绘制网络图，进行结点编号 计算网络时间，确定关键路线 网络计划方案的优化 网络计划的贯彻执行 网络计划技术的评价 三、网络计划技术 优点： 编制网络图的过程就是对工程或任务进行整体把握和深入调查研究的过程。 网络图能够正确反映出组成工程或任务的各项作业之间的相互制约和相互依赖关系。有利于管理者从全局出发、统筹安排，有利于职工间相互协调、紧密配合，保证完成计划任务。 从网络图中可以找出哪些作业是关键性的、必须保证按期完成；哪些作业是非关键性的，有时间、人力、物力资源潜力，应该挖掘出来或充分利用。 从网络图中能够找出多种优化工程或任务的可行方案、决策者可联系实际选择，并在总体上控制工程达到最优管理状态。 网络计划技术提供的网络模型，为采用电子计算机，实现管理手段现代化，数据处理自动化创造了有利条件。 缺点： 在计算劳动力、资源消耗量时，与横道图相比较为困难。 本章小结 计划是根据社会的需要以及组织的自身能力，通过计划的编制、执行和检查，确定组织在一定时期内的奋斗目标，有效地利用组织的人力、物力、财力等资源，协调安排好组织的各项活动，取得最佳的经济效益和社会效益。 一份完整的计划包括做什么？、为什么做？、何时做？、何地做？、谁去做？怎样做？、多少？、效果八个方面的内容，即“ 5 。 计划与决策既相互联系又相互区别。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，两者相互渗透，不可分割；但是决策与计划解决的问题不同：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内具体任务的安排。 计划工作的性质可以概括为目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性五个主要方面。 本章小结 计划的种类很多，按照不同的标准可将计划分为不同的类型。按计划的时期界限划分为长期计划、中期计划和短期计划；按计划的综合性划分为战略计划和战术计划；按企业职能划分为业务计划、财务计划和人事计划；按计划内容的明确性划分为指令性计划和指导性计划；按组织活动划分为程序性计划与非程序性计划；按计划的表现形式分类，把计划划分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算。 计划工作是一项动态的完整的过程，一般包括确定目标 、确定前提条件、拟订和选择可行性行动计划、拟订派生计划、编制预算，使计划数字化和执行与检查六个阶段。 计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等。 复习思考题 1. 简述计划的概念及其性质。 2. 简述计划和决策的关系。 3. 简述计划的类型。 4. 计划编制包括哪几个阶段的工作 ? 5. 如何理解目标管理？ 6. 简述滚动计划法的基本思想。 7. 如何应用网络计划技术编制计划？ 案例：沃尔玛公司案例分析研究与思考 2014年，沃尔玛公司以 财富 世界 500强榜首。 沃尔玛的创始人山姆 沃尔顿于 1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国 其卓越的企业家精神而于 1992年度被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为 46%，这不能不说是世界零售业的一大奇迹。沃尔玛如今在美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等国家建有 4150家连锁店，员工数目也达到了 120万人。沃尔玛年销售额相当于全美所有零售公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。 沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，并成为世界第一零售品牌？ 第一、沃尔玛提出了“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。所有的大型连锁店超市，都采取低价经营策略。与众不同在于，想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开奖等各方面节省资金，提出了“天天平价，始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号便宜的承诺。 案例：沃尔玛公司案例分析研究与思考 第二、沃尔玛向顾客提供超值服务的享受。走进任何一家沃尔玛店，店员就会立刻出现在你的面前，笑脸相迎。店内有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！“顾客在这里购买任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部退款。沃尔顿曾说：“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超值服务看成是自己至高无上的职责。 第三、沃尔玛推行“一站式”购物新观念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。在商品结构上，他力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。另外，沃尔玛为方便顾客还设置了如免费停车等多项特殊的服务类型。 第四、对各种公益事业的捐赠上，不吝惜，广为人知。沃尔玛在活动上大量的长期投入以及活动本身所具有的独到创意，大大拓宽了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。 案例：沃尔玛公司案例分析研究与思考 第五、沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的经营零售形式，分别占领高、中、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场，只针对会员提供优惠及服务的山姆会员商店，以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性商店等。 第六、沃尔玛利用先进信息技术整合优势资源，使其经营水平远高于竞争对手。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。不过沃尔玛所有的成功都是建立在其先进的管理手段基础上，沃尔玛利用信息技术整合优势资源，使其经营水平远高于竞争对手。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作，各家商店运用计算机进行库存控制。连锁商店系统用上条形码扫描系统。专用的卫星通讯系统，全球 4000多家沃尔玛分店也能够通过终端与总部进行实时联系。在沃尔玛管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力支持。系统共包括三部分： 案例：沃尔玛公司案例分析研究与思考 1. 高效的配送系统 沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送到沃尔玛配送中心，配送中心负责完成对商品的筛选、包装和分验工作。送到此处的商品 85%采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。 2. 迅速的运输系统 沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在 1996年沃尔玛就拥有了 30个配送中心。 2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到从任何一家商店的时间不超过 48小时。而其它同行业每两周补货一次，沃尔玛可以保证分店货架平均每周补货两次。从而大大节省了存贮空间和费用。其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业销售成本 2% 3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基础。 3. 先进的卫星通讯系统 沃尔玛这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成边线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单 整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。沃尔玛有整套的有理有节的扩张策略。 案例：沃尔玛公司案例分析研究与思考 在业态上沃尔玛选择了以 20世纪 80年代正处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张，在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，慎重地选择了营业区域内的最合适地点建立配送中心，在地点上，采用垄断当地市场后再向下一个邻近地区的基本原则和在一个配送中心周围布下大约 150个左右的分店策略。在数量上始终保持了及其理智的控制。沃尔玛海外投资相当稳健，随着世界经济的全球化，沃尔玛已经加紧了其国际化的步伐。 零售业巨子沃尔玛就是采用长期战略与短期战略相结合的方法。沃尔玛的长期战略目标就是要做全球零售业的领袖，短期的战略目标是稳步推进，积极适度地扩张。短期战略与长期战略的相互配合，沃尔玛很快成为美国最大的零售企业。随着短期战略目标的实现，沃尔玛逐渐走上了向外扩张的国际化道路，成为世界第一大品牌。 第七、重视倾听最基层的声音，鼓励员工提意见。沃尔玛公司创始人山姆 沃尔顿在经营实