亨威集团绩效管理实操手册.ppt

人事行政部2016年08月 亨威集团绩效管理实操手册 手册目录 一 理解绩效管理的原理 道 术 法 体 用二 绩效管理实战九步法战略分析与目标分解指标设计与目标设定绩效计划绩效考核绩效反馈绩效辅导绩效面谈绩效改进绩效结果应用三 绩效管理常见问题分析及解决 一 绩效管理的原理 绩效管理的原理 道以道为常道理思想术以术为用体现方法法以法为本规范约束体以体为纲特点层级用结果导向公平合理 绩效管理之 道 使命 愿景 价值观 绩效管理之 术 SMART原则 明确性Specific 相关性Relevant 可实现性Attainable 时限性Time based 衡量性Measurable SMART原则 所谓SMART原则1 绩效指标必须是具体的明确的 Specific 2 绩效指标必须是可以衡量的 Measurable 3 绩效指标必须是可以达到的 可实现的 Attainable 4 绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 Realistic 5 绩效指标必须具有明确的截止期限 时限性 Time based 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则 五个原则缺一不可 制定目标的SMART原则 S代表具体 Specific 指绩效考核要特定的工作指标 不能笼统 M代表可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R代表现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 绩效指标是与本职工作相关联的 T代表有时限 Timebound 注重完成绩效指标的特定期限 绩效管理之 法 两定五化 定量 定性 细化 流程化 信息化 标准化 量化 定量是用数字程度来衡量工作 定性是用变化和状态的语言来衡量工作 绩效管理之 体 三位一体考核法则 绩效管理之 用 绩效管理 获取竞争优势 为正确用人提供决策 提高工作绩效 提高工作满意度和降低人员流失率 1 指导员工的行为趋向于组织的目标 2 监督员工行为以确保达到目标 为人才配置与员工激励服务 如加薪 晋升 解雇 降级 调动 培训和试用期结束评定等 感觉公平 感觉有活力 感觉进步 二 绩效管理实战 第一步战略目标与目标分解 战略目标 组织支持 业务流程 战略目标回答 做多少 目标分解回答 怎么做 绩效考核目标分解示意图 第二步指标设计与目标设定 指标设定公式 指标 团队目标 关键职能 横向协同 上级交办 目标设定原则 遵循 跳一跳 摘果子 跳起来够得着 遵循 五化 第三步绩效计划 定义 考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议 我挑500斤 不 现在只能挑200斤 再练几个月吧 指标权重可按照期段性进行相应调整 其部门指标权重设置将不得低于总权重的10 综合评定指标权重设置不得低于总权重的5 个人关键指标权重设置不得低于总权重的70 指标权重设置 考评对象 绩效考核标准 考核打分表均分为A B C D四级打分 考核等次分为五级 分别是优 良 中 基本合格 不合格 当期获 优 员工数量不得超过部门核定编制总人数的10 获 优 与 良 员工数量之和不得超过部门核定编制总人数的30 绩效结果分级 考评结果与相应的考评系数对照表 第五步绩效反馈 情境一 经理 最近你负责的项目进度出了些问题 你有什么解释 工程师 难度大 异常多 人员不稳定 经理 你是项目负责人 你应该设法去解决这些问题 我希望你给我一个明确的日期 什么时候可以达到项目计划要求的标准 一个星期够不够 不要给公司造成损失 情境二 经理 你辛苦了 最近看到你非常辛苦 多注意身体 但我已比较关心项目进度问题 我们共同研究一下解决之道 好吗 工程师 主要是项目难度大 异常多 人员不稳定 经理 我想你也是遇到难题了 现在我们一起看 难度大我们应该怎么办 1 2 3 异常多怎么办 1 2 3 最后看人员不稳定有哪些解决方法 1 2 3 工程师 感谢经理 我现在有些思路了 我报一份改善计划给您 经理 你把这些问题列出来 哪些是需要我帮你解决的 你尽快交给我 我会协助你解决的 我们共同来克服这些问题 达成目标 讨论 两个反馈案例有什么不同 单一问题的反馈样板 常用的BEST反馈法则 绩效反馈不顺畅的原因分析 日常不沟通过程不反馈结果不告知告知留情面都是强制分布惹的祸 第六步绩效辅导 顾客满意员工满意组织满意 目标 培训 能力 士气 发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进 绩效好不好 关键在辅导 流程 辅导的几个领域与目的 绩效辅导 引导 指导 教导 领导 几种不同的辅导方式 第七步绩效面谈 什么是绩效面谈 主要反映在绩效考核结果出来之后 将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通 以辅导 激励下属不断进取 改进提高 谈什么 找出问题的根源探讨解决思路与办法 明确需要匹配的资源与需求约定被考核者改进时效 怎么谈 用八步法进行定期的面谈 充分准备1 良好的气氛与开场 第一句话2 介绍绩效面谈的流程与时间安排3 告知考核结果依据面谈清单开始第一个问题4 倾听员工的心声5 就员工提出的问题及要求给予解释和答复6 激励下属7 简要回顾面谈内容8 整理面谈记录 绩效面谈中倾听的技巧 1 真诚 不要滥用倾听的技巧 最重要的是真诚 2 注意倾听尺度 积极倾听时不要像警察审讯犯人 3 注意反馈 听完员工的回答后 要做出反馈与回复 4 回答要让对方理解 听明白 5 有时候评估是评估 反馈是反馈 不能混为一谈 6 适当的使用目光的接触 7 耐心 耐心听完对方的陈述 不打断对方 使用语言或非语言的方式回应对方 表示理解 抓住员工的心理进行沟通 1 对自尊心强的员工 要多给予理解 尊重他敏感的自尊心 讲话谨慎 不当众指责 批评他 2 对待喜欢唠叨的员工 布置工作时要一清二楚 适当放权 让他自己处理问题 轻易不要表态 改变他的依赖心理 3 对待高傲的员工 需要冷静的和他交谈 就事论事 避免争执 必要时采用先礼后兵的方法 4 对待以自我为中心的员工 要确保公平 把团队中每个人的责任与利益都想大家说清楚 让他知道该做什么 做了这些能得到什么 5 对待不自信的员工 需要经常认可他们的工作 通过鼓励提高他们的工作自信心 第八步绩效改进 绩效考核是工具 绩效改进是绩效提升的关键 一 源头改进 文化 愿景 使命 价值观 组织 流程二 体系改进 经验 排序 职责 权限 激励三 管理者改进 绩效思维 重视程度 专业度 关照度 时间 个人能力四 员工改进 知识 技术 能力 方法 态度五 瓶颈问题改进 人 技术 资源配置 重复发生 根源所在 五类改进 第九步绩效结果应用 三 绩效管理常见问题及解决 问题一与薪酬的接口 实发工资 基本工资 50 绩效工资 50 问题二主观打分怎么办 有一种说法是 绩效好 看顺眼 私交好 觉得好如何克服呢 第一 可以使用德尔菲法 降低主观性影响 第二 可以用层次分析法 避免主观性 第三 可以采用统计处理的方法降低主观性影响 问题三绩效考核的难点在哪里 员工抵触专业度够不够评分的科学性考核的导向性激励的准确性 问题四下属抵触了 怎么办 问题五绩效目标太高 分不下去怎么办 问题六员工完不成 怎么办 问题七绩效申诉 被考评者对考评结果