《薪酬体系》PPT课件.ppt

第八章薪酬体系 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统 它向员工传达了在组织中什么是有价值的 并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序 一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去 第一节薪酬体系的功能一 薪酬体系的功能 1 保障功能员工作为企业的人力资源 通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要 保证自身劳动力的生产 同时 员工还要利用部分薪酬来进修学习 养育子女 实现劳动力的增值再生产 因此 员工的薪酬决定着他们的生存 营养和文化教育条件 是企业人力资源生产和再生产的重要保证 2 激励功能薪酬不仅决定员工的物质条件 而且还是一个人社会地位的重要标志 是满足员工多种需要的经济基础 因此 薪酬公平与否 直接影响员工的积极性 正常合理的薪酬分配 有助于调动员工的积极性 反之 则会挫伤员工的积极性 丧失薪酬的激励功能 3 调节功能薪酬差异是人力资源流动与配置的重要 调节器 在通常情况下 企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动 另一方面 可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才 国家亦可以通过薪酬调整人们的利益分配 形成社会分配的总体平衡 实现人力资源的宏观合理配置 4 凝聚功能企业通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力 使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可 增加对企业的情感依恋 自觉地与企业同甘共苦 为自身的发展与企业目标的实现而努力工作 二 薪酬体系的典型类型1 职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估 然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度 这种工资体系建立在职务评价基础上 职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素 职务工资制的特点是 严格的职务分析 比较客观公正 职务工资比重较大 职务津贴高 在整个工资中职务工资一般在60 以上 工资浮动比重小 比较稳定 严格的职等职级 并对应严格的工资等级 容易形成管理独木桥 职员晋升的机会比较小 成长的规划比较窄 影响了职员工作的积极性 主动性和创造性 2 职能工资制职务工资制基于职务 发放的对象是职务 职能工资制基于员工能力 发放的对象是员工能力 能力工资占整个工资中65 以上比例 我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计 设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价 这里有一个著名的素质冰山模型 即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来 特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试 因此在评估员工能力就相当困难 另外 基于能力设计薪酬 那么哪些能力应用于固定工资 哪些能力又与浮动工资有关 哪些能力应用于短期激励和考核 哪些能力与长期激励和考核有关 这些都应该弄清楚 当然 职能工资制相比职务工资制要科学 合理得多 因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑 而不是把员工当机器 仅仅执行一定的职务和承担一定的职责 职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立 3 绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资 但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩 业绩是一个综合的概念 比产品的数量和质量内涵更为宽泛 它不仅包括产品数量和质量 还包括雇员对企业其他贡献 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资 奖金和福利等几项主要内容 但各自之间不是独立的 而是有机的结合在一起 根据美国1991年 财富 杂志对500家公司的排名 35 的企业实行了以绩效为基础的工资制度 而在10年以前 仅有7 的企业实行这种办法 绩效工资制的特点 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜 提高企业效率和节省工资成本 三是有利于突出团队精神和企业形象 增大激励力度和雇员的凝聚力 四是绩效工资占总体工资的比例在50 以上 浮动部分比较大 4 经理人员薪酬设计 年薪制公司制为代表的企业 通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营 这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体 有可能使各种生产要素实现高效运行 并最大限度地产生经济效益 但是 公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点 它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组 在企业运行模式中 所有者的目标是企业利润最大化 而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化 两者的目标有差别 所有者承担的风险是资本亏损 而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少 两者的责任不对称 同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度 以及这种努力可能带来的最大利润 为了避免由此造成企业效率损失 必须建立经营者的激励机制和约束机制 其中一项重要方法 是通过改进经营者的年薪制 使其能有效地激励和约束经营者的行为 年薪制的设计一般有五种模式可以选择 准公务员型模式 基薪 津贴 养老金计划 一揽子型模式 单一固定数量年薪 非持股多元化型模式 基薪 津贴 风险收入 效益收入和奖金 养老金计划 持股多元化型模式 基薪 津贴 含股权 股票期权等形式的风险收入 养老金计划 分配权型模式 基薪 津贴 以 分配权 分配权 期权形式体现的风险收入 养老金计划 三 影响薪酬体系的因素 1 企业外部因素 1 人力资源市场的供需关系 2 地区及行业的特点与惯例 3 当地生活水平 4 国家的相关法令和法规 2 企业内部因素 1 本单位的业务性质与内容 2 企业的经营状况与实际支付能力 3 企业的管理哲学与企业文化 3 构建薪酬体系的原则 1 公平性原则公平性原则包括 外部公平 内部公平 员工公平及小组公平 2 竞争性原则 3 激励性原则 4 合法性原则 四 薪酬体系的规划与管理1 薪酬体系规划的内容薪酬体系规划包括 总体规划和分类规划 分类规划又分为工资计划 奖金计划和福利计划 2 薪酬体系规划的意义 1 薪酬体系规划有利于企业适应外部环境变化 增强企业凝聚力 与人力资源内部其他子系统的平衡 与企业内部其他资源系统各子系统的平衡 与企业外部环境的平衡 2 保证内部公平及分配的计划性 3 加强企业人力资源成本控制 3 薪酬体系规划的步骤 4 薪酬体系规划的基本过程 5 薪酬体系的调整1 奖励性调整 奖励性调整的主要方式是按照员工对企业贡献的大小进行奖金调整 2 生活指数调整 当生活指数提高时 企业或员工将迫不得已增加员工工资 目的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少 3 工龄工资调整 一般企业会认为 在本企业工作年限的增加 不仅表明了企业对员工的认可 而且也意味着员工对企业贡献值增加 因此在工资中体现年资和工龄这项内容 4 特殊调整 企业对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资 奖金政策 第二节战略薪酬管理一 企业战略薪酬的类型 一 经营战略与薪酬战略 成本领袖型薪酬战略成本领袖型经营发展战略实际上就是低成本战略 即在产品本身质量大体相同的前提下 企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争策略 所以 推行这一战略的目标是用较低的成本做较多的事情 非常重视生产效率 因此 在低成本战略背景下 企业在薪酬总额方面 尽可能降低薪酬总额支出 强调员工工作岗位的稳定性 在薪酬水平方面 加强薪酬的市场调查 非常关注竞争对手的薪酬支付状况 在薪酬构成方面 提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重 在薪酬体系方面 建立与产品成本相关的可变薪酬制度 鼓励员工降低成本 提高生产效率 创新型薪酬战略创新型战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略 创新型战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力 以及培育成熟的项目开发团队 产品设计团队和服务团队 在此背景下 企业的薪酬体系应十分重视对于产品创新和新的生产方法和技术创新给予足够的报酬或奖励 鼓励员工的创新精神 对于勇于创新 敢于创新的员工提供资金和环境支持 增强工作方面的灵活性 客户中心型薪酬战略客户中心战略是以提高客户服务质量 服务效率 服务速度等为中心 以吸引潜在客户 稳定现有客户 从而不断扩展产品的市场份额的一种竞争战略 因此 客户满意度是该类企业最为关心的一个绩效指标 所以 这类企业的薪酬理念将会根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬 或根据客户对员工或员工群体提供服务的评价来支付奖金 二 企业发展阶段与薪酬战略 成长期薪酬战略企业成长期战略一般关注市场开发 产品开发 创新 合并 通过整合和利用组织所拥有的所有资源达到自身力量的增强和自我扩张 以及通过兼并 联合 收购等方式扩展企业的资源或强化其市场地位 这个时期企业的资金显得非常紧张 因此与之相联系的企业薪酬战略是 提供较低的固定薪酬水平 实行奖金 持股或股票期权等计划 突出绩效薪酬和可变薪酬 另外 薪酬方面更加关注员工的技能提升而不是具体的职位 稳定期薪酬战略稳定期战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略 企业在保持现有的产品和市场基础上 追求均匀的 小幅度的增长速度 企业维持竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的市场和人力资本 并且此时企业的各项管理较规范 因此 在薪酬管理方面 薪酬决策的集中度较高 薪酬确定的基础主要是员工的工作本身 在薪酬构成方面 采用较为稳定的基本薪酬和福利制 在薪酬水平方面 一般追求与市场水平相当或略高于市场水平的薪酬 收缩期薪酬战略收缩期战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时 想要缩小一部分经营业务 以放弃某些产品或市场所采用的战略 这种战略往往与裁员 剥离及清算等联系在一起 因此 这类企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望非常强烈 即降低薪酬中固定薪酬的比重 增加员工的可变薪酬 力图实行员工持股 鼓励员工与企业风险共担 企业在不同发展阶段所采取的薪酬战略具体如下表所示 企业不同发展阶段的薪酬体系 二 战略薪酬对提升企业竞争优势的作用美国斯坦福大学的教授J Pfeffer在其著作枟经由人员获得的竞争优势枠中 较系统描述了提高公司竞争优势的 种人力资源管理实践 其中有几种是有关薪酬管理实践 而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略 一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用 主要表现在以下几方面 增值功能薪酬不但关系到企业的成本控制 还与企业的产出或效益密切相关 虽然薪酬本身不能直接带来效益 但可以通过有效的薪酬战略及其实践 将薪酬交换成劳动者的活劳动 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益 这样薪酬就与企业的经济效益密不可分 对企业具有增值功能 激励功能薪酬是企业人力资源管理的工具 管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践 反映和评估员工的工作绩效 即将员工表现出来的不同工作绩效 报以不同的薪酬 从而促进员工工作数量和质量的提高 保护和激励员工的工作积极性 以提高企业的生产效率 配置和协调功能企业可以发挥薪酬战略的导向功能 通过薪酬水平的变动 结合其他的管理手段 合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源 并将企业目标传递给员工 促使员工个人行为与组织行为相融合 帮助员工实现自我价值的功能薪酬可用于获得 实物 保障 社会关系以及尊重的需求 对这些需求的满足 在某种程度上也能满足自我实现的需求 因此 通过有效的薪酬战略及其实践 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱 它还反映员工在企业中的能力 品行和发展前景等 从而充分发挥员工的潜能和能力 实现其自身价值 传统薪酬和战略性薪酬体系的比较如下表所示 传统薪酬和战略性薪酬体系的比较 三 战略薪酬的设计企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用 首先得取决于薪酬战略的有效设计 获得竞争优势的薪酬战略的设计过程 企业战略选择分为 个层次 在公司层次 根本性的战略选择是 我们的事业应该是什么 在事业层次 战略选择将转变为 我们怎样获得和支持竞争优势 我们怎样并在哪些事业中取得胜利 在职能系统层次 战略的选择又是 薪酬应该怎样才能帮助获得和支持竞争优势 薪酬战略是依据企业经营战略而设定 并服务于企业经营战略 最终实现企业竞争优势提升的目的 企业不同的经营战略需要由不同的薪酬战略支持 由下图可知 创新开拓的经营战略通过较少强调评估技能和岗位 较多强调奖励缩短产品设计到投放市场时间的新生产过程中的创新 从而强调风险意识和行为 以成本领先的经营战略 则通过将成本降低到最低点 奖励生产效率的不断提高 工作执行的专门化来强调成本领先 以顾客为中心的经营战略强调让顾客满意 其薪酬战略则注重回报员工在使顾客满意上所做的工作 支持三种不同经营战略的薪酬体系 一般地说 设计和制定企业战略薪酬的步骤 可概括为如下图所示步骤 评估薪酬的意义和目的要求了解企业所在的行业情况 以及企业计划怎样在此行业中竞争 公司对待员工的价值观也反映在公司的薪酬战略中 此外 社会 经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择 员工的薪酬需要是多种多样的 通常年纪较大的员工对现金的需求较弱 较重劳保和福利条件 而年纪轻的员工有较强的现金需要 他们要买房子或要支持家庭 较看重高工资收入 应考虑员工不同的薪酬需求 制定灵活的薪酬战略 设计和制定企业薪酬战略的步骤 开发薪酬战略 使之同企业经营战略和环境相匹配通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析 开发支持企业经营战略 提升企业竞争优势的薪酬战略 实施薪酬战略 通过设计薪酬体系来实施薪酬战略 薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践 对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价企业所处的环境不断变化 经营战略也相应在不断变化 因而薪酬战略就必须随之而变 为确保这点 定期对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价就成为必要 第三节薪酬体系与薪酬管理一 职位薪酬职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价 再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度 具体就是对每个职位所要求的知识 技能以及职责等因素的价值进行评估 根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级 每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位 然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率 并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围的过程 具体步骤 第一步 职位分析 职位分析是确定薪酬的基础 结合公司经营目标 公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上 明确部门职能和职位关系 人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书 第二步 职位评价 职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题 它有两个目的 一是比较企业内部各个职位的相对重要性 得出职位等级序列 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准 消除不同公司间由于职位名称不同 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异 它是职位分析的自然结果 同时又以职位说明书为依据 第三步 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 企业在确定工资水平时 需要参考劳动力市场的工资水平 公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查 第四步 薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后 需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平 影响公司薪酬水平的因素有多种 从公司外部看 国家的宏观经济 通货膨胀 行业特点和行业竞争 人才供应状况甚至外币汇率的变化 都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响 在公司内部 盈利能力 支付能力和人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素 企业发展阶段 人才稀缺度 招聘难度 公司的市场品牌和综合实力也是重要影响因素 第五步 薪酬结构设计 薪酬结构设计时 往往要综合考虑 个方面的因素 一是职位等级 二是个人的技能和资历 三是个人绩效 在工资结构上与其相对应的 分别是职位工资 技能工资和绩效工资 也有的将前两者合并考虑 作为确定一个人基本工资的基础 第六步 薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时 要对总体薪酬水平作出准确的预算 目前 大多数企业是财务部门在做此测算 为准确起见 最好同时由人力资源部做此测算 因为按照惯例 财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况 人力资源部需要建好工资台账 并设计一套比较好的测算方法 在制定和实施薪酬体系过程中 及时的沟通 必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一 从本质意义上讲 劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果 世界上不存在绝对公平的薪酬方式 只存在员工是否满意的薪酬制度 人力资源部可以利用薪酬制度问答 员工座谈会 满意度调查 内部刊物甚至BBS论坛等形式 充分介绍公司的薪酬制定依据 优点 实现了真正意义上的同工同酬 有利于按照职位系列进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较低 晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力 缺点 由于薪酬与职位直接挂钩 因此当员工晋升无望时 也就没有机会获得较大幅度的加薪 其工作积极性必然会受挫 甚至出现消极怠工或者离职的现象 由于职位相对稳定 同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定 这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应 也不利于及时激励员工 实施的前提条件 职位内容是否已经明确化 规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高 二 宽带薪酬1 宽带薪酬又称海氏薪酬制 是由美国薪酬设计专家艾德华 海于 年研究开发出来的 宽带薪酬就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别 同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程 虽然组织的薪酬等级减少了 但每个薪酬等级内的最高值与最低值的区间变动范围却扩大了 这将更有利于对员工的激励 充分体现组织对员工的尊重 比方说 宽带薪酬的每个薪酬级别中的最高值和最低值之间的区间变动范围比率有时能达到 而在传统的薪酬结构中 这种薪酬区间的变动比率通常仅为 2 宽带薪酬的优点 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念 减少了工作间的等级差别 有利于组织结构扁平化的形成 增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力 引导员工注重个人技能 能力的提高 员工不必为了薪酬的增加而去过分地关注职位的晋升 而只要把精力和时间放到那些企业需要的技能上 有利于职位轮换 对于宽带薪酬而言 薪酬注重按绩效付酬而非注重按岗位付酬 所以职位轮换要相对简单 从上一级轮换到下一级并不意味着薪酬的降低 同级之间的职位轮换也是以员工自身发展为基础的 密切配合劳动力市场的变化 宽带薪酬以市场为导向 一方面使员工的成本效益更为有效 另一方面使员工从内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值 有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变 在宽带薪酬中 即使是在同一薪酬等级中 其区间的薪酬浮动范围也相当大 这对员工薪酬水平的界定留有很大的空间 推动良好的工作绩效 在宽带薪酬结构中 上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明显的奖励 因为员工的薪酬与绩效挂钩 只要员工的业绩突出 就能获得薪酬的提高 促使员工更加注重自身业绩的提升 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔 等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享来帮助企业培育积极的团队绩效文化 从而建立一种集体凝聚力 3 宽带薪酬的形式 1 非带型薪酬 横轴标示的是薪等 为叙述的简