丰田精益生产管理PPT课件.ppt

丰田精益生产管理 1 第1章把握丰田改善活动的意识 1 2丰田的四种改善意识1 改善意识一 应对企业环境变化的关键词不达意 2 改装意识二 丰田车间的改善观 3 改善意识三 从否定生产现场的思考出发4 改善意识四 永无终点 2 丰田公司改善活动坚持三个原则 消除 的思考是要时刻在生产过程中抱有发现 分析 判断 消除 的意识 减少 的活动包括减少浪费 成本 时间 空间 人员投入等 再一次寻找机会的活动就是要善于发现生产过程中的每一个可以改善的机会 以便实现持续的改善 3 丰田公司改善方向 首先进行作业改善 然后进行设备改善 作业改善就是在运用现有设备的基础上实施最好的方案 用作业改善能够实现 再花费大量资金进行设备改善就是方法失误 在没有形成程序化 标准化的作业现场进行设备改善 其失败的可能性比较大 改善方案并不一定能够成功 如果为作业改善 失败了可以再改 需用如果为设备改善失败 则会浪费以前的全部投资 4 要推行改善活动的五种方法 1 正确理解作业对象的特性 作业对象便会主动提示好的方法 2 忘记现在所使用的方法 观察作业对象 发现新的方法 3 掌握是否以高于 必要 层面的资源和手段达成了结果 4 进行逆向思考 会意外发现更简单的方法 5 积极采用5W 5个Why 发现复杂性的根本原因 创造引发根源的相反条件 避免根源问题再次产生 丰田公司改善方向 5 第2章认识丰田改善活动开展方式 2 1采用准时年产标准 准时生产 JIT 活动标准即为改善活动的评价标准 所谓准时生产就是在必要的时间生产必要数量的必需品 具体从五个方面去理解 6 1 不是高产量高速度生产 而是在需要时期生产出符合需要数量的产品 2 不是将前工序的产品硬推给后工序 而是由前工序向后工序索取其所需要的产品与数量 3 不能把工序中或者工序间的存量当做必然现象 而要把它的存在看做最差的情况努力缩减 4 不是能大量生产少品种的固定生产体系 而是能消化多品种少量生产的灵活生产体系 5 不能只考虑无条件扩大生产能力的设备可动率 而是要进行设备管理 能实现必要时随时可以满足需要的设备稼动率 设备稼动率是指设备在所能提供的时间内为了创造价值所用的时间所占的比重 即设备稼动率 作业时间 流失时间 作业时 100 第2章认识丰田改善活动开展方式 7 JIT基本原则道具方法 第2章认识丰田改善活动开展方式 准时生产 1 工序的流水化2 小批量生产3 单件产品的作业时间控制4 后工序的接收与储存 物品 同期化人员 多功能化设备 工序顺序 看板方式 自动化 1 工序创造质量 防呆 2 停止线3 生命周期分析 目视管理 设备 有异常时停机了解情况 分离人的工作与机器的工作 改善作业标准 追求单人作业 8 2 2理解和推行自动化 1 丰田自动化生产的特征 第2章认识丰田改善活动开展方式 发出异常或问题 自动感应并停止运行 AutoStop技能 发生异常时自动停止 便于寻找原因 可以分离人和机器 可以负责完成多工序或大工序 不生产 不发送不良品 9 2 2理解和推行自动化 2 自动化的体系 第2章认识丰田改善活动开展方式 准时生产 看板 5S 3定 平准化 小批量 单一流程减少准备交替时间 多功能化保留多工序 少人化 标准作业 消除生产浪费 消除搬运浪费 消除库存浪费 消除等待浪费 自动化 省人化 防呆技术 自动停止 附着停止按键 消除加工浪费 消除动作浪费 消除生产不良浪费 10 2 2理解和推行自动化 2 自动化的体系1 5S 包括整理整顿清扫清洁素养 3定 是指定点定容定量 2 平准化是多品种混合流水线生产中一个概念 实施平准化生产不仅要达到产量上的均衡 而且要保证品种工时和生产负荷的均衡 平准是要求生产平稳 均衡地进行 平准化程度越高 生产资源闲置或等待的浪费机会就越小 3 小批量为满足小批量生产的需要 就需要减少在不同批量生产工序或生产线的转换时间 即减少交替的时间 进而减少成本 4 多功能化是为了达到少人化调整生产布局变更生产线的目的所提出的必然要求 多功能化就是要求作业人员能够熟练多个岗位劳动技能 5 少人化是为了适应产品需求的变化 使作业现场的作业人数具有灵活性 少人化通过人力资源的调整和再配置 达到了与提高生产率相同的效果 6 标准作业是进行高效率生产的基础 也是生产改善的基础 标准作业能够确保员工在不同的工作单元之间转换时不会发生混乱效率降低质量异常等情况 7 省人化即减少人数即省人化 而不是简单地减少工数 即省力化 8 自动停止是一旦发现错误或问题 就要让流程自动停止 以提示问题的存在 进而减少损失防止更大的损失并尽快解决存在的问题 第2章认识丰田改善活动开展方式 11 2 3了解丰田看板管理 1 看板的作用 看板 是丰田公司生产系统执行准时生产和自动化体系的重要工具 主要体现在四个方面 第2章认识丰田改善活动开展方式 1 生产现场的操作人员可以根据 看板 进行作业 并判断所需时间的长短 3 使问题明确化 有利于员工针对问题提出解决建议 2 使管理者监督者的职责明确化 4 有利于缩减工时减少库存 消除不良品 防止再发生故障 看板 的作用 12 2 3了解丰田看板管理 2 看板使用应遵循六项规则 第2章认识丰田改善活动开展方式 1 没有看板不能开展生产活动也不能进行搬运 2 前工序应按看板标示的顺序进行生产 3 前工序只能生产看析上标示的需要数量 4 后工序只有在必要的时候 才向前工序领取必要数量的产品 5 不良品不能送往后工序 6 看板的使用数目应尽量减少 13 2 3了解丰田看板管理 3 两种看板丰田生产方式中的看板分为两种 传送看板和生产看板 传送看板用于指挥员工将零件在前后两道工序间移动 生产看板用于指挥生产现场内员工的生产内容 包括所需生产的零件及其数量 第2章认识丰田改善活动开展方式 14 2 4认识丰田目视管理 1 目视管理的三级水准及相关说明 第2章认识丰田改善活动开展方式 能够使用一种所有人都容易理解的形式表示当前状况 对现场判断的结果一目了然 不会因人而异 列明对于发现的异常的管理方法和处置方法 初级 高级 中级 15 第2章认识丰田改善活动开展方式 2 4认识丰田目视管理 2 目视管理的12种方法 16 2 4认识丰田目视管理 3 目视管理的四项措施 第2章认识丰田改善活动开展方式 在布告栏记录产品 零件的放置场所 以便在出现异常时能很快了解是否库存管理 制造工序还是搬运作业出现了问题 设置生产线停止指示板或指示灯 以标明生产线的工作状况 设备出问题的地方以及解决对策 通过观察悬挂于生产线上方的布告栏 可以帮助员工清楚现在正在制作什么 下一个制作工作的准备是否完成 这条生产线的负荷状况如何 是否需要加班等 通过观察布告栏可以清楚生产周期 工作次序 标准执行以及待工情况等 措施1 措施2 措施3 措施4 17 2 4认识丰田目视管理 4 运用标准作业表实现目视管理的重要工具就是 标准作业表 合格的 标准作业表 必须符合四个条件 1 源于第一生产现场2 由生产现场的员工亲自订立3 符合高效率生产原则4 能让每个人都能看明白有效的 标准作业表 必须包含单位时间 作业顺序和标准存活量三项内容作业顺序是指操作人员在进行作业时按时间先后排列的工件加工顺序 单位时间即生产单位所需要的时间 由产品需求量和劳动时间决定 标准存活量指能让标准作业顺利进行的最少在制品数量 第2章认识丰田改善活动开展方式 18 第3章掌握现场七大浪费 3 1浪费的定义 是指生产现场不能创造价值的所有事物 凡是对生产没有帮助 不能给公司带来利润 无法创造价值增值的活动都是浪费 加工 变形 变质 分离 结合检查 与标准相比较搬运 位置的变化停滞 不发生其他现象 只有时间流逝 不能带来帮助 不能带来利润 没有价值增值 词义 资金时间人力等利用充分 存在不必要的废弃 企业 存在无法创造价值的 变化 不能创造价值增值 只让成本增加的各种因素 客户不承认的 代价 现场作业内容中 除了 加工 处理 以外的都是浪费 19 3 1浪费的七种具体表现浪费 第3章掌握现场七大浪费 中间产品的堆积 重复的搬运 频繁变换方式的搬运 取零件 取外部货物 进行产品的包装 需要按按钮才能进行的操作 纯粹的浪费 无附加值的浪费 20 3 2浪费的区分 生产现场发生的浪费从质 量 人和设备的角度可分为七种 第3章掌握现场七大浪费 直接创造价值活动 支援创造价值活动 非价值创造活动 基本业务 学习和革新业务 辅助业务 不必要业务 集中化标准化 效率化 排除化 零 化 1搬运浪费2等待浪费3库存浪费 4动作浪费5作业浪费6过量生产浪费 7不良浪费 物 量 人员和设备 质 作业分类 浪费区分 管理因素 21 第3章掌握现场七大浪费 3 3浪费发生结构 三不 原因 不必要目的 手段浪费不合理目的 手段勉强不统一目的 手段分散 不一致 损失 结果 三大损失七大浪费过量生产动作损失库存作业停滞损失业等待动作搬运损失业不良搬运 不统一 不必要 不合理 过剩 不足 消除浪费从扫除 三不 开始 22 第3章掌握现场七大浪费 3 4现场七大浪费现象 23 第3章掌握现场七大浪费 3 5浪费的原因和对策 过度生产的浪费 说明 用不必要的东西在不必要的时间生产出不必要的量 对策 完整的工作系统 统一流程 贯彻看板管理 准备交替单人化 平准化作业 原因 人员 设备过剩 大批量生产 大而快的机器设备 持续生产的工序结核 内容 阻碍流水线生产 库存 在制品增加 发生不良资金回转能力低下 提前使用材料 配件 阻碍计划方案的延展性 24 第3章掌握现场七大浪费 3 5浪费的原因和对策 库存浪费 内容 交货期长 扼杀改善的苗头 空间的浪费 搬运 检查 搬运费用增加 原因 觉得有库存是应该的 错误认识 设备布局不合理 批量生产 发生独流 提前作业 对策 改变库存意识 U字型设备配置 作业平准化 作业精通化 贯彻看板管理 准备交替单人化 说明 材料 配件 产品等物品停滞的状态 包括仓库以外处于工序中的在制品 25 3 5浪费的原因和对策 第3章掌握现场七大浪费 搬运浪费 对策 U字型设备配置 流水作业 多功能化 站立作业 活用斜道 陡槽 增加活性因素 原因 布局不良 批量生产 功能单一 坐下作业 活性度低 内容 使用空间浪费 工作能力低下 搬运工作量增加 增设设备搬运 搬运中发生碰撞 说明 多余的物品移动 搬运和保管等 搬运距离过长 搬运流程和活性度恶化 26 3 5浪费的原因和对策 第3章掌握现场七大浪费 作业浪费 说明本来不必要的工序和作业被误认为是必要的工程和作业 内容 不必要工序和不必要作业 人员及工作量增加 工作能力低下 不良增加 原因 工序顺序检讨不足 作业内容检讨不足 道具不良 标准化不够彻底 材料未检讨 对策 确立质量保证制度 工序检讨合理化 作业内容再评价 改善道具和实施自动化 贯彻标准作业 推进VA VE 27 3 5浪费的原因和对策 第3章掌握现场七大浪费 不良浪费 原因 以检查结果的分类为中心 没有掌握检查的正确方法 不具备检查的标准 遗漏标准作业 对策 自动化 标准作业 防止失误 周全 全数检查 由工序保证质量 流水作业 无停留保管 内容 材料费用增加 工作能力低下 检查的人员 工序过多 不良 索赔增多 说明 材料不良 加工不良 检查 索赔 修整 28 3 5浪费的原因和对策 第3章掌握现场七大浪费 动作浪费 原因 疏导性作业 职人 脾性蔓延 设计不良 不进行教育和培训 对策 流水作业 U字形设备配置 标准作业 贯彻动作改善原则 内容 人员 工量增加 技能隐蔽 工作不稳定 多余的动作 说明 不必要的动作 无附加价值的动作 动作缓慢等 29 3 5浪费的原因和对策 第3章掌握现场七大浪费 等待浪费 原因 发生独流 设备布置不合理 全部工序的问题 能力失衡 大指量生产 对策 标准化作业 产品别布置 U字形 实务预防措施 自动化 周期内准备交替 内容 人员 作业 时间 机械浪费 在制品 库存培加 说明材料 作业 搬运 检查等的等待工作 30 第4章开展五步消除浪费活动 为了消除浪费 可以经过五个阶段展开改善工作 1静观现场 定点观察 否定现状 2发现浪费 拥有如能得到宝物一样的预感 3实践觉得优秀的想法 寻找宝物 4及时实践 采取有效的消费的方案 5反思结果 好 否 是 向着更好的方向前进 扩大至其他地方 31 4 1静观现场静观现场是消除浪费活动的第一步 第4章开展五步消除浪费活动 观察现场总体状况 观察员工行动 观察物品流程 用肉眼发现异常 判断作业时间是否满足客房的需求 步骤 步骤要求 按物品流程顺序观察现场中的状况 不创造价值且不必要的作业浪费 必要作业 但是不创造附加价值 区分三种附加价值作业 处理产品产生问题原因 之 字形搬运 大量遗漏还是单个遗漏 工序问题的实际情况 与标准作业进行比较 是否遵循先入先出原则 是否存在瞬间停止等状况 SPH管理板 进行控制 剩余作业 修改作业标准 处理不良品 防呆处理 32 4 1静观现场 1 观察现场总体状况就是对现场展示出来的静态状况进行观察 侧重于对现场 是什么样子 进行判断 进行现场总体状况的观察可以遵循对现场物品进行现场管理的流程进行 2 观察员工的行动是为了判断员工在现场所从事的工作是否是必要且具有附加价值的工作 是否存在行动浪费 3 观察物品流程在对物品流程的观察过程中 应重点观察需要进行再处理的物品的处理流程 并分析进行再处理的原因 4 用肉眼发现异常通过肉眼发现生产过程中的异常现象可以从四个方面进行 生产现场有无出现瞬间停止生产的情况 生产工序是否按照要求正常进行 作业方式是否符合标准作业的要求 产品生产是否符合先人先出的规则 5 判断作业时间是否满足客户的需求衡量是否为满足客户需求的作业时间可以从SPH 指单位时间内的生产强度 它是至是否高效工作的有效评价尺度 剩余作业 不良品处理等方面进行衡量 第4章开展五步消除浪费活动 33 4 2发现浪费是消除浪费的基础和前提 通过观察现场 能够确认现场发生的各种浪费 第4章开展五步消除浪费活动 Who What Where How When 谁在做 职工 做什么 磨工具 在哪里做 15米以外 如何做 用磨床 做多久 用20分钟 34 第4章开展五步消除浪费活动 4 2发现浪费 确定作业对象 明确行为主体 清楚操作地点 了解具体的操作过程 明确具体的作业时间 主要是为了确定责任人 不同的作业对象其作业要求不同 借此判断操作地点是否合理 判断操作过程是否符合作业标准 是否浪费的重要判断标准之一 Who What Where How When 说明 分析原因 35 第4章开展五步消除浪费活动 物流配送不顺畅 产品质量有波动 制程不稳定 生产流程不当 浪费 管理不当 订单不稳定 车间布局不合理 36 4 3实践优秀的想法 第4章开展五步消除浪费活动 起 承 转 合 有起承转合表现大脑回转 目的只有一个 但是方法很多 制定具体方案 追求目标 着手消除浪费 进行规划 想立即实践的心态 第一条当天的浪费当天消除第二条按需要准备器材第三条纸箱也要用优质的材料第四条亲自实践 37 用起承转合的思维方式消除企业浪费实践的具体说明 第4章开展五步消除浪费活动 追求目标 勾画影像 制定具体方案 着手消除浪费 明确消除浪费的具体目标 需要用量化的数据进行具体描述 并确保该目标是否符合企业当前实际情况的 能够实现且是合理 有效的 在提出正式的书面文件前先自我思考 形成大体思路 在这个过程中应多进行现场考察并与相关人员进行交流 在提出正式的书面文件 在该过程中有两点需要注意1正式方案要细化到具体的执行时间 实施人员和采用的方法等2正式方案不仅需要进行横向讨论 同时需要经过上级的确认和审批 严格按照审批通过后的提案实施消除浪费的改善活动 将浪费活动逐个击破 这是一个持久且需要反复进行的过程 38 第4章开展五步消除浪费活动 4 4选择最有效的方法 形成标准 管理者和监督者亲自尝试 让员工尝试 改进不合理之处 制作 标准作业表 标准作业对照表 定着 是指被员工接受 而且愿意使用 员工最清楚哪些地方不合理 亲自实践 39 第4章开展五步消除浪费活动 4 4选择最有效的方法 五项原则 原则说明 删除存在于现有管理流程中的垃圾流程 清除等待 信息传递 检验等不必要的中间环节 重新衔接企业分工协作环节中脱节或互不相于的环节 例如实施平准化接单 推行初期流动管理等 合并过度的分工 如将分散的信息处理整合为集中的信息处理等 让作业或工序更简单 更好做 如防呆法 工具的运用等 将工序的顺序重新进行排列组合 如实施同步设计 制定弹性流程等 简化 重组 合并 链接 删除 40 4 5反思浪费消除的结果企业在执行浪费消除活动后要对所有的执行结果进行反思 并在现场收集直接执行者的意见 确认浪费活动是否满足了便利性要求 浪费现象是否得到了改善 第4章开展五步消除浪费活动 如果效果明显 还应去考虑更好的定计划 并及时向其他部门传播消除方案 以便更好地守工作 如果没在达到预期效果 就要重新构思更有效的浪费消除方案 效果明显 没有达到效果 41 4 6改善浪费的基本思考 第4章开展五步消除浪费活动 1抛弃对现状的固定观念 2寻找可行的方法 3发现错误并及时更改 4首先要否定现状 5不要强求完美 即使只有50分 也要进行改善 6从不花钱的改善开始进行 7不面临困境无法发挥智慧 8进行5Why分析 力求发现根本原因 9不单靠个人的知识 要活用每个人的智慧 10改善无尽头 42 第六章6sigma的引入和构建 6 4使用6sigma路线图工具6sigma路线图并没有被定义为 DMAIC 的五个阶段 六个步骤的具体内容为 摩托罗拉公司的6sigma问题解决的六步骤 掌握生产中的产品或提供的服务 正确认识客户 掌握客户的要求 掌握为了满足客户需要执行的事项 要明确步骤 注意工序不能发生错误 要消除浪费因素 利用测量 分析和稼的方法实施持续性改善 摩托罗拉公司的6sigma问题解决六步骤 43 通用电气公司把6sigma当作经营新活动引进时 对6sigma路线图重新进行了设计 这就是 DMAIC 五阶段步骤 它是以定义 Define 测量 Measure 分析 Analyze 控制 Control 这五个单词的第一个字母组合成的 看到6sigma对通用电气公司业绩的影响之后 开始实施6sigma的大部分企业跟随实施了 DMAIC 五个步骤 DMAIC逐渐变成了6sigma问题解决的标准步骤 后来随着6sigma与设计 开发业务结合在一起以后 发现 DMAIC 有不太合适的地方 为了弥补该缺陷 出现了DFSS DesignFor6sigma 方法论 第六章6sigma的引入和构建 44 1 DMAIC路线图DMAIC是改善现有工序的6sigma路线图 从宏观来看 为了改善工序 需介绍判断工序能力的指标 即工序能力指数 CP指数的定义USL 规格上限LSL 规格下限 标准偏差 CP USL LSL 6S 可以看出CP值越大 工序能略就越强 CP值等于2时 能确保接近6sigma水平的工序能力 增大CP值的方法就是提高工序能力的方法 方法一是扩大规格范围 规格范围不是由设计人决定的 而是要在客户满意的范围内决定 方法二是工序变动最小化让标准偏差 变小 第六章6sigma的引入和构建 45 工序改善方法一在保存原有工序的前提下