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苏州市博得立电源科技有限公司BroadlineEnergyTechnologyCo Ltd 生产部培训讲义 2020 3 24 WELCOME 年度 月份 线号 班长日常工作点检表点检责任人 审核 正常 0异常 我们面对外在环境的困难 原材料价格的持续增长人民币不断升值 中国制造 不断受到质疑和检验劳动用工制度日益完善 客户和市场的困难 多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落 市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强 如何应对上述问题 1 外部环境不是个别企业能够改变的 因此抱怨是解决不了问题的 必须去面对 2 强化内部的 健体强身 更为重要 3 比同行更早迈出实质的一步进行管理改善 不要抱着 别人都没有做 我们等等看 的思想 4 管理的改善和提升需要时间的沉淀 切忌急功近利 胜任降低成本要求的经营体质 用以往眼睛向外寻找利益的方式是不够的 要眼睛向内寻找问题 浪费和不足 尽量用科学的管理代替拍脑袋的决策 建立目标意识和目标体系 导入 结果比过程重要 的观念 优化流程 规范管理追求精益生产管理 内部健体强身的目标 胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量 短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化 规范化 电脑化的流程管理完善组织和人力资源政策 加强人员管理 组织管理和文化管理是成为百年企业的基础 等候的浪费 当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间 现场常见的七大浪费之一 问题点 原因 人员等候机器机器等候人上下工序等候等候处理问题等候缺件 生产过量的浪费 产品生产超过需求 快过需求 现场常见的七大浪费之二 问题点 原因 提前消耗资材 库存的积压 占用更多的工作场地或仓库 增加运输费用 额外的人力 占用资金 现场常见的七大浪费之三 问题点 运输的浪费 超出必要的搬运距离 也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动 多处储存点 无增值的搬运 库存清点不准确 运输过程中的损坏或丢失 额外车辆及运输费用 原因 库存的浪费 现场常见的七大浪费之四 问题点 原因 占用场地库房空间 占用资金 额外的人力盘点及管理 造成腐蚀 老化 失效对客户要求的改变不得不大规模返工 任何超过生产产品过程所需要的供应 现场常见的七大浪费之五 动作的浪费任何对生产和服务没有带来价值的人员和机器的运动 问题点 寻找工具 机器与材料距离过远 过度伸展或弯腰 不必要走动时间 原因 现场常见的七大浪费之六 加工过程的浪费 对产品加工或服务所发生的无效工作 问题点 原因 工作过程出现瓶茎 加工过细 加大工具购买费用 不必要的设备运转 现场常见的七大浪费之七 不合格品的浪费 不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工 问题点 原因 工人需要额外的时间来检查 排故 补制 错过了装运或交货时间 生产计划 组织被动 注重经济性 努力缩短交付周期 更好地为客户服务 基于精益时间的思路 消除浪费的思路 改进机遇 实现精益生产的十大招数 第一招流程式生产的U型布局 第二招选用适应流程式制造的设备 第三招实施一人多序的标准作业 第四招用TPM防止机器故障 第六招用5S和目视管理管理现场 第十招不断追求完美持续改善活动 第五招确保生产的现场品质 第八招小批量多频次生产快速换模 第九招快速信息传输看板拉动系统 第七招流程制造的基础平准化生产 6S整理整顿清扫清洁素养安全与目视管理 从这里开始 拉动体系的改善 设备的改善自动化 TPM 价值流分析消除浪费 防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法 到达这里 沿这条路 C复杂性 Complexity 复杂的解决方案会产生各种问题 L劳力 Labor 消除员工不必要的走动 O过量生产 Overproduction 只按客户的需求量生产 S场地 Space 只使用你需要的场地 E能源 Energy 为了创造价值而使用设备和人员 D缺陷 Defects 没有返工现象 M材料 Materials 避免废品和用料过多 I闲置器材 IdleMaterials 没有闲置的东西 T时间 Time 减少延误 调试和停工时间 T运输 Transportation 搬运应当是增值的 S安全 Safety 切不可危及人员的安全 注 ClosedMitts 的原意是 握紧的 拳击用 手套 11个字母分别代表以上11个意思 ClosedMitts 为棒球用语 2 7寻找消除浪费的途径 生产的本质 运用材料 Material 机械设备 Machine 人 Man 结合作业方法 Method 使用相关检测手段 Measure 在适宜环境 Environment 下 满足规定的质量 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 谓之生产 运用 5M1E 达成 Q C D 的活动 生产 5P 人People 设施Plants 零件Parts 工艺Process 计划与控制Planning Control 生产与运作管理发展历史 制造系统企业运营价值链 物流管理 车间管理与运营 工程 计划能力 设计研发 优秀的领导人并不 事事亲力亲为 Recognizetheneedforchange Identifythebestresourcetoeffectthechange Getthemonboardandprovideallnecessaryresources Givecreditwhereitisdeserved 一个古老而永恒的话题 什么是管理 管理方法企业文化 规章制度 工作规划 命令 控制 沟通 协调 教育训练 技术手段 工作标准 规范日常管理控制等 生产管理的思路和方法 认识培训ASK三要素 教练日常化 把80 的命令当作培训来做随时 随地 随人 随事 管理者的工作大部分要由其部属来完成 那么 他的责任就是训练部属与其一样 有更强的工作能力和责任感 以身作则 言传身教 就是以 此时无声胜有声 的方式不断地告诉部属正确的方向 做事方式 第一维度以身作则 言传身教 第二维度观念教育 技能训练 观念教育与思维拓展方法1 集体早会配合整体 宣导性的教育2 单独沟通 约谈深层次教育 涉及个人价值观念3 读书会 工作会专题性 启发性 讨论性4 参观访问取经 点化5 外派教育系统性 第二维度观念教育 技能训练 技能提升训练方法1 工作轮调 提升技术和管理能力 培养协作和全局观2 职务代理 提升层面 培养系统性3 实习实践 积累经验4 研讨启发 开拓领域5 课堂训练 完善 巩固技能体系 第三维度工作教练 绩效伙伴 员工工作能力的70 是在直接上司的训练中得到的 绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效 第三维度工作教练 绩效伙伴 人员的管理 培养自主管理 A 操作者的 三按 三自 一控 要求 三按 按图纸 按工艺 按标准生产三自 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好标识 加工者 日期品质状况等 一控 控制自检合格率B 开展 三不 三分析 活动 三不 不接受不良品 不制造不良品 不传递不良品 三分析 当出现了品质问题 应及时组织相关人员召开品质分析会 分析 品质问题的危害性 产生品质问题的原因 应采取的措施 人员的管理 很重要的事 1 考核结果 没有考核就没有结果 目标考核 对比考核等 如一次检验合格率 2 快速反应 执行力 生产无时不在变异 昨天的对策今天适用吗 大家都在等待吗 没有人做 3 鼓励品质意识 从我做起 今天你无意中破坏品质意识没有 员工看着你的 4 扼杀借口 成功的 捷径 我的下属比我还会找 借口 5 沟通和汇报 信息正确吗 恶意编造或未实际了解 设备一级保养的实施 一级保养 即操作者保养 谁负责使用就由谁负责保养 主要特点 保养难度不大 员工通常作为日常的工作项目 每日进行 由班组长负责监督 主要内容 清洁 补给 润滑 紧固 安全检查和巡视 实施方法 实施清扫点检活动 实施飞散防止对策 实施润滑加油管理 挂置标语牌 清扫就是点检 点检发现缺陷 排除缺陷是改善 脱黄袍 清内脏 油路畅通 由窗亮 漆见本色 铁见光 设备二级保养的实施 二级保养 即操作者协助维修人员共同完成保养 主要特点 技术和专业较强 既有日常巡视的项目 也有定期的系统检查与更换 主要内容 主要包括检查 调整 更换和修复 实施方法 设备三级保养的实施 三级保养 即专业车间专职维修人员或委托专业厂家保养 主要特点 专业性很强 需专用仪器设备才能实施的保养维修 主要内容 设备定期大修 发展方向 随着企业内部设备维护能力的增强 逐步减少高附加价值的外委项目 以节省费用 材料的管理 一 建立产品用料明细表 BOM 1 BOM要细致 正确 料号 名称 机种 用量等 2 及时变更 统一版本 注明生效日期或订单批号 3 易于层别和区分 领用材料防止出错 1 防止其他型号的良品被误用 2 防止设计变更 代用品的误用 3 防止不良品的误用 材料的管理 二 材料摆放和使用1 三定 定位 定量 定人 2 三比 比样品 比图纸 比上次生产品 3 对不良品要挑出 标识 集中 保护 隔离和及时处理 4 批清批结 及时清线 禁止小仓库和帐外物品 5 设置防呆措施和防呆治 工具 6 制作限度样品 显眼地标示出区分部位 7 要求供应商将料号尽量标示在零部件上 8 将供应商包装规范列入进料检验项目 9 退库品要标识好 尽量按原包装 特殊情况要隔离 准时化 JIT 生产的特征 工作状况分析设备按工序排列使用小而经济的设备单件流生产在生产单元内生产 U 型逆时针或鱼刺图 掌握多种技能的工人站立工作 随着工作移动符合人机工程学 才是正确的操作按照节拍时间进行生产在独立单元内平衡作业并实施 标准作业 均衡生产 具有操作独立工作单元所需的技能能够独立完成多项任务在独立工作单元内 协同工作建立互助式的交接区 掌握多种技能的工人 张三李四王五 3333 233 533 633 4333 133 工序所需技能 工人 交接区 7333 流线化生产的8个条件 1 单件流动 2 按工艺流程布置设备 3 生产速度同步化 4 多工序操作 5 员工多能化 6 走动作业 7 设备小型化 8 生产线U形化 设备 设备 作业 作业 作业 作业 人员 设备 相关性 水平布置和垂直布置的比较 灵活的流线化生产 垂直布置 更能适应需求的变化 流线生产与批量生产的区别 设备布置的三不政策 弹性 人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化 通过弹性适应化 三不政策 不落地生根不寄人篱下不离群索居 将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式 不 落地生根 传统观点认为设备越大效率越高 通常将设备固定在地面而无法移动 设备不能移动 自然缺乏弹性 也就失去了改进布置 应对市场变化的能力 设备小型化设备可动化 不 寄人篱下 设备 寄居 在固定的管 线及中央式装置之下而无法移动 放弃中央式设施采用分离式设备如 快速接头 弹性接口 整体上呈一笔画布置 将长屋型改为大通铺式 采用U字型生产线 由水平布置改为垂直布置 Step1 Step2 Step3 Step4 工厂整体布置一笔画 防错 1引发错误的原因2防错的目的和意义3防错的类型4防错的措施5防错实例6防错的作用与效果 防错的目的和意义 减少返工降低成本令顾客满意士气 品质 价格 交货 安全 目的 防止错误变成缺陷 一 上班前 1 今天生产产品目标 产品品质要求 特殊规定 制令 2 今天上班线上人员预计多少人 人员怎么安排 3 今天生产产品之物料备齐吗 足够吗 4 今天生产产品之工装夹具 检验仪器及有关设备足够 正常吗 5 今天生产产品种类技术清楚吗 人员技术纯熟吗 6 今天换线情形如何 换线前准备查核表运用的程度 7 今天拟传达之目标是什么 8 昨天实际生产数量 达成率 差异原因 不良数 不良原因及改善方法等 9 各工作站点所放置物料足够吗 二 每天上班中 1 新制品首件检查 2 生产线上须加强注意的工作站别 人员别 3 生产线上人员士气及作业状况 4 生产线上不良品是否过多 5 生产线平衡否 6 线上人员服装整齐否 7 新人作业方式正确吗 8 地上物料是否散落 是否适时整理整顿 三 休息或下班后 1 灯火管制做得如何 2 机械 设备等电源关闭 3 看板确实填写 数字异常掌握得如何 4 收集检验及修护不良品资料 5 工具 夹具等集中管理 不良之反映处理 6 明日请假人员 请求支援事项 7 明日拟生产产品之物料 制令上特别注明事项 8 地上及环境区域整理整顿 三 休息或下班后 9 班员反映的事项汇总整理 10 今日须填写报表完成否 11 今日异常事项之检讨 12 人员缺席资料之整理 13 机械不良之反映处理 14 明日开会之报告准备 15 本日作业异常及处理结果资料之整理 地 物明朗化人规范化 6S是一种行动 藉活动来改变人的思考方式和行动品质 从而改变公司的管理水准 6S活动强调 为什么在国内实施6S会更困难 文化与传统不同 企业员工平均文化水平不同 习惯和素养不同 我们的缺点是什么 6S是企业品性的标志 企业的势 6S活动得以彻底推进的企业 可以看到以下现象 员工主动遵守规定 员工守时 各项活动能够准时集合 管理状态是否一目了然 员工的作业速度是否快捷有序 充满干劲 员工的精神面貌是否良好 是否彬彬有礼 我们还要深化哪些内容 1 有形成可以复制的运作体系了吗 2 有行动指南吗 3 推行组织有效推行吗 4 有班组执行的标准吗 5 检查内容多长时间更新一次 有分层次 级 吗 6 有不断设定主题推进吗 7 员工有感受到规范的氛围吗 6个S之间的关系 素养5S 整理1S 整顿2S 清扫3S 清洁4S 安全6S 第一步 外行看热闹 建立正确意识地 物明朗有序 管理状态清清楚楚重在维持 改善 第二步 内行看门道 明确岗位规范运作流程明确 控制点得以监控重在精细 规范 第三步 企业看文化 凡事执行彻底公司形成良好氛围 人人做事用心 管理实现精益 重在循序渐进 持之以恒 对环境的管理1 人人坚持 五不走 下班时做到 设备工装不擦洗保养好不走 材料 配件不堆放整齐不走 工具 吊具不清点摆好不走 原始记录不记好不走 地面环境不打扫干净不走 2 地面平整 走道畅通 标志鲜明 窗明壁净 图表整齐 环境优美 3 各种设施排列整齐 横平竖直 一视成线 井然有序 做到垃圾入箱 铁屑废油入桶 不准乱堆 乱摆 乱放 4 保持环保防尘毒设施完整 运转正常 每周清理其灰尘和油垢 6S查核方法与技巧 为什么要进行6S查核1 对推动活动的成果进行维持与改善2 发现与挖掘问题3 将6S活动与企业的生产管理 品质管理 物料管理系统结合在一起 4 全面 真实 公平 评核各单位的成果 5 让不良行为和不良习惯处与压力之中6 提供褒奖和处罚的依据 二 明确6S活动结果的最终指向 服务于企业的生产管理 品质管理 物料管理系统的合理化 三要点 1 不是好看而是方便2 不是做形式而是长期维持3 解决方案在于整合管理系统 6S查核方法与技巧 6S一旦被作为现场管理的 宗教 教条 被长期坚持 虔诚地去重复 的话 那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益 输入 输出 购入段 制造段 销售段 服务段 材料 人 机 环 法 略 安装 维修等 管理费用等 相关费税 变异最大 不可控因素最多是什么 为什么要协调 工作是靠大家一起做的 每个人的知识水平 掌握的信息 思考的方式各不相同 往往对事情的做法也不一致 只有靠协调统一正确的方向 形成的合力才会最大 成为一名出色的主管 有效沟通的2个原则 原则1 不争论原则你无法赢得争论十之八九争论的结果会是双方比以前更加相信自己是绝对正确 成为一名出色的主管 原则2 站在对方的立场考虑问题 沟通者的誓言 无论我是否同意你的观点 我都将你 给予你说出它的权利 并且以你的观点去它 同时将我的观点更有效地与你交换 加强与员工沟通的 四解两容 四解 了解 理解 谅解 和解了解是前提 了解一个人就能理解一个人 理解之后能够谅解 谅解之后才能和解 才能处理好关系 两容 容人 容事即对各种性格的人都要包容 各种事都要都要拿得起放得下 自尊 尊重别人才有自尊 不可漫骂员工 如果我们失去了老员工 我们就失去重要的资源 请控制好自己的脾气和嘴巴 如何减少协调 组织内成员应建立职务意识制定工作程序 工作标准规范 工作方法制定工作计划与目标沟通渠道 学习沟通技巧 请牢记 工作协调的核心目标是为了使事情做得更好 更有效 团队素养的提升 成功团队的特质 清晰的目标 共同的愿景 共同遵守的游戏规则 一个核心 卓越的领导者 狼性团队 发展中的企业犹如一只狼 狼有三大特性 一是敏锐的嗅觉 二是不屈不挠 三是群体奋斗的意识 企业要扩张 必须具备狼的这三个特性 华为公司总裁 任正非 管理三把剑1 杀不精益求精的人2 杀做事不彻底的人3 杀不培养接班人的人 管理是修已安人的历程 起点是修已 做好自律的工作终点是安人 人性化的管理在职场修炼自己 逐步提高层次 效率管理 标准工时 在标准作业条件下 中等熟练作业人员以正常之努力完成一件工作的时间 标准工时 实测工时 评核系数 1 宽放率 实测工时 实测时间 测试周期宽放率 管理宽放率 疲劳宽放率 生理宽放率管理宽放率 3 10 生理宽放率 2 5 疲劳宽放率 5 20 标准工时的运用 三 综合效率三大损失分析 1 方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业 不合理浪费的作业2 平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整3 稼动损失 非作业时间多例 换线 换模 换料 机器故障 模具故障 停工待料 品质异常 开会 教育 停电 瓶颈改善的方法 作业方法改善 作业拆解分割 改进工具夹具 提高设备效率 提高作业技能 调整作业人员 增加作业人员 瓶颈改善 合并微小动作 取消不必要动作 重排作业工序 简化复杂动作 切换时间 从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间 切换过程中的时间损失 产品换线及换模准备与作业 一 装配生产形态有时 为了迎合客户要求 紧急插单 或少量多样 生产线作业更换频繁 如果没有 弹性适应 能力 终究会被淘汰 那么 如何使换线作业系统化呢 一 作业前准备 1 确定制造命令单是否已下来及其内容 将特殊注意事项用红笔圈出 提高警觉 使备料时查核并于生产前说明 2 列出这个产品应注意及说明事项 将这类产品作业不良及易疏忽之处列出 并将查核及说明重点写出 如属新产品则更应注意 技术转移 问题 3 可能发生之事项 产品换线因为人员对产品不熟 或人员异动等和发异常机率大 主管要事先模拟 揣摩可能发生之问题及解决对策 计划管理与进度控制 拉动式则与前者相反 每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的 生产什么 生产多少 什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提 拉动式 零灾害全员参加运动 按照 每个人都是无上宝贵 无法替代的人 这一尊重人类的基本理念 以零灾 零疾病为最终目的的 预先开展安全 健康活动的运动 3个概念 存在的概念 时间的概念 关系的概念推进3支柱 决策层的经营姿态 系统化的彻底贯彻 职场自主活动的活跃化 安全管理 灾害发生的主要原因 多米诺法则 H W Heinrich 1 29 300 危险因素与事故的关系图 重伤害 轻伤害 H W Heinrich1 29 300的法则 安全文化的演变 现场管理者的主要责任 1 建立安全的操作程序2 计划设备和环境的安全保护措施3 指导工人进行安全生产4 促进工人提高安全保护意识5 在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6 找出事故原因 防止事故再发生7 对现场时刻进行检查 预防事故的发生 安全之河 机械防护装置在位 穿戴适当安全设备 锁上并标记所有设备 经常性的安全检查 保持工作场所清洁 培训员工进行安全操作 及时 彻底的调查 ActivitiesEmployeesCanPerform员工可完成的任务 作为主管 你控制着这些行为 坚持改进 极少险生事故 无死亡事故 无损失工作时间的伤害 Results结果 高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任 对于期望中层经理 主管完成的任务 他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果 4个方面 现场把握 本质追究 树立对策 设定行动目标 隐藏着何种危险 这是危险的重点 如果是你的话会采取什么措施 我是这样做的 为什么会发生事故 不安全条件 不安全行为 事故小事故就是大事故的隐患 生产品质管理 品质ABC 品质是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足 并且乐意购买的特质 石川馨 现代QC 以最经济的方法 提供客户满意的产品和服务要素一 拥有满足客户要求的产品要素二 SQC彻底抑制波动 可见和不可见的损失成本 要素三 公司标准化 特有技术和管理技术 品质概论 品质管理的衡量指针 品质管理活动的评价和衡量体系的评价 品质体系审核 不符合项的多少 审核报告 产品的评价 产品审核 产品符合要求的程度 PPM 过程的评价 过程审核 过程符合要求的程度 过程绩效 过程审核结果 客户的评价 客户满意 客户满意度金钱的评价 品质成本 品质成本占销售额的比率等 品质成本 定义 企业为稳定 提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和 它是企业总成本的一部分 1 品质成本的构成 3 适宜的品质成本如图所示 预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加 而内外部故障成本则相反 这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点 评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡 合格品率 成本 品质成本 预防 鉴别成本 内 外部故障成本 品质成本最佳值示意图 品质成本 现场品质管理的思路和方法 现场品质管理 品质变异 环境Environment 方法Method 机器Machine 材料Material 人Men 工作面貌 检验 自互检 代用 技能 方法 观念 作业标准 检验规范 检验制度 操作规范 保养制度 检验方式 掌握品质变异的4MIE要素 资料文件 故障排除 品质文化 BOM 态度 5S 区分标示 精度偏差 混料 企业负责品质管理的团队检查部门 以检验把关为己任 主要包括进货检验 工序检验 成品检验 计量器具管理等几个部分 品质管理部门 以计划综合协调品质管理为己任 包括ISO推进 品质教育 方针目标 信息反馈 品质管理小组 品质考核等部分技术部门 在设计阶段就要抓好品质 制定防误措施 包括新产品设计和工艺管理部分 财务部门 和品管部门合作 搞好品质成本管理 第一讲品质管理概述 目标管理 设定目标 合格率 良品率 报废率 品质达成率 2拒收批 1 2特采批1拒收量 1 2特采量 1 100 3交验批