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青岛啤酒之供应链分析 分析步骤 2 PPT交流学习 背景介绍 1903年8月 古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂 日尔曼啤酒股份公司青岛公司 经过百年沧桑 这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的 青岛啤酒 的生产企业 青岛啤酒股份有限公司 1904年在哈尔滨出现了中国人自己开办的啤酒厂 东北三省啤酒厂 1914年哈尔滨又建起了五洲啤酒汽水厂 同年北京建立了双合盛啤酒厂 1935年广州出现了五羊啤酒厂 广州啤酒厂的前身 青啤1958年我国在天津 杭州 武汉 重庆 西安 兰州 昆明等大城市投资新建了一批规模在2000吨左右的啤酒厂 成为我国啤酒业发展的一批骨干企业 青啤到1979年 全国啤酒厂总数达到90多家 啤酒产量达37 3万吨 比建国前增长了50多倍 然而 我们青岛啤酒业大力发展真正发生在1979年后十年 我国的啤酒工业每年以30 以上的高速度持续增长 3 PPT交流学习 背景介绍 80年代 我国的啤酒厂如雨后春笋般不断涌现 遍及神州大地 到1988年我国大陆啤酒厂家发展到813个 总产量达656 4万吨 仅次于美国 德国 名列第三 到1993年跃居第二 短短十年 我国啤酒厂家增长9倍 产量增长17 6倍 从而我国成了名符其实的啤酒大国 1993年 青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场 公司股票分别在香港和上海上市 成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司 2009年 青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企业 青岛啤酒创造了多项世界之最 中国之最 目前 青岛啤酒公司在国内18个省 市 自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂 构筑了遍布全国的营销网络 销售收入 利税总额 市场占有率 出口及创汇等多项指标均居国内同行业次席 4 PPT交流学习 双击添加标题文字 5 PPT交流学习 企业现状 目前公司拥有40多家啤酒生产企业和1家麦芽生产厂 总生产能力超过400万吨 年 公司拥有 青岛啤酒 25个品种 其他外地品牌21个品种 青岛啤酒 已形成了黄啤 黑啤 棕色啤 金啤 干啤 鲜啤及纯生啤酒等多个系列和听装 瓶装 桶装等多种规格的产青啤现实行的是区域事业部制 事业部是一个真正的利润中心 青啤在各个地方设立事业部 统一管理区域内的生产销售 事业部只接受集团的利润考核 青啤SCM项目按照青啤的事业部模式设计供应链流程的管理 但青啤未来还有一个非常明确的战略要求 即职能事业部制 就是生产本部 销售本部和供应本部这三大本部形成独立的事业部制 打破地方事业部制 供应链管理流程和供应链管理计划也将发生很大的改变 青啤选择了国通公司定制化的平台租用方式 可随着企业的发展满足企业业务流程的改变 青啤项目实施范围为青岛啤酒华南事业部总部 下属的销售公司一个 分公司9个 办事处53个 生产厂9个 青岛啤酒华南投资有限公司的所有一级经销商在一个统一的平台 经销商协同管理平台 上 根据一个统一的业务标准 正式开始跨企业的业务协同 青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作 不管从工作效率 信息透明 还是绩效分析都得到了极大的提高 订单的完成率由以前的70 提高到95 以上 订单流转时间由以前1天提高到2小时 订单的准确率达到100 订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪 在库存管理方面 加强了临期过期产品 减少过期损失 加强了产品的多样化管理 提高了库存周转率 可进行批次管理 提高对产 品窜货的控制力度 青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作 不管从工作效率 信息透明 还是绩效分析都得到了极大的提高 青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设 而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式走向发展模式的战略转型 董事长到区域事业部老总都积极参与 关注供应链管理 在统一管理思想统一了 再通过有力的技术实现 最终达到了自己预期的目的 供应链管理有限公司以ASP方式的提供供应链管理解决方案 针对企业信息化管理项目决策周期长 费用高 实施速度慢等特点 根据企业不同的需求 对软件模块实行自由拆分组合 满足客户的不同需求 用户无需在设备 软件 人员等方面投入费用 青啤企业的实际使用需要 青岛啤酒的供应链环节 1 青岛啤酒的采购 采购并不是简单地拿钱买物 它是一项复杂的系统工程 需要对供应商进行比较 择优采购 青岛啤酒采购部经理这样说 目前 青岛啤酒在国内18个省 市 自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂 同时青啤所需的原材料是优质买呀 水 啤酒花 青啤目前的原材料来源于广州市强合玻璃制品厂 南子金业铝箔包装有限公司 等等 2 青岛啤酒的生产青啤的核心产品是 青岛啤酒 品牌啤酒 定位于中高档市场 面向全国销售和出口 其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注 青岛啤酒系列产品 字样 定位于中低档市场 地产地销 以占领当地市场为目标 在产品品质达到 青岛啤酒 品牌的产品质量标准 同时当地消费者经济承受能力 3 青岛啤酒的分销发货 配送 物流 信息反馈 青啤在青岛总公司拥有中央大仓库 同时分别在北京建立北海供销公司 在大连建大连腾盛商贸有限公司 在深圳建华海鹏城就业有限公司 在物流上 2001年青岛啤酒引进了ERP系统 青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司 每年通过运输 物流 仓储等等的改进可以节省4887万元 与全球第一大啤酒生产商美国安海斯 布希公司 简称AB公司 进行战略合作 因此青啤的技术能力是极强的 专业人士分析 在并购布局 利用外资的速度等企业整合实力方面 青岛啤酒在全国是最强的 青岛啤酒的品牌已有了很高的品牌价值 在国际 国内市场上都享有很高的知名度 青岛啤酒是畅销全国各省区的啤酒品牌 公司采用 门对门服务 的直供模式 由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去 直接送到客户手中 建设大型市场网络 中央仓库 北京 大连 深圳 其它 青岛总公司 北海供销公司等 大连腾盛商贸有限公司 其它 零售业 最终客户 华海鹏城酒业有限公司 广州市强合玻璃制品厂 南京金亚铝箔包装有限公司 其它 一般而言 对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控 对于本图指的就是平台运营商 批发商 大多数情况下 它是品牌的所有者 由其总体负责信息的传递 业务的处理 本案例即为青岛啤酒公司 图1 11 PPT交流学习 双击添加标题文字 12 PPT交流学习 资本 资本 产品结构优化与原麦跌价毛利率进一步提升报告期内公司主营业务收入增长9 3 至98亿 其中一季度淡季实现收入41亿元 同比增长8 6 二季度单季实现营收58亿 同比增9 35 营业成本54 4亿元 同比增长5 4 毛利率达到44 2 达同期最高水平 毛利率稳步提升的原因在于产品结构的优化和原麦价格同比下降明显 产品结构继续调整 高档品种和新产品销量激增2010年上半年公司完成啤酒销售311万千升 同比增长2 9 其中青岛啤酒销售165万千升 同比增长14 9 高端品种 青岛 纯生 小瓶 易拉罐啤酒销售增长26 7 新开发的 青岛 冰醇系列新产品销量激增 上半年达14 9万千升 高端小瓶和纯生的销量增长带动吨酒价格上涨 从而提升毛利率 成本 原麦价格同比下降明显由于公司大麦的采购通常都是前一年购买下一年所需的 所以公司10年上半年使用的是09年上半年采购的原麦 09年上半年平均进口大麦价格为279美元 吨 同比下降61 今年年下半年使用的大麦购于09年下半年 09年下半年大麦平均价格为230美元 吨 比08年下半年的424美元 吨同比下降了84 7 下降幅度高于上半年 我们预计在公司啤酒销量稳定的情况下 下半年公司的毛利率会继续同比增长 13 PPT交流学习 市场 市场根据地 收购趵突泉股权 山东大本营得到巩固公司上半年总收入98亿元 山东地区收入达53亿 同比增长17 4 高于全国同比增长率9 3 八个百分点 占到了全国总收入的54 继去年收购 趵突泉 品牌和销售渠道后 公司今年终于将其固定资产也纳入囊中 以1 74亿元通过参与公开竞价的方式购买青啤趵突泉100 的股权 加上2008年底公司以2 2亿元收购了烟台啤酒39 的股权 并取得其经营权 公司的山东大本营地位得到进一步巩固 上半年公司销售收入增速最快的地区也是山东 达到了17 4 名列全国之首 公司深耕细作市场根据地 对外来品牌形成了市场壁垒和品牌壁垒的双重壁垒 是公司盈利的的根本 14 PPT交流学习 品牌 品牌 年轻化路线 体育营销 品牌价值继续提升5年营销战略 品牌价继续提升2004 2008的5年 公司在 激情成就梦想 这一奥运营销战略上取得了不错的成绩 公司品牌价值从04年的199亿上升到258亿在所有奥运赞助商中青啤在品牌价值方面提升了24 公司营销总裁严旭表示青啤18岁 29岁消费者提高了14个百分点 未来青啤一定要走年轻化时尚化的营销路线 15 PPT交流学习 中心的服务理念 中心的硬件设施 中心的运营成本及盈利分析 中心已建成物流仓储配送管理信息系统 依托用友商贸宝软件和客户实现廉价安全高效的系统对接 从而为客户提供及时 安全 高效的服务 中心服务理念 中心硬件设施 中心运营成本 中心盈利分析 青啤的主要优势 1 无形资产 品牌据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售品牌的监测统计显示 青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军 同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置 2004年 青岛啤酒品牌价值达168 73亿元 来源 世界品牌实验室worldbrandlab2004年6月28日颁发证书 继续位居啤酒行业全国第一 燕京啤酒的品牌价值为101 79亿元 这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性 而品牌本身的流动性差 并因为其路径依赖的特点而难以模仿 且持久性强 所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一 青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力 2 组织能力 整合资源的能力专业人士分析 在并购布局 利用外资的速度等企业整合实力方面 青岛啤酒在全国是最强的 组织能力因其社会复杂性而难以模仿 其它的衡量核心竞争力的指标也容易判断出组织能力符合核心竞争力的判断标准 3 除此之外 青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力 比如说较完善的全国营销网络 技术工艺和品质管理技术 虽然也是有价值的 有助于企业实现竞争优势 但是这些资源或者是容易被竞争对手模仿 或者不具有稀缺性 所以不能成为企业的核心竞争力 围绕这些资源建立的战略最终不会带来持续的竞争优势 青啤的不足 1 不断的收购以及收购后的改造导致企业营业费用和生产费用的急剧上升 1998年 青啤的营业费用和管理费用之和占当年主营业务利润的76 3 2001年 营业费用和管理费用的总和占当年主营业务利润的88 4 另一方面 虽然收购带来了生产能力的提高 但产量却只达到生产能力的七成左右 这些都说明收购过程并没有实现资源的有效整合 2 品牌的信誉度降低了 由于扩张速度过快 能够生产 青岛啤酒 的厂家增多了 且这些厂家往往是一些不知名的小厂 由于这些工厂生产的产品不能实现品味的一致 导致产品品质的下降 青岛啤酒 在消费者心中的形象受到了损害 2001年 青岛啤酒 只完成了销售计划的78 就在一定程度上说明了这个问题 另一方面 曾在一夜之间占领了中国多数酒店和商店的60多家洋啤企业 由于在建厂 管理上成本高 市场投入太大 导致九成以上的企业亏损 于是纷纷开始撤资 青啤改进之处 青啤采取了以下战略 1 进一步完善全国战略性布局 提高生产规模 完善市场网络 青啤改变了以前的并购方式 不再四面出击 而是选择有大城市市场作腹地的经济发达区域 利用市场的空白点和战略要点去扩张 以求能与现有的市场布局相互呼应 能加强各个局部的竞争优势 另外 不再追求绝对控股 而是运用参股 资产置换 股权置换等多种资本运作方式 用最少的资本控制最大的资产 2 在放缓新的并购的同时 开始注重内部整合 以提高企业的综合素质 从市场 品牌 财务等多方面进行整合 将并购来的40多家企业改组为8个事业部 形成了一个稳定 合理的全国市场布局 实现从 做大做强 到 做强做大 的转变 3 与全球第一大啤酒生产商美国安海斯 布希公司 简称AB公司 进行战略合作 通过与AB公司共同开展的最佳实践交流活动 就营销管理 单厂效率 战略管理 财务管理 人力资源管理等项目进行了卓有成效的交流 提高了生产技术和组织能力 青啤公司特别解决了收购的众多企业的产品口味一致性的问题 提高了产品的品质 另一方面 通过运用外来资本增量 盘活了企业现有的资本存量 为进一步完善全国布局提供了资金支持 1 从我们完成任务的角度 几个星期的准备 我们四个人分工不同 准备材料的方式不同 但目的只有一个 共同完成我们的论文 在我们的论文里 资料找来的 方法是借鉴来的 但青岛啤酒的应链之路只有一个 这就是我们费尽了心思做出来的 可以说这里的每一字每一句都是我们自己动脑专研的结果 它的专利全是我们的 2 从我们对供应链这门课程认识的角度 平时我们对供应链的了解仅限于书本的理论知识 通过这次的课题研究让我们把理论知识应用到案例中 并最终做出了我们的论文以 原来供应链是这么的神奇 个企业相互合作 共同完成这条生产线 物流只是供应链的一部分 所以我们从新定位并认真学