组织理论与设计-第三讲lPPT课件.ppt

第三章职能维度的组织设计 2020 3 24 时建中中国政法大学 1 基本内容 第1节职能和职能设计一 职能设计的含义 作用 内容 二 基本职能的设计与调整 行业 技术 外部环境 其他生产要素 三 关键职能设计 质量管理 技术开发管理 市场营销 生产管理 第2节基于职能的纵向结构设计一 管理幅度的影响因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境二 层级结构设计 管理幅度与管理层级的互动三 层级设计需要解决的主要问题 集权与分权 权利的性质和特征 组织层级化中的权利来源与分配 组织层级化设计中的集权和分权四 集权和分权的具体形式 经济责任中心 五 基于集权和分权的两种组织设计形式 集权的职能制 分权的事业部制第三节基于职能的横向设计一 部门化设计 基本原则 基本形式与特征比较 职能 产品 地域 顾客 流程 矩阵型 二 横向协调设计 横向设计的必要性 重要的横向协调方式 设置联络员 任务小组 设置专职协调部门 建立职能部 建立事业部 设立矩阵结构 信息系统 2020 3 24 时建中中国政法大学 2 一 职能设计的含义 作用 内容职能维度 是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用 是组织结构的静态层面职能 企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用职能设计的含义 是指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上 遵循组织设计的有关理论或原理 以职能分析工作为核心 研究和确定企业的职能结构 为设计企业的组织结构提供客观依据 换而言之指 对企业的管理业务进行总体设计 确定企业的各项经营管理职能及其结构 并层层分解为各个管理层次 管理部门 管理职务和岗位的业务工作 第1节职能和职能设计 2020 3 24 时建中中国政法大学 3 职能设计意义 它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实 并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据 主要内容包括基本职能的设计 关键职能的设计和职能的分解 2020 3 24 时建中中国政法大学 4 基本职能的设计和调整 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系 然后根据组织设计的有关变量因素 如环境 战略 技术 规模 人员素质 企业生命周期等特点加以调整 确定本企业应具备的基本职能 2020 3 24 时建中中国政法大学 5 不同行业企业基本职能的典型形式 银行审计法律营业部人力资源会计贷款 制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展 百货公司会计商品销售人力资源营销采购 公用事业会计基本建设人力资源采购销售 2020 3 24 时建中中国政法大学 6 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能是否有必要强化某些基本职能 2020 3 24 时建中中国政法大学 7 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求 技术实力弱 强化经营决策职能 健全并强化人才开发职能 强化技术情报工作 技术实力强 健全并不断强化涉外经营职能 健全横向联合方面的管理职能 技术开发方面主要进行自主开发 2020 3 24 时建中中国政法大学 8 调整企业基本职能的其他因素 3按外部环境的特点 1 分析企业在环境的作用下 是否应该增加对外联系的基本职能 例如增设公共关系职能 2 分析各项基本职能应充实那些业务活动内容 才能加强企业与外部环境各影响因素间的联系和协调 4 企业规模5企业组织形式 2020 3 24 时建中中国政法大学 9 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能 调整产品结构 完善企业治理结构 经营决策和战略制定职能 资金筹措和投资管理职能 技术开发和质量管理职能 市场营销信息职能 职工在职培训职能 企业公共关系职能 需要弱化的企业职能 企业履行的政府宏观调控职能 企业负担的社会职能 2020 3 24 时建中中国政法大学 10 关键职能设计 什么是企业的关键职能 1 为了达到企业的战略目标 什么职能必须得到出色的履行 取得优异的成绩 2 什么职能履行得不佳 会使企业遭受严重损失 甚至危及企业的生存 3 企业的经营宗旨是什么 对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么 2020 3 24 时建中中国政法大学 11 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构 2020 3 24 时建中中国政法大学 12 关键职能 2020 3 24 时建中中国政法大学 13 2020 3 24 时建中中国政法大学 14 2020 3 24 时建中中国政法大学 15 关键职能 2020 3 24 时建中中国政法大学 16 职能的分解 职能分解 将以确定的基本职能和关键职能逐步分解 细化为独立的 可操作的具体业务活动 职能分解的基本要求 1 业务活动的独立性2 业务活动的可操作性3 避免重复和脱节 2020 3 24 时建中中国政法大学 17 职能分解的 逐级分解法 2020 3 24 时建中中国政法大学 18 第2节基于职能的纵向结构设计 一 管理幅度的影响因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境二 层级结构设计 管理幅度与管理层级的互动三 层级设计需要解决的主要问题 集权与分权 权利的性质和特征 组织层级化中的权利来源与分配 组织层级化设计中的集权和分权四 集权和分权的具体形式 经济责任中心 五 基于集权和分权的两种组织设计形式 集权的职能制 分权的事业部制 2020 3 24 时建中中国政法大学 19 一 管理幅度的影响因素 基于职能的纵向结构设计 主要是指组织层级结构设计 纵向层级结构设计的核心任务 确定完成任务需要设定的层级数量 有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素 2020 3 24 时建中中国政法大学 20 管理幅度和管理层次 管理幅度 一名领导者直接有效领导的下级人员的人数 管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 2020 3 24 时建中中国政法大学 21 管理幅度的设计 理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度 每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5 6人 早期关于管理幅度设计的思想特点 1 主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的 2 认为管理幅度存在一个固定的具体人数 应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度 在组织设计中推而广之 例如课本上的三个例子 2020 3 24 时建中中国政法大学 22 管理幅度的设计 理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯 V A Graicunas 从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究 指出管理幅度以算术幅度增加时 管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加 格拉丘纳斯认为 上下级关系可以分为三个基本类型 1 直接的单个关系 如上级S和下级B之间直接地 单独地发生来联系 2 直接的组合关系 如S和A谈话时B在场 3 交叉关系 如下级人员相互打交道时发生的关系 也就是横向联系 各类相互关系的总和为 n为下属人员数 2020 3 24 时建中中国政法大学 23 不同下属人数的可能关系数 2020 3 24 时建中中国政法大学 24 管理幅度的设计 理论 管理学者尤代尔 J G Udell 对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证 如对销售主任进行经验研究中发现 管理幅度是趋向于扩大的 在下列情况下尤为明显 主管人员有助手 下属人员在同一地点工作 管理的职能相似 采用明文规定的信息沟通方法 下属人员有经验 2020 3 24 时建中中国政法大学 25 管理幅度的设计 理论 决定管理幅度大小的各种因素 可归结为上下级关系的复杂程度 共有三个标志 1 关系的数量 2 相互接触的频率 3 相互接触所花费的时间 2020 3 24 时建中中国政法大学 26 管理幅度的设计 理论 具体可以分为以下几个因素1 管理者和被管理者的工作能力2 工作内容和性质 包括主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 3 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相似性 4 工作环境 是否稳定 2020 3 24 时建中中国政法大学 27 管理幅度的设计 方法 经验统计法 含义 通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查 以调查所得统计数据为参照 再结合企业的具体情况去确定管理幅度 美国的管理学家E 戴尔 E Dale 曾调查了100家大型企业 其高层经理的管理幅度从1人到24人不等 中位数在8 9人 另一次在41家中型企业作相同的调查 中位数是6 7人 2020 3 24 时建中中国政法大学 28 管理幅度的设计 变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量 采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法 变量测定法的主要步骤 确定影响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度 2020 3 24 时建中中国政法大学 29 管理幅度的设计 变量测定法 1 确定影响管理幅度的主要变量 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证 把以下6个变量作为主要变量 2020 3 24 时建中中国政法大学 30 管理幅度的设计 变量测定法 2 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级 如洛克希德公司把每个变量分成5个等级 不同等级赋予不同权数 权数越大 表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大 2020 3 24 时建中中国政法大学 31 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 2020 3 24 时建中中国政法大学 32 管理幅度的设计 变量测定法 3 确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据企业的实际情况 运用权数表 确定各变量应取的权数 加总后根据主管人员的具体情况进行修正 总权数越大 意味着领导者的工作负荷重 管理幅度就应越小 2020 3 24 时建中中国政法大学 33 管理幅度的设计 变量测定法 4 确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较 可以确定相应的管理幅度 管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法 并具有较大幅度的企业为实例 经过统计分析而得出 2020 3 24 时建中中国政法大学 34 管理幅度的设计 变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素 并进行了定量分析 更科学 合理 但在变量的选择 确定各变量的影响程度时 设计人员的主观评价仍起了一定的作用 2020 3 24 时建中中国政法大学 35 二 管理层次的设计 基本步骤1 根据企业纵向职能分工 确定基本管理层次2 按照有效管理幅度推算具体的管理层次3 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次4 按照组织不同部分的特点 对管理层次做局部调整 2020 3 24 时建中中国政法大学 36 管理层次的设计 2020 3 24 时建中中国政法大学 37 管理层次的设计 假设某个企业共有职工900人 有三个基本管理层次 中高层的有效管理幅度为5 8人 基层是10 15人 据以推算管理层次过程见下表 2020 3 24 时建中中国政法大学 38 高耸型组织结构的评价 2020 3 24 时建中中国政法大学 39 扁平型组织结构的评价 2020 3 24 时建中中国政法大学 40 高耸型和扁平型组织结构的评价 2020 3 24 时建中中国政法大学 41 领导岗位的设计 思考与讨论我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多 结果造成企业纵向结构的小层次 按领导职务等级来划分得管理层次 过多 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施 2020 3 24 时建中中国政法大学 42 副职过多的弊端 1 造成企业机构臃肿 人浮于事 2 容易造成多头指挥 责任不清 3 分工过细 协调工作大大增加 2020 3 24 时建中中国政法大学 43 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制 在企业各级领导层不设或少设副职 2020 3 24 时建中中国政法大学 44 三 层级设计需要解决的主要问题 集权和分权 含义 确定各层次之间的关系 即职责权限的分工 集权 把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织 分权 把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去 2020 3 24 时建中中国政法大学 45 影响集权与分权的主要因素 1 产品结构及生产技术的特点 2 环境条件及经营战略 3 企业规模与组织形式 4 企业管理水平和干部条件 2020 3 24 时建中中国政法大学 46 企业的经济责任中心 责任中心 企业内部承担某种经济责任的组织单位 2020 3 24 时建中中国政法大学 47 成本 费用 责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出 而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据 又可划分为 1 标准 成本中心 这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系 可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平 2 费用中心 其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业务活动的重要性 凭主观经验判断确定 2020 3 24 时建中中国政法大学 48 利润责任中心 指同时考核其成本和收入 并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位 根据产品销售价格和原材料 零部件 产成品供应价格的确定是否基于市场 可以有两种利润责任中心形式 1 真实利润责任中心 作为利润中心的组织单位 产品的生产制造和销售都在这个单位内完成 对外交易是依据市场价格进行 2 模拟利润责任中心 其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行 交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式 2020 3 24 时建中中国政法大学 49 利润责任中心的适用条件 2020 3 24 时建中中国政法大学 50 投资责任中心 指除考核其成本 收入和利润外 还要考核其资金和资产使用效果的组织单位 根据投资中心所负责的范围和大小 可以划分为两种类型 1 投资使用中心 指无权决定资产如何配置 只对资产使用效果负责的经营单位 2 投资决策中心 这类责任中心不仅对资产使用负责 同时还对形成资产配置的资金投放负责 拥有充分的投资自主权 2020 3 24 时建中中国政法大学 51 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件 除此之外投资中心还应具备 2020 3 24 时建中中国政法大学 52 三种责任中心的权限 2020 3 24 时建中中国政法大学 53 第三节基于职能的横向结构设计 一 部门化设计部门 承担一定管理职能的组织单位 是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合 它分布在企业管理组织的各个层次上 部门设计 确定企业管理部门的设置及其职权配置 实质是进行管理业务组合 分别设置相应的部门来承担 并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权 2020 3 24 时建中中国政法大学 54 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 2020 3 24 时建中中国政法大学 55 按职能划分部门 2020 3 24 时建中中国政法大学 56 按职能划分部门 2020 3 24 时建中中国政法大学 57 按产品划分部门 事业部组合 2020 3 24 时建中中国政法大学 58 按地区划分部门 2020 3 24 时建中中国政法大学 59 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求 虽然提供的产品可能一致或非常相似 但它们面向不同的买主 需要采用不同的销售渠道和价格策略 从制造业看 组织中按顾客划分部门可以采用以下两种形式 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客 各分部负责销售产品给其本身顾客 但集中由一个分部为其他分部制造产品 2020 3 24 时建中中国政法大学 60 按销售渠道划分部门 2020 3 24 时建中中国政法大学 61 职能型组织与事业部型组织 以上几种部门化方式中 第一种按工作的阶段过程 活动和技能 来划分部门 其余的各种都是一工作活动的结果 产品 地区和销售渠道 为基准来划分部门的 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性 以便更好地发展 维持和使用所投入的资源 按这种方式所设计出来的组织 通常称为职能型或功能性组织 采用第二种部门划分方式 则主要是为了追求产出方面的协调性 以便在适当的地点 通过适当的渠道 为合适的顾客提供满意的产品 这种部门化的方式所形成的组织 称为事业部型或分部型组织 2020 3 24 时建中中国政法大学 62 对分部型组织结构的评价 2020 3 24 时建中中国政法大学 63 按项目划分部门 2020 3 24 时建中中国政法大学 64 按项目与按职能划分部门相结合 2020 3 24 时建中中国政法大学 65 部门化方式小结