《问题解决与技巧》PPT课件.ppt

问题解决与技巧 本课件属中铝公司知识产权 未经批准严禁使用 运营转型培训教材 第十八章 1 学习目标 在本次培训结束时 你将能够明确问题及问题解决的定义 提高对依据根本原因解决问题的认识 了解问题解决的流程 理解并掌握 五个为什么 问题树等工具的适用情景及应用 能够运用 五个为什么 及问题树分析并确定问题根本原因及解决方法 2 讲座提纲 问题解决过程分析 问题解决的工具应用 结论 什么是问题 3 问题是 与理想或目标存在差距的 期待解决的情形或状态 问题包括 需要回答或解释的题目 期待解决的矛盾或疑难 关键或重要之点 异常的事件或意外 问题是改善的潜力问题是进步的根源如果我们没有看到任何问题 那么我们就是观察得不够仔细 4 正确认识和对待问题 及时地发现问题 以正确的思维思考问题 用正确的方法分析和解决问题 是推动业绩提升的动力源 5 讲座提纲 问题解决的工具应用 问题的定义 结论 问题解决过程分析 什么是问题解决 6 问题解决是 由一定的情景引起的 按照一定的目标 应用各种认知活动 技能等 经过一系列的思维和行动 使问题得以解决的过程 它是业绩管理的组成要素 有助于企业各层级部门和人员有效地认清问题和解决问题 从而提升企业业绩管理水平 进而提升企业业绩 问题解决提倡 提出问题并用科学的方法和工具深入分析问题 寻找问题的根本原因 针对根本原因解决问题 及时固化问题解决的途径和方法 逐步形成 精益化 事先管理模式 防止问题复发 7 卓越绩效管理要素 解决问题是业绩管理的一个组成要素 此培训的重点 发展方向和重点 建立清晰的指标 目标值分解及设定 有效跟踪业绩 进行积极的业绩对话 问题解决机制 结果及行动实施 1 2 3 4 5 卓越业绩管理 8 治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应 初步调查结果 过载保险丝烧断 更换保险丝 启动机器 典型的反应 治疗症状的典型原因 情况 机器已经停止工作 高层管理人员没有树立一致的榜样 短期着重于维持生产 不一致的业绩管理文化和纪律 差距 文化问题 灭火能手 赢得 英雄 称号 一再被要求灭火而非找到火灾的根源 示例 9 只是治标将使问题变得更糟 问题很快会再次出现 因为根本原因没有得到解决 经理和工人将他们的大部分时间用于灭火 而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题 长此以往 不断灭火导致生产率低 业绩差 不断灭火导致员工士气低 因为员工失去信心 治标不治本的严重影响 依据根本原因解决问题很重要 10 以事实为依据 结构化的问题解决方法可以为整个公司创造出更好的环境 对管理人员而言辩论和解释的能力提高了解和解决新问题的能力提高对问题和任务可以更好地进行优先排序和规划会议组织和讨论能力得到提高对同事的有效辅导能力提高 对员工而言能够有一个奖惩公平合理的经理减少流言菲语被激励着去进行思考和发表见解 对公司而言效率提高确保作出 正确决策 创造一种公司氛围 让员工用一种结构性的方法发表他们的见解 发挥他们的潜力减少人际关系和政治对公司造成的负面影响 问题解决基本流程 11 学习用七步法来解决问题 衡量结果是否成功 然后从第一步重新做起 界定问题 将问题分解成议题 去除不重要的议题 优先排序 制定详细的工作计划 分析重要议题 汇总研究成果 建立论据 准备你的故事 1 2 4 5 7 6 3 12 总经理确定需要开展一个项目 项目负责人进行第一次问题界定 项目负责人和总经理一起检查问题界定 并达成一致 项目负责人修改问题界定 项目负责人修改问题界定 项目负责人和其余的利益相关方对问题的界定进行探讨 并达成一致 项目负责人与主办方探讨 清晰的问题界定 明确的目标 对问题有清晰明确的认识是能够成功解决问题的前提 界定问题是一个往复循环的过程 第一步 界定问题 13 对要解决的问题的明确确定 良好的问题界定的特点 SMART原则 S 具体而不空泛 M 成功标准是可衡量的 A 以行动为导向的 R 相关的 T 有时限性的 可以通过反复问 为什么 来界定问题 遵循SMART原则确保问题的最终界定必须是明确且可执行的 14 Mutually相互Exclusive独立Collectively完全Exhaustive穷尽 第一层支持 第二层支持 需要解决的基本问题 一致的 相关的 一致的 一致性 所有处于同一层面的要素应该具有相同性质相关性 下一层的要素必须能够充分支持上一层要素MECE 各要素之间没有重叠 但是组合起来完整涵盖了上层要素 议题树在理清复杂问题的结构时是非常有帮助的 而且议题树各部分应该与要解决的主要问题相互关联 各个议题之间必须相互独立 完整统一在主要问题下 第二步 把问题分解成议题 15 为什么使用议题树 可以分解问题 把问题分解成一个个小单元 这样管理起来更方便可以容易地确定问题的哪些部分应该得到优先解决可以把责任分配到各个相关人员身上可以保持解决问题的整体性通过解决下层问题来最终解决上层问题部分之间是相互独立并完全穷尽的 例如 没有重叠 没有缝隙 可以方便小组内部就问题解决框架达成共识有利于使用各种组织框架和理论来解决问题 1 2 3 4 16 动员整个团队来思考建立议题树 而不是 独狼 方式如果受阻 试着向后往前建立议题树 除了从 树干 往后 也可以从 树梢 往前 尝试建立多个不同的议题树 并且经常加以修改和更新使用麦肯锡或者其他的框架来引导建立你的议题树 诀窍 议题树小窍门 为什么 避免一个人思考时候的思考盲点 而且集体讨论往往会带来更好的答案 增加团队合作精神 而且趣味盎然有时先思考小议题和分析再汇总要比直线推进更容易不同的议题树可以提供观察问题的不同视角利用现有的经验 可以节省思考时间 而且保证分析结果的质量 17 去除不重要的议题可以帮你节省大量的时间 尤其是在一些很繁忙的项目上面 去除不重要的议题可以帮助你有一个合理的工作生活方式 议题4 议题1 议题2 议题3 问题报告 目的 使用80 20原则思考 把你的精力集中在最重要的议题上 永远要记得反问自己 如果我做了 那又会怎么样 同时也要提醒自己是否遗忘了什么 第三步 去除不必要的议题 永远先做最重要 最紧急的事情 18 解决问题的要求 侧重于关键议题各个议题相互独立 统一完整不要试图解决所有的议题 解决问题所获得的收益 100 80 20 100 理清问题结构所需要的努力 尽量做到相互独立 统一完整 尽量做到完美 80 20原则 低效率使用的成本 80 20原则的研究表明80 的利益是通过最初的20 的时间和支出获得的 19 议题分析是制定工作计划的前奏 完成优先排序 并且已经去除不必要的议题以后的议题树 1 2 3 初步分析 工作计划 要做的事 周一 周二 周三 周四 周五 第四步 建立具体的工作计划 在问题解决中 做一点早期的工作规划可以对将来的工作进展大有帮助 20 什么是 工作计划 从议题树的议题开始 对议题的一种可能解决方案的陈述 为证明 推翻解决假设所需要做的工作 分析工作所需要的数据的可能来源 财务部门报表 分析报告 访谈等 谁会得到数据并且承担分析工作分析工作应该在什么时候完成 最后的分析结果应该是什么样子最后的成果展示应该是什么样子 议题 假设 分析 来源 责任人 时间 最终成果 21 工作计划举例 减少碰到妖怪的概率 西游记 议题 假设 分析 来源 责任人 时间 最终成果 如何在西行路线上减少碰到妖怪的概率 加强对妖怪分布的侦测和调研力度宣传唐僧肉和长生不老之间的无关联性建立和主要客户 天上神仙 的良好关系 督促他们管理好自己的宠物 确定现有妖怪的分布密度规划行走路线 确定妖怪在行走路线上的出现概率确定唐僧肉的营养成分论证唐僧肉的营养成分和长生不老所需要的营养元素毫无关联主要客户关系管理调研主要客户的宠物饲养情况和地上妖怪出现概率的关联性 天上神仙土地公唐僧神农氏天上神仙 孙悟空贞观十年3月猪悟能贞观十年3月沙悟净贞观十年3月 画出妖怪分布图 找出最安全的行走路线 并计算该路线上妖怪出现的概率能够发表在期刊上的医学论文 以确凿证据论证唐僧肉的无营养性推动成立新的宠物管理法案 所有宠物必须都要登记注册 22 制定一个好的工作计划的诀窍 23 议题分析的最佳做法 基于假设在开展细节分析之前 先并重视最终成果用假设来寻找数据 用数据来论证假设尽可能将分析简单化对整个问题的轻重缓急进行估算使用二八原则和逆向思维使用专家作为数据来源灵活应对新数据 新情况和小组分享好主意预计障碍不要害怕创新 不要只是追逐数字 要明白自己想要回答什么避免循环论证 追逐自己的尾巴 对大型线形项目和同类项目保持怀疑态度注意整片森林 而不是一棵树木明白小力气能够办大事情要给专家明确的指示记住你的假设往往是错误的检验你的思路 想法永远要有碰到困难的准备寻找突破性思维 第五步 分析重要议题 原则 评价 24 议题分析的技巧 在可能的情况下 尽可能选择简单易行的方法避免使用复杂 间接 推导性的方法寻找显而易见的论据使用专家作为数据来源仔细记录你的工作随着论据的积累 随时准备修正你的假设 25 将你的发现结果总结成一个简洁的故事会对你的工作有很大的价值 Text 超重了停止吃巧克力两个星期后再见你 第六步 汇总研究成果 建立论据 26 我们的任务不是做分析 而是提供一个吸引人的 有说服力的建议 解决问题 沟通答案 在两个模式中工作 27 使用 S O I 模型快速汇总研究成果 为你的答案建立论据 描述 S情况 I决议 O观察 核心决策者所遇到的困难和机会 能够为下一步行动产生 逻辑基础 的重要观点或 支点 哪些行动被实施了 就目前而言我们有哪些选择 描述 28 S O I的是与不是 情况 影响 观察 能够为下一步行动产生 逻辑基础 的重要观点或 支点 哪些行动被实施了 就目前而言我们有哪些选择 对复杂情况模糊不清的描述或者貌似重要观点的现象描述 唯一和仅有的答案 和第1第2步无关的没有根据的偏见或先入为主的想法 不是 和核心机会 问题无关的公司历史或事实信息 是 核心决策者所遇到的困难和机会 29 把你的分析合成成为一个简练的故事将会有非常巨大的价值 情况很不妙 先生们 全球气候正在变化 哺乳动物要掌权了 而我们的大脑只有核桃大小 第七步 准备你的故事 30 使用ACCA概念做好演示 没有意识到问题的存在 已经意识到问题的存在 但是不确认自己能否解决这个问题 明白自己可以帮助解决问题 但是认为解决问题所付出的努力比得到收益大 愿意帮助解决问题 但是不清楚下一步应该怎么做 目标 听众 相应的沟通方式 采取行动 表述情况提供数据例举详细的例子使用对标 提供解决方案提出推荐方案给出理由比较选择方案并排除不可行的方案 建立愿景强调收益解释如何排除障碍加强价值宣传提供激励措施 指明方向详细描述下一步骤表达信心和热情界定所需的辅导奖励成功 A C C A 31 衡量结果是否成功 然后从第一步重新做起 界定问题 将问题分解成议题 去除不重要的议题 优先排序 制定详细的工作计划 分析重要议题 汇总研究成果 建立论据 准备你的故事 1 2 4 5 7 6 3 考虑分解问题和早期的假设 这个问题的关键要素是什么 考虑我们能够施加什么样的影响 我们需要了解什么 考虑效率 小组应该怎么分配他们的时间 考虑解决问题的速度 问题树中的哪一部分对解决问题的影响最大 考虑可能的解决方案 我们应该做什么 考虑 为什么 我要试图证明或反驳什么 考虑观众他们想听什么 问题解决流程的总结 32 问题解决 思维定势 培养灵活的思维模式 心智技能水平 逻辑思维能力 已掌握的知识 注重日常培训和训练 动机和情绪 中等强度且愉快平静 个性特点 形成习惯和文化 影响问题解决的五个主要因素 33 讲座提纲 问题的定义 结论 问题解决过程分析 问题解决的工具应用 34 50 100 在日常业务中常见的问题 相对复杂的工艺 质量 操作问题 复杂的设计 工艺 工程或质量问题 7步骤结构化问题解决 7类QC工具 六西格玛各种工具 5个为什么 根本原因分析 复杂的 业务 问题 25 75 此培训的重点 问题百分比 常见问题解决技巧 利用基本的技巧解决许多常见问题 大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律或制度迅速地执行 假设树 问题树 TCO LP或业务所特用的工具 35 5个为什么 根本原因分析 在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题 重复问题 频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法 复杂的问题 设计问题或重大工程问题 设备的停机时间问题小的生产线停工问题操作问题指标异常波动慢性质量问题安全问题 7步骤结构化问题解决 问题中等复杂 无法在基层得到快速解决向支持人员 工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善 日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题 重大的质量问题重大的设备停机时间问题 7类QC工具 主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时 实时的日常问题解决业务问题解决 基层的重大报废或返工问题指标频繁波动设备运行问题 六西格玛各种工具 复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间 实时的日常问题解决业务问题解决 设计新的组件设计新的机加工工艺 假设树问题树 可以用于解决相对复杂的业务问题当问题复杂时 对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时 日常运作问题实时的问题解决 诊断开始时项目改进开始时寻找改善方向指标长时间不稳定 何时使用 何时不使用 示例 此培训的重点 36 讲座提纲 问题的定义 结论 问题解决过程分析 问题解决的工具应用 五个为什么 根本原因分析 七类QC工具 问题树 五个为什么的提出 37 为什么机器停止运转 大野奈一 丰田科学方法的基础 过载保险丝烧断 轴上没有足够的油 因为轴磨损 油泵没有泵出足够的油 因为油滤网被金属屑堵塞 没有进行预防性保养或每周清洗 5个为什么 定义 38 一种提出问题的方法 用于探究造成特定问题的因果关系 又称为 五个为何 五问 或 五问法 其最终的目的是为了确定特定缺陷或问题的根本原因 表面问题 潜在原因 5个为什么 是 5个为什么 不局限于 问五次 为什么 五个为什么 方法的关键所在 鼓励避开主观或自负的假设和逻辑陷阱 从结果入手 沿着因果关系的链条 顺藤摸瓜 穿越不同的抽象层面 直至找出原有问题的根本原因 简而言之 就是鼓励解决问题的人要有 打破砂锅问到底 的精神 五个为什么 根本原因分析的优点 39 满足顾客的需求 找出问题发生的根源 彻底解决之 重视潜在的系统性问题 格式容易被人理解 因果路径简单明了 不需要技术细节 提供一种大众语言而不必去考虑使用的方法 运用 五个为什么 解决问题的基本步骤 40 纠正预防 问题纠正 原因调查 把握现状 敢提问题能够分析问题查找原因的要点把握问题的趋势 步步发问识别确认直接原因 实施纠正措施至少要实施临时措施 总结经验固化解决方案预防问题复发 应用 五个为什么 根本原因分析的注意事项 41 在基层实时解决大部分常见问题时可以使用 5个为什么 工具 在处理复杂的问题 设计问题或重大工程问题时 一般不使用 5个为什么 工具 要天真一些 要绝对的客观 不要认为答案是显而易见的 如果你自己不完全熟悉过程 就组建一个多功能的工作组来完成分析 若问题的答案有一个以上的原因 则应找出每个原因的根源 一定要根据找出的根本原因制定解决对策 实施验证对策的效果性 并予以固化 防止问题重复发生 需要保持焦点 步步走向可解决的点 而不是发散至一个无法解决的面上 42 疑惑 错误的方法 为什么 为什么 为什么 焦点 为什么 为什么 为什么 为什么 正确的方法 上班迟到了 我没赶上七点一刻的公交车 我出门晚了 起床晚了 忘了上闹钟了 上班迟到了 公交车来的太晚了 坐公交车人太多了 为什么 开车成本太高了 油价又长了 5个为什么 这个方法需要保持焦点以确保其有效性 向内部探求问题 找出解决问题的答案 向外部寻找理由 无法解决问题 五个为什么 应用案例 43 为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀 连问七个为什么 直到弄清事情的真相 为什么大厦表面班驳陈旧 为什么经常清洗呢 为什么会有那么多的燕粪呢 为什么燕子喜欢聚集到这里 为什么墙面上有许多蜘蛛 为什么蜘蛛爱在这里安巢 为什么墙上的飞虫繁殖得这样快 因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下 形成了刺激飞虫生长的温床 解决问题的方法 拉上窗帘 阻断飞虫生长的温床 杰弗逊大厦至今完好无损地矗立在美国华盛顿广场 示例 应用练习 44 分组方式 成立4 6人的小组练习内容 在各组中 找出任何人近期遇到的一个真实问题 最好是一个尚未解决的问题对这个问题进行 5个为什么 填写在A3纸上练习时间 分组练习时间总计20分钟15分钟后 每组准备在5分钟内向所有学员解释A3模板 使用 5个为什么 应制定实施时间表 45 46 讲座提纲 问题的定义 结论 问题解决过程分析 问题解决的工具应用 五个为什么 根本原因分析 七类QC工具 问题树 47 七类QC工具 检查表 Checksheet 用来进行数据采集的表格 七类QC工具由统计学工具演变而来 可以通过简单的图形方法对日常工作中遇到的相对复杂的工艺 质量 操作问题进行量化和分析 描述 伯雷图 伯雷图 通过问题发生的频率进行优先排序 鱼骨图 Fishbone 用以将所有潜在的原因罗列和归类 直方图 Histogram 通过柱状图描述数据分布的工具 散布图 Scatter 通过大量数据点判断两参数间的关系 流程图 Flowchart 通过将流程图示化来判断不合理步骤 控制图 Controlchart 对参数进行监控以判断流程是否稳定 48 检查表 Checksheet 1 2 一种简单的用来进行数据采集的表格完成之后可以方便地转换出图标将原因加以展示在此基础上进行原因初步分析适用于简单的一线数据采集 如质量 设备故障等 什么是检查表 检查表的种类 点检用查检表在设计时即已定义使用时 只做是非或选择的注记 其主要功用在于确认作业执行 设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生 以确保使用时安全用 记录用点检表是用来搜集计划资料 应用于不良原因和不良项目的记录 作法是将数据分类为数个项目别 以符号 划记或数字记录的表格或图形 49 检查表 Checksheet 2 2 主要是确认检核作业过程中的状况 以防止作业疏忽或遗漏 例如安全巡检查检表 作业区域点检表 设备维护点检表 行车前车况检表等 点检用查检表 记录用点检表 常用于作业缺失 品质良莠 设备故障统计等记录 故亦称为改善用查检表 示例 原因 11月 12月 总数 循环阀无法关闭 6 冷却水温度过高 9 控制阀门湿度 6 橡皮封口老化 3 操作失误 碰到ESD开关 7 压缩机机体震动 0 空压机组故障检查表 坝区巡检点检表 50 伯雷图 二八原则 什么是伯雷图 示例 客户投诉伯雷图 通常称为 二八 原则即80 的问题都是由于20 的原因造成在采取行动时需要集中针对那些少数而关键的原因将原因发生的频率从大到小排列 可以形象地将问题的关键点集中在20 的区域 扭矩控制 问题占比100 2576次记录 接线错误 位置校准 油漆脱落 部件缺失 售后服务 51 鱼骨图 Fishbone 1 2 什么是鱼骨图 鱼骨图的种类 用来帮助团队开展头脑风暴 并将潜在的原因归类的一种工具由于形似鱼骨 因而得名所有潜在的原因都指向同一个问题可以通过小组投票或根据有经验的小组成员将最有可能的潜在原因作记号当对潜在原因逐一过滤的时候 需要多问问为什么 5个问什么 鱼骨图按运用目的不同 可分为 整理问题型鱼骨图的各要素与特性值间不存在因果关系 而是结构构成关系 原因型鱼骨图可以与 五个为什么 结合使用 从主干按大类别分别通过提问 为什么 的方式 延伸到问题的最根本处 本章重点 对策型鱼骨图主要从 如何提高 改善 的角度考虑 集思广益 发现有价值的应对对策 52 鱼骨图 Fishbone 2 2 建立原因型鱼骨图应注意 示例 所有的原因都指向同一个问题 可以通过小组投票或根据有经验的小组成员将最有可能的潜在原因作记号 当对潜在原因逐一过滤的时候 需要多问问为什么 也就是说与 五个为什么 根本原因分析结合使用 会更容易锁定关键的根本原因 产品质量鱼骨图 产品质量不稳定 人 机 法 料 新员工缺乏培训 员工士气低落 关键参数缺乏过程控制 作业不标准 设备失修 测量不准确 原料成分不稳定 来料无法检验 53 直方图 Histogram 直方图又称柱状图 质量分布图 是一种统计报告图 由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况 一般用横轴表示数据类型 纵轴表示分布情况 作直方图的目的有 判断一批已加工完毕的产品 验证工序的稳定性 为计算工序能力搜集有关数据 适用对大量计量值数据进行整理加工 什么是直方图 示例 身高频率直方图 54 散点图 什么是散点图 示例 加权均价元 吨 供货量吨 40 000 30 000 20 000 10 000 0 回归后均线斜率 0 热电动力煤新系统2010供应商价格 货量分析 用来帮助找到事物之间关系的图形图形中都是散落的数据点 因而得名Y轴与X轴表示两个事物 或者两个我们试图研究判断其关系的变量在散点图上可以加入统计回归线以目视化两个变量的关系 55 流程图 什么是流程图 示例 表示生产过程中事物各个环节进行顺序的简图 流程图是流经一个系统的信息流 观点流或部件流的图形代表 在企业中 流程图主要用来说明某一过程 这种过程既可以是生产线上的工艺流程 也可以是完成一项任务必需的管理过程 主蒸汽管道系统流程图 56 控制图 什么是控制图 示例 控制图就是对生产过程的关键质量特性值进行测定 记录 评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法 根据假设检验的原理构造一种图 用于监测生产过程是否处于控制状态 汽轮机主汽温 时间 h 440 435 425 汽轮机温度控制图 57 讲座提纲 问题的定义 结论 问题解决过程分析 问题解决的工具应用 五个为什么 根本原因分析 七类QC工具 问题树 58 问题树问题图以假设推动的树创造性的问题解决 相关领域 关键点 问题树可能需要更多的时间 但确保涵盖所有问题必须了解问题解决方案的假设遵循MECE原则 彼此独立 互无遗漏 优点 缺点 全面 系统地分析问题 不进行重复和无关的思考 有效的沟通和规划工具将工作细分为一些利于操作的部分 提供焦点和透明度 明确地把责任落实到个人 无助于产生新的想法 最适用于 通过分析方式解决问题决定问题解决工具分析基础大小范围的问题 问题树又称逻辑树 演绎树或分解树等 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列 从最高层开始 并逐步向下扩展 直至找到根本原因 描述 59 问题树的建立 连结问题和事项 子问题 子问题 子问题 子问题 子问题 子问题 问题 假设1 问题 假设2 问题 假设3 问题陈述 为什么使用问题树 1 将问题分解为各个组成部分 以便将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题并为各个子问题分配优先级 2 保持问题解决方法的完整性个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决各个子问题是彼此独立 互无遗漏的 例如 无重叠 无空隙 3 在问题解决框架小组内建立共识 4 帮助集中于使用组织框架和理论 60 系统化解析问题 问题陈述工作表 待解决的基本问题 1 看法 背景 3 决策者 2 成功标准 5 解决空间内的约束条件 6 解决空间的范围 4 其他主要的研究利益相关者 彼此独立 互无遗漏 第一级 第二级 待解决的基本问题 相关 一致 一致 61 优先排序侧重于影响最大的改进工作 使用明细的根本原因淘汰项寻找构成80 左右的解决方案的前3 5个问题的答案 所有解决方案分支都可能造成影响 请首先选择那些影响最大的 寻找资源密集度较低的方法推动相同的分析优先解决影响大的问题不等于不再产注影响小的问题 而应在在持续改进中逐步解决 62 伯雷图和2X2矩阵是最常见的优先排序工具 缺陷排名 频率 缺陷 周 5 10 15 20 E D C A B 缺陷类型 伯雷图分析 影响与工作矩阵 建立问题树的注意事项 一人引导 主笔 多人参与 采用目视化看板板书后录入电子版文件 事前通知参与的每一个人做好准备 杜绝消极的参与 会影响效率和效果 遵循MECE原则 即相对独立 无限穷尽 对于所有子问题要利用伯雷图或矩阵工具优先排序 确定优先要解