中阶主管人际面领导力培训(ppt 99页).ppt

当今人们最需要领导者给予他们最丰富的 人性激励 足够的 诱因激励 最少的 恐惧激励 培育与指导 中阶主管人际面领导力 中阶主管是部属的教练 人性面的领导原则和方法 能力 意愿 高 低 低 高 激发策略 移转策略 增强策略 提升能力增强自信 请尝试回答下列问题 说出世界上最富有的5个人的名字说出厦门获得全国五一劳动奖章的人说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项目上获得金牌的10个外国运动员名字 请尝试回答下列问题 对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工 能够发挥他们全部的潜能 使他们成为事业的资产 假如我们珍惜他们 培育开发他们 並且关心他们的成功 我们则不但能贏得他们 同时也能贏得事业的成功 全球华人竞争力基金会石滋宜博士 对下属的一生负责培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任 主管做的是决定他人一生的工作 组织中培育人才的三大支柱 自我发展 部属对自己的能力开发 集合式训练 离开工作现场的训练 在职训练 主管对部属现场教导 三者不可偏废 S OJT组织的培育人才架构 OFF JT S D O J T 主管人员在组织培育部属中的角色 能力开发的根本保证 培训是现场培育的补充 现场OJT是培育部属的基础 教练和指导者 表达能力 计划能力 研究心理 带有目标的能力 工作实力 毅力热情 人格 教育是对对方产生人格影响的行为 所以培育部属对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量 自我评价 主管的角色 1 以身作则推动OJT现场培育 2 鼓励部属参加OFF JT集合式培训 3 激发部属S D发展自我能力 中阶主管培育指导部属的责任 谘商与辅导 中阶主管人际面领导力 中阶主管是部属的辅导员 人性面的领导原则和方法 能力 意愿 高 低 低 高 发展策略 增强策略 尊重差异辅导成长 追随与辅佐 中阶主管人际面领导力 主管是上司的生产者和辅佐者 追随是要了解上司的风格 主动配合上司 而不是让上司适应自己 这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效 能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键 追随易 辅佐难学会在追随中辅佐能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手 管理者的工作是使他人产生价值的一种活动管理者的价值是对他人作出的一种贡献 中阶主管的主体意识 从 自我 到 自他同一 的转换 请从 鲸鱼哲学的案例 思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系 中阶主管只有在辅佐上司 启发部属中恪尽权责 才能成为组织中不可或缺的有价值的人 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位 主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责 主管人员须强化人际面领导力 主管人员须提升自我的领导力 领导力是从 值得追随者信任 开始的 有效地领导别人 先要有效领导自己 真正的权威是赢得的 不是赋予的 领导者的首要任务是掌控自己的能量 而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用 现代管理大师彼得 德鲁克 领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的 不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力 发展健全的人格锤炼领导力 价值观 认知风格 人际取向 对变化的态度 赢得信赖 将管理的工作看作是对他人产生价值的一种活动将管理者的价值看作是对他人作出的一种贡献 中阶主管须具备的基本价值观 主管的主体意识 从 我 到 我们 的转换 价值观决定个人行为的标准和道德判断 胜任领导式管理的工作价值观 从 我 到 我们 认知风格感知 获取 加工 解释应用信息的取向 中阶主管的思维风格 决策方式 解决问题及做事的偏好 对变化的态度决定适应性和责任感 中阶主管在变化中对不确定性的容忍 接受和对自己行为承担责任 对自己不能直接控制的事情的适应性和责任感 对变化的态度决定适应性和责任感 归因于外消极抱怨逆来顺受放弃努力 归因于内争取主动等待时机适应忍耐 在与人打交道的管理实践中中阶主管如何认知自我和他人 人际取向决定行为模式和人际互动模式 逃避退让 支配控制 迁就同情 互利协作 彼此关系信赖度 工作效果 低 低 高 高 损人 损己 双赢 双输 赢得他人的信任和发自内心的追随须有双赢的人际取向 妥协 良好人际关系的发展路径 不是去改变别人 而是改变自己 让自己打开主动接纳他人的心门 接纳同事不同的行为风格 处事方法 工作立场 也同时接纳他是与你相同的人 这样 人际互动与良性沟通的渠道才能畅通 发展健全的人格锤炼领导力 价值观利他导向自我导向 认知风格接纳他人认同自己 人际取向付出给予等待获取 对变化的态度内在控制外在控制 赢得信赖 关注外在 关注内在 理智 感性 指挥型 调适型 适切展现行为风格 以利发挥所长 谨慎型 社交型 安稳型 自我领导力 定义工作 明确职责 把握好角色和职责 做正确的事有效发挥职务功能作用 重新定位角色发挥领导力 把握好角色和职责 做正确的事有效地发挥职务功能的作用 从主管人员工作忙的事实看 如不善于从职务功能角度把握角色中阶主管的工作将难以卓有成效 关键在于主管对自身工作的洞察力如何 乱忙 心亡 如何定义 主管的工作 从任务角度定义主管的工作 从关系定位定义主管的工作 请分辨两者的不同 限于职能分工 着眼功能协作 EQ管理和激发创造力 自我领导力 主管用 心 领导 心 的能力使他人的力量在组织中最有效地发挥 EQ与创造力是主管人员领导力的主要性向 提升EQ智慧与激发创造力是强化主管领导力 取得工作绩效的关键所在 EQ管理与主管领导能力的展现 察觉自我自我评价自信 认识自己的情绪 自我控制赢得信赖正直感适应力创新 成就驱动力承诺主动乐观 了解别人服务取向以使命感推动人善于发展他人能力团体意识 影响力沟通团队领导改变催化处理冲突建立联结分工合作团队能力 妥善管理自己的情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际关系的管理 学会运用个人和团体的创造力 是主管领导效能的展现 创造力的两大杀手个人因素组织因素 支配式管理 没有创造性的组织 主管人员须激发创造力释放活力 领导式管理 团队式领导 成为大脑型组织 大脑型组织需要每个组织成员有主动思考与他人分享智慧的习惯 主管需学会利用团队的力量 集众人智慧解决问题的方法 主管以领导力为核心的管理实践 信赖 赢得 心 的信任基石 成果 伙伴 建立有效工作网络 取得有效工作结果 主管管理实践 高执行力主管人员所需要的 技能而不只是技术 特别是人际技能洞察而不只是观察 特别是组织洞察人心而不只是人脉 特别是立人攻心智慧而不只是知识 特别是领导智慧创就而不只是完成 特别是创新执行Worldly而不是Globally 特别是练达 有效管理者的五种心模 管理自身 反思心模管理关系 合作心模管理组织 分析心模管理环境 练达心模管理变革 行动心模 如果你是一个管理者 这就是你的世界 指导者 革新者 推动者 监督者 经纪人 生产者 协调者 指挥者 控制力 灵活性 外部 内部 开放系统模式 内部程序模式 人际关系模式 合理目标模式 监督员工个人业绩管理集体业绩和流程运用批判性思维分析信息 团队建设参与性决策制定冲突管理 了解自我与他人有效沟通促进员工发展 建立和维护势力范围商定协议并协调义务表述理念 高效地工作培养高效工作环境管理时间与压力 与变化同步生活创造性地思考掌控变革 制定并沟通愿景制定长期和短期目标设计和组织 项目管理工作设计跨职能管理 卓越主管的发展之路 管理者角色能力与组织效能区域 消极区域不明确的价值观对抗