《项目范围管理》PPT课件.ppt

主讲人 宁丰荣日期 二O一O年九月 第4章项目范围管理 项目管理知识领域 成本 人力 进度 质量 采购 沟通 风险 整体 范围 Chapter 第4章项目范围管理 4 1概述 4 2范围规划 4 3范围定义 4 5范围核实 4 6范围控制 4 4制作工作分解结构 Summary Introduction Introduction 第4章项目范围管理 1 案例 软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案 2 范围形成的过程 3 项目范围的优化 案例 分销中心 零售网点 分销中心 客户关系供应商关系 零售网点 零售网点 软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案 客户关系供应商关系 在每一个这样的关系过程中 都必须满足客户的期望才能把握得当 客户的期望包括准时交货 饮料供应量充足以及饮料的价格和质量 为了更清楚地观察这一供应链应怎样动作 同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服用经验 许多公司都试图集中 一般被称为 的客户关系管理 FDC公司是一家从事饮料包装和分销的公司 公司将买来的浓缩原汁进行包装 仓储并分销给下一级分销公司和零售商 公司 CustomerRelationshipManagement 公司按地理位置分为 个地区 每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库 公司从来没集中的客户服务部门 而客户方面的问题则由业务经理负责 不同的地区和部门对客户的投诉有不同的处理方法 新任命的全国公司的总经理对此很不满意 客户投诉的内容很多 有有关饮料派送的 也有关于国外事务的 全国总经理希望客户能够将FDC看作是一个在不同地区都能够向客户提供同样优质服务的组织 各地区公司内都设有专门的客户服务部门 它们采用了自己的方式来向客户提供服务 客户服务方面的许多信息都丢失了 这些信息若能保存下来的话 会有助于发送客户服务和潜在的商业业绩 全国总经理和 个地区总经理就在南部地区的分销中心内建立一个集中的客户服务部门一事达成了一致 什么是这个项目的范围 它可以是由项目组亲自完成布置办公室 采买家具 招聘人员 开发信息系统 制定管理政策等工作 也可以将开发信息系统 招聘人员等活动采取外包的方式 不同的方式将产生项目工作量 工期 费用的巨大差异 但它们都能够实现项目目标 对于FDC公司集中客户服务中心的建设项目来说 其范围说明必须包含两个方面 项目要做哪些工作 项目不做哪些工作 例如 项目范围包括 完成客户关系管理信息系统的软件设计 开发 安装和调试工作 以下工作虽然对本项目的成功实现十分重要 但不包含在本项目组的工作范围内 与客户关系管理系统相关的硬件设备的采购 质量检查工作 对FDC公司相关客户的调查和分析工作 公司原有数据的录入工作 信息系统使用人员的招聘工作 办公室管理制度的建设工作 完成客户服务中心的办公环境设计 办公设备和设施的采购和布置工作 完成对信息系统使用人员的培训 范围形成的过程 下图显示了项目范围形成的加法模式 先确定时间期限 成本预算 质量标准三条约束边界 在不突破边界的前提下 不断增加工作内容 假定一个 平米的家庭装修项目 预算成本为 万元 施工期限为 天 质量标准为简装修 三个约束确定之后 逐步列出需要的工作内容 直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止 项目范围形成的加法模式 图 加法确定范围上限 成本约束 时间约束 质量约束 防盗门 抽油烟机 抽水马桶 隐式储藏壁柜 密封窗 复合木地板 墙内网络线 空调 装饰吊灯 窗帘 吊扇 加法思维 在确保底线的基础上得寸进尺 图 减法确定范围上线 项目范围 减法思维 在追求理想的过程中忍痛割爱 项目范围的优化 4 1项目范围管理概述 第4章项目范围管理 项目范围 项目范围管理 管理 项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作 全部 实现项目目标所进行的 所有工作 最少 指完成该项目目标所规定的 必要的 最少量 的工作 ProjectScope ProjectScopeManagement 一 项目范围管理的定义 用以保证项目包含而且只包含所有需要的工作 以顺利完成项目的所有过程的集合 P65 4 1项目范围管理概述 第4章项目范围管理 一 项目范围管理的定义 项目范围管理关注的焦点 什么是包括在项目之内的 什么是不包括在项目之内的 即项目范围之外的 旨在为项目工作划定一个边界 通俗说 项目范围管理是要做范围内的事 而且只做项目范围内的事 既不少做也不多做 如果少做 会影响项目既定功能的实现 如果多做 又会浪费资源 一 项目范围管理的定义 项目范围管理需要 明确项目的边界 明确什么工作是项目范围内的 经常对项目工作进行监控 确保所有该做的工作都做了 经常对项目工作进行监控 防止发生范围潜变 ScopeCreep 即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化 等到发觉后 项目范围已经发生了实质性变化 导致了项目范围的重大偏离 对不包括在项目范围之内的额外工作说 不 预防额外工作或镀金 Goldplating 4 1项目范围管理概述 第4章项目范围管理 一 项目范围管理的定义 在项目实施过程中 项目经理不断提醒团队成员要集中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物 不要去做其他未经批准的工作 项目经理是在关注 A 风险管理B 范围管理C 范围变更管理D 团队建设 例4 1 B 解释 正确答案是B 因为项目经理关注的是做范围内的事 而且只做范围内的事 其他三个选项与题目的相关性都很差 4 1项目范围管理概述 第4章项目范围管理 项目范围 工作范围 产品范围 完成的是什么 通过什么样的过程和活动完成 例如 房间安装一台空调器 看样 购买 运输 安装和调试等 室内机 室外机 遥控器 电缆和空调罩 4 1项目范围管理概述 第4章项目范围管理 1 为项目实施提供工作范围的框架 在澄清了项目工作范围和条件之后 就可以避免一些不必要的工作 2 提高资金 时间 人力和其他资源估算的准确性 3 便于对项目的实施进行有效的控制 项目范围可以做为项目控制活动的基础 每个工作单元都可以测量其进度和成本 4 有助于清楚地分派任务 清楚地确立责任 提高管理的有效性 5 详细的项目范围将作为后续管理活动的基础 项目范围会被逐步分解和细化为较小的且更宜管理的细小单元 例如 校运动会 田赛 径赛 100M 200M 二 项目范围管理的作用 4 1项目范围管理概述 第4章项目范围管理 确定项目不做什么 实践经验告诉我们 在进行项目范围定义 或者说在划分项目边界时 确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要 案例 4 1项目范围管理概述 第4章项目范围管理 有一家具有丰富经验的咨询公司 主要从事期权制的设计 所谓期权制 简单来说就是为企业的高级管理层和技术骨干等设计一种持股制度 以便激发这些人努力工作以提高企业股票的市值 这种方法是给企业的关键人员戴上 金手铐 据说有利于他们为公司的整体利益 长远利益而努力 这家公司与一家年轻的IT企业签订了期权制设计的商业合同 合同约定 该公司在两个月内向客户提交最终方案 如果乙方使项目工期延误一天 则甲方将扣除合同额的1 作罚金 接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的 可是 项目的最后完工日期推迟了3个月 即计划两个月完成的项目变成了5个月才完成 原因是什么呢 当项目已经延期一个半月的时候 这家咨询公司的老板找到我 询问我怎样才能控制项目工期 当我听取了情况介绍并察看了项目合同时 发现这不是工期控制问题 而是项目范围的问题 因为合同上有一条 乙方在项目过程中需帮助甲方完善其人力资源管理体系 而合同末尾还有一句我们常见的话 未尽事宜 双方协商解决 完善人力资源管理体系 对一个企业来说是永无止境的事 如果以此作为项目的一项任务 或者说将其包含在项目范围之内 那么该项目也将永无止境了 分析 某个项目征收土地是业主专门机构的事 出于多种原因 无法按时完成对土建的开工影响很大 项目经理觉得 我不管 最后还得全压在我身上 因此介入此事中 与业主一起完成该工作 这样合适吗 结论 该做的要完成 不该做的不做 征收土地有风险的 这是项目经理控制不了但对项目进度有影响的 1 范围规划 范围定义 制作工作分解结构 计划过程组 目的是产生一份基准的范围计划 来说明项目完成的具体内容是什么 项目如何完成这些内容的 2 范围核实 范围控制 控制过程组 使范围执行过程中始终和客户的期望一致 可能出现两种情况 确保项目组所理解的范围和客户是一致的 范围核实来实现 项目干系人可能会在项目实施过程中变更项目范围 范围控制来保证 三 项目范围管理的主要内容 4 1项目范围管理概述 第4章项目范围管理 范围规划 ScopePlanning 制定项目范围管理计划 记载如何确定 核实与控制项目范围 以及如何制定与定义工作分解结构 范围定义 ScopeDefinition 制定详细的项目范围说明书 作为将来项目决策的依据 制作工作分解结构 CreatWBS 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分 范围核实 ScopeVerification 正式验收已经完成的项目可交付成果 范围控制 ScopeControl 控制项目范围的变更 4 2范围规划 第4章项目范围管理 项目范围规划 项目范围管理计划 制定 范围管理计划用于说明如何对项目的范围和范围的变化进行管理和控制 P66 注意 P66项目范围规划就是确定项目范围并 编写项目范围说明书 的过程 改为 编写项目范围管理计划 4 3范围定义 第4章项目范围管理 项目范围定义 项目范围说明书 编制 项目范围说明书是详细描述项目的可交付成果和为完成这些可交付成果所做的工作的文件 4 3范围定义 第4章项目范围管理 让利害关系者就项目范围达成一致理解 描述项目的主要可交付成果 使项目团队能够做出更详细的项目计划 为项目范围控制提供基准 二 项目范围说明书的作用 4 3范围定义 第4章项目范围管理 项目目标 ProjectObjectives 产品范围描述 ProductScopeDescription 项目要求 ProjectRequirements 项目边界 ProjectBoundaries 项目可交付成果 ProjectDeliverables 产品验收准则 ProductAcceptanceCriteria 项目制约因素 ProjectConstraints 项目假设 ProjectAssumptions 三 项目范围说明书的主要内容 4 3范围定义 第4章项目范围管理 项目初步组织 InitialProjectOrganization 初步确定的风险 InitialProjectRisks 进度里程碑 ScheduleMilestones 资金限制 FundLimits 费用估算 CostEstimate 项目配置管理要求 ProjectConfigurationManagementRequirements 项目技术规定说明书 ProjectSpecifications 批准要求 ApprovalRequirements 三 项目范围说明书的主要内容 4 3范围定义 第4章项目范围管理 案例 立交桥改扩建项目范围说明书 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 工作分解结构以可交付成果为对象 将应由项目班子为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到一种层次结构 一 工作分解结构WBS的定义 P107 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 例如 包饺子的工作分解结构 包饺子 准备饺子陷 准备饺子皮 其他 买肉陷 准备菜 准备调料 买菜 切菜 例如 P108图4 3 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 工作分解的目的 分解过程中 更加深了对项目的认识和理解 项目目标被分解后 更易理解 是后续管理活动计划和控制的基础 工作分解结构中的任何工作都是必须做的 如果发现有多余的 必须经过范围控制过程把它去掉 工作分解结构之外的任何工作都是必须不做的 如果要做 必须经过范围控制过程把它加进去 例4 2 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 工作分解结构 WBS 是由以下哪个或哪些人制定的 A项目团队B项目经理C管理层D职能经理 A 解释 WBS是由项目经理带领项目团队成员一起编制的 只选B不全面 A中的项目团队包括了项目经理 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 例4 3 工作分解结构是下列谁与谁之间进行沟通的有效工具之一 A 项目发起人与项目客户B 项目经理与项目客户C 项目团队与项目经理D 项目关系人之间 解释 正确答案是D 选项D包括了其他三个选项的内容 由于工作分解结构可以帮助所有项目关系人了解项目的内容 所以它是项目关系人之间沟通的有效手段 D 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 二 WBS的表现形式 1 树状图 2 气泡图 3 列表法 树状图 38 优点 直观结构清晰缺点 不易修改不适用 大型项目 气泡图 39 优点 添加修改比较容易缺点 不直观不适用 大型项目 40 列表法 最常用 项目管理软件中常使用 适用于大项目 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 三 WBS的编码 运用特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码 可简化项目实施过程中的信息交流 要求在工作分解结构中每个结点的编码保持唯一性 工作分解结构的编码的方法有多种 最常见的方法是利用数字进行编码 如下 第1层编码为1000 第2层编码为1100 1200 1300 第3层编码为1110 1120 1130 第4层编码为1111 1112 1113 某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例 42 1000 1100 1200 1300 1110 1120 1220 1210 1310 1320 1311 1312 1313 P109图4 4 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 四 制作工作分解结构的工具和技术 1 工作分解结构样板 2 分解 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 五 制定工作分解结构的成果 1 项目范围说明书更新 2 工作分解结构WBS 3 工作分解结构词汇表 4 项目范围管理计划更新 5 请求的变更 45 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 五 制定工作分解结构的成果 例3 4 某项目已经完成了工作分解结构的编制工作 这时 你被安排去接替刚刚辞职的老项目经理 你上任之后应该做什么 A 编制WBS词典B 确认主要项目关系人已经参与了范围说明书与WBS的编制工作C 编制项目进度计划 成本计划及其他相关计划D 编制合同工作说明书与采购计划 B 解释 正确答案是B 由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参与编制的 所以你必须首先确认主要项目关系人是否参与了它们的制定工作 否则 如果某主要关系人的意见 要求 没有被考虑 就会给你以后的工作带来较大麻烦 工作分解结构和其他几种分解结构区分 组织分解结构OBS OrganizationBreakdownStructure 项目合同工作分解结构 ContractWBS 风险分解结构RBS RiskBreakdownStructure 资源分解结构RBS ResourceBreakdownStructure 范围说明书与WBS工作分解结构的区别 范围说明书是界定项目范围的外边界 WBS是将范围说明书中规定边界范围内的工作细化 项目范围说明书主要是给项目干系人及客户看 使项目干系人与客户对项目范围形成一致理解 知道哪些内容是属于项目应该完成的 哪些不是 WBS工作分解结构除了给项目干系人看以外 更重要的是给项目实施人员看 用以细化实现项目的步骤和内容 4 4制作工作分解结构 第4章项目范围管理 案例 家居装修项目的WBS 4 5范围核实 第4章项目范围管理 一 范围核实的定义 项目结束或项目阶段结束进 项目干系人对已完成成果进行审查 审查可交付成果是否符合期望 项目干系人正式承认和接受项目范围的过程 注意 1 如果项目提前终止 这个范围核实过程也应该检查并以书面的形式把项目的完成情况记录下来 2 范围核实一般是在项目的一个阶段完成并即将进入下一个阶段之前进行 不能等到项目的最后才进行范围核实工作 4 5范围核实 第4章项目范围管理 二 范围核实的内容 1 项目范围界定工作的审核 2 项目可交付成果的审核 通过范围核实 使参加项目范围核实的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字 表示接受方已正式验收全部或部分阶段性成果 二 范围核实的目的 例4 5 项目范围核实的重要作用是 A 保证及时完成项目的产品B 通过让用户接受可交付成果确保项目运行正常C 证明项目成果满足规范D 暴露项目利害关系者的不同意见 A 4 5范围核实 第4章项目范围管理 解释 正确答案是A B是范围控制的作用 C是质量检验工作 属质量管理范畴 D明显不正确 4 6范围控制 第4章项目范围管理 范围控制应该 确定影响导致范围变更的因素 以保证对变更达成一致 确定范围变更已经发生 变更发生以后对实际变更进行管理 注意 范围变更的管理必须同其他控制过程 如进度控制 费用控制 质量控制等 进行结合 项目范围的变更往往需要调整费用 时间