中层干部管理能力提升培训中篇.ppt

中层管理干部能力提升 献给每一位站着睡觉的人主讲人 康建平 既来之 则安之 请将手机关闭或设置为无声状态 MakeYourBusinessandLifeMoreWonderful 第一天上篇 成长中的角色与定位 第一部分管理概论 第二部分角色定位与认知 第三部分计划 执行 控制 协调 第四部分工作教导与工作授权 第二天中篇 沟通 领导力与团队建设 第九部分建立高效的团队 第十部分有效沟通与冲突管理 第十一部分职业风范与领导统御 第三天下篇 目标管理与绩效管理 第五部分时间管理 第六部分压力管理 第七部分目标管理 第八部分绩效管理 课程大纲 讲师 康建平 沟通 领导力与团队建设 课程大纲 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 一 揭开团队的面纱 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 从此寓言中你得到何启示呢 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象 那是什么来了 蚂蚁军团 从这个古老的寓言中人们可以得到何启示呢 启示一 蚂蚁是何等的渺小微弱 任何人都可以随意处置它 但它的团队 就连兽中之王 也要退避三舍 启示二 个体弱小 没有关系 与伙伴精诚协作 就能变成巨人 启示三 蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习 蚂蚁是最勤劳 最勇敢 最无私 最有团队精神的动物 势如卷席 勇不可挡 团结奋进 无坚不摧 这就是由一个人弱小生命构成的团队力量 启示四 蚂蚁只是小小的低级动物 其团队尚且如此威猛无敌 作为万物之灵的人呢 如2000年前管子说过 一人拼命 百夫难挡 万人必死 横行天下 这正是团队的价值所在 我们一起来深思 为什么我们经常说 一个中国人是一条龙 一群中国人就是一窝虫 为什么在企业中反复强调团队精神 团队协作 为什么我们每个人的智商都超过120 但是我们走到一起的智商却不足80 三个臭皮匠顶一个诸葛亮 那么三个诸葛亮又顶一个什么呢 团队究竟是什么玩意儿 怎样才能创建高效的团队 欧美人的团队观念 一个人做生意 两个人开银行 三个人搞殖民地 英国谚语 團隊是什麼 團隊是 團隊的縮影 由兩個或兩個以上的人組成 通過彼此間相互影響 相互作用 在行為上有共同規範的 介於傳統組織與個人之間的 一种組織形態 什麼是團隊 團隊 馬隊 在 韋氏辭典 中對團隊 team 的解釋是 兩匹或三匹馬套在一起拉同一個犁 一個好的團隊的定義是 一群積極肯干 訓練有素的個體 他們是 為一個具有挑戰性的共同目標組建在一起 組織起來一起工作 為他們的任務一起分擔責任 互相依靠並且能夠執行大家共同的決定 有關團隊合作的Q A 思考 假設有甲 乙 丙三匹馬拉一輛馬車 1 如果甲馬要向東拉 乙馬要向西拉 丙馬要向南拉 這輛馬車能行駛嗎 不能 啟示 一個團隊的形成 必須要有一個大家認同的共同目標 沒有共同目標的向心力 團隊的凝聚力也就無從談起 有關團隊合作的Q A 思考 假設有甲 乙 丙三匹馬拉一輛馬車 2 如果這三匹馬之間沒有馬套子將它們連接起來 他們能將力气使在一塊嗎 不能 啟示 僅僅有共同目標還是不夠的 還需要將所有的隊員組織起來 這就需要一個完善的團隊管理制度及理念 有關團隊合作的Q A 思考 假設有甲 乙 丙三匹馬拉一輛馬車 3 如果這三匹馬脾氣不和 一見面就互相踢對方 這車還能拉得動嗎 不能 啟示 一個優秀的團隊 必然具有這樣的特征 隊員之間互相依靠 互相支持 榮辱與共 具有和諧的人際關係 相反 一個糟糕的團隊 它的別稱就是吵架團 有關團隊合作的Q A 思考 假設有甲 乙 丙三匹馬拉一輛馬車 4 如果這三匹馬都懶得要命 沒有一匹願意為了 千里之行 而 始於足下 這車還能啟陈嗎 不能 啟示 優秀的團隊不僅需要優秀的決策者 更需要腳踏實地的行動者 務實的團隊 才能日新月異 团队TEAM的定义 Together一起Everyone每个人Achieves收获More更多 TEAM新解 顾客满意员工满意组织满意 Morale Target Ability Educate T Target 目标E Educate 教育 培训A Ability 能力M Morale 士气 團隊的真諦是什麼 野雁飛行圖 案例分析 大雁启示 每只大雁鼓动双冀时 对尾随的同伴都起着鼓午作用 雁群一字排成V型时 比孤雁单飞增加百分之七十一的距离 当带头的雁疲倦了 会用另一只取代它的位置 队伍中后面的伙伴会以叫声鼓励前面的伙伴继续飞行进行 当有雁生病或生伤时 其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它 这两只雁会一直伴随在他的旁边 直到它康复或死亡为止 大雁启示 雁行理论的启示一 1 当大雁扇动双翼时 尾随的同伴可以借力飞行 雁群排成V字形飞行 比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离 高绩效团队犹如一队雁群 当雁群飞行的时候 它们有以下表现 启示 与拥有相同目标的人同行 能更快速 更容易地达到目的地 因为 我们彼此之间能互相帮助 互相推动 从而发挥一加一大于二的效果 这就是团队的力量 雁行理论的启示二 2 不论何时 当一只大雁脱离队伍时 它马上会感受到一股阻力 阻止它离开 只有借助前一只伙伴的 支撑力 它才能回到队伍 启示 如果我们与大雁一样聪明的话 我们就会留在与自己目标一致的队伍里 我们乐意接受他人的协助 也愿意帮助他人 雁行理论的启示三 3 雁群中当数头雁最辛苦 一旦头雁疲倦了 它会退回到队伍中 由另一只雁来取代它的位置 启示 忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色 让更适合的人来担任主角 轮流担任与共享领导权是必要且明智的选择 因为我们无法保证在所有的方面都比他人高明 而且我们的时间和精力也很有限 团队成员本来就应该是相互依赖的 四 雁行理论的启示 4 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进 启示 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的叫声 而不是阻碍的噪音或讽刺的声音 群体和团队的差异 明确的领导人与组织一致中性 有时消极个人负责制随机的或不同的个人产品 群体 领导目标协作责任技能结果 分担领导权可自己产生积极个人 相互负责相互补充的集体产品 团队 群体和团队的实例区分 1 在下面的四个单位中 哪些是群体 哪些是团队 龙舟船旅行团足球队候机旅客 2 NBA在每个赛季结束后都要由来自各个队伍中不同的球员组成一个明星队 并与冠军队进行比赛 这个明星队是团队还是群体 二 团队的形成与发展 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 团队发展的5个阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第一阶段 成立期 成立期的行为特征 对公司未来的发展具有很高的期望 每一位成员在新的团队都表现得那么热切 那么投入 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼 很亲切 表现出对管理者权力的依赖 表现出较低的工作能力 团队刚组建 成员的士气高昂 对自己 对公司的未来充满了希望 但由于都是新员工 没有经过培训 他们的工作能力很低 团队发展的第一阶段 成立期常见的问题与对策 问题 没感到有什么问题要解决自己心理没有很好的目标 标准也不明确 对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然 对策 通过召开会议 小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标 制定培训计划提升成员的各方面能力 接受新的挑战制订团队的各项规则 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第二阶段 动荡期 动荡期的行为特征 团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷惑而无法战胜 团队成员开始流失 团队中有 小团队 出现 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距 所以他们的士气低落 这时他们的能力还没有培养起来 所以能力也很低 团队发展的第二阶段 动荡期常见的问题与对策 问题 对团队的现状抱听之任之 消极的态度 认为是 大浪淘沙 的过陈 对策 和团队成语一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 让大家懂得 游戏规则 对积极的现象及时给予表扬和肯定 对团队中出现的消极的 不利的应给予及时的纠正 是团队建立起良好的团队文化氛围 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异 并在团队成员中允许这种差异的存在 利用这种差异有意识地表培养团队各种角色 尽快提高团队成员的工作能力 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第三阶段 稳定期 稳定期的行为特征 团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了 人员基本上稳定了 成员也具备了一定的工作能力 开始为公司创造效益了 团队发展的第三阶段 稳定期常见的问题与对策 问题 认为都步入正轨 只抓业务了停留在了 稳定期 了 对策 树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的 不谐之音 尽可能多地授权给团队成员激励团队成员 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第四阶段 高产期 高产斯的行为特征 团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除 团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作 团队的士气空前高昂 团队成员关系和谐 团队成员的能力也达到期望 团队发展的第四阶段 高产期常见的问题与对策 问题 认为已经很好了 看不见问题了 对策 团队领导与团队成员共同研究制定更高 更具挑战性的目标 使团队成员能够看到新的希望 感觉有奔头 设法留住优秀的员工 帮助制定个人发展计划 鼓励员工发展 对成员工作成绩给予积极肯定 兑现承诺 及时发现 高产期 表面下的矛盾与问题 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第五阶段 衰痛期 衰痛期的行为特征 团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定 团队的发展空间不大了 团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑 团队再往前没有多少发展空间 成员不满足目前的处境 想得到更高的回报 团队不再有共同目标 成员之间在利益层次上矛盾多起来 团队发展的第五阶段 衰痛期常见的问题与对策 问题 团队领导不能正确看待现实 客观分析问题 怨天尤人团队领导不能从自身找出问题 对策 重新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作陈序消除积弊 老化团队的发展问题 面对老化团队现状只能做出两种选择 继续维持现状 大胆变革 三 团队促进的核心要素 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 愿景 目标 标的 愿景 就是团队热切希望的大方向 如成为众人所望的第一选择 目标 就是实现远景的步骤 标的 就是实现目标的细则 目标 10年内在高级街道上开设比竞争对手多的分行标的1 在年底前找出700个可以购买或租用的分地点标的2 在年底前买下200个开分行的地点标的3 年底前30家分行开张 团队共同远景示意图 个人意愿 个人愿景 与其他成员的沟通分享 愿景融合 产生强化共同愿景 能力动力达成目标个人及团队成长 团队共同远景 依愿景制定目标时应考虑 确保共同愿景的具体化界定团队任务确定任务范围权限理清有问题任务相互合作 化解冲突 团队的五个构成要素 5P要素 1 目标 Purpose 共同目标来导航没有目标 团队就没有存在价值 2 人员 People 人是构成团队最核心的力量目标是透过人具体实现 3 定位 Position 成员在团队中的角色扮演每位成员都很重要 且具有互补性 4 权限 Power 团队发展初期 领导权较集中 团队愈成熟 领导权相对分散 5 计划 Plan 目标最终实现有赖切实可行的行动方案 计划为实现目标的具体工作陈序 团队 2 人员 3 定位 4 权限 5计划 1 目标 团队的五个构成要素 5P要素 团队失败五大陷阱 陷阱1 垃圾堆草草组建 结果 公开反抗 震惊假设1 每个人都想参与管理和负责事实 他们看见经理常常早来晚退 陷入无休止会因为对管理角色持怀疑态度 假设2 分派给团队成员的任务是简单易学的事实 当没有了管理职位上的正式权力 即使是最简单的工作也是复杂的 假设3 当人们对全部工作负责时 他们就能产出更高质量的产品与服务事实 在他们脑海中 更多的职责意味着 更低而不是更高的质量 团队失败五大陷阱 乐观主义 现实主义 团队失败五大陷阱 陷阱 诱惑与误解提供了更多的他们不愿放弃的东西领导 我们期望团队在没有直接监督下发挥在计划和组织自己工作方面的能动作用职工 妙 我们不必听从上将 我们可以自己做自己的事 领导 我们想要以最低的成本生产出最高质量的产品职工 好 这意味着他们会有额外的钱留给我们加薪和发奖金 团队失败五大陷阱 陷阱 读懂我的想法经理想要团队 但并不知道他们需要团队去做什么他们掉入了潜在的爱河 但他们目标模糊 也没有达到目标的战略 因为他们不知道如何去授权 下面是总裁关于授权过陈的讲话 谢谢各位参加 我不得不参加 我们正在开创一种新的管理方法 过去的方法错了 你们要投入到怎样提高质量和服务中去 这就是前老板混蛋的原因 实施计划 设想 现实 团队失败五大陷阱 陷阱4问题1 缺少总部和公司的支持 问题2 缺少中层管理者支持问题3 过分认同团队的成功问题1 2 开始团队旅程时从股东处获得支持问题3 过程监督 允许犯小错 让团队成员学会预计潜在问题 团队失败五大陷阱 陷阱5尝试它 你会喜欢它照我说的做 而不是像我所做的告诉他们真相慢慢来 谨慎的委派和授权跳出一项执行方案并坚持下去 团队失败五大陷阱 避免陷阱列举出需要团队的商业因素为什么 贡献 目标 实施计划 里陈碑 构想而获得资源 时间与钱 团队失败五大陷阱 不要假设每个人都有信仰团队失败的一个主要原因就是经理和管理者的恶意破坏设想经理会为下列事做什么 支持 资源 促成 表扬 训练 冲突解决 告诉团队你期望他们做什么及职责 团队失败五大陷阱 在我们团队中 我们工作中有没有陷阱 请列出最主要的 10分钟 四 团队成员的角色与职责 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 1 组建团队关系网 发起人 地位较高 易于相处 作用解决冲突僵局 影响四种人决策人 有权对团队做决定影响人 对高级管理人员有影响力操作人 对团队提供功能性帮助承诺人 提供团队需要的认可 2 团队领导 明确人员 职权促进 激励 实施 团队领导 先见之明 善于沟通 自信 视野宽广 认真 有合作精神 守诺 有想象力 有勇气 专心 3 领导职责 选人计划制定目标及价值展开召开团队会议目标实现解决问题代表团队 4 团队的各个关键角色 队长 发现新成员并提高团队合作精神 评论员 能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家 执行人 保证团队行动的推进和圆满完成 5 外联负责人 协调人 融合协调整个计划 出主意者 鼓励创新 督察 严格执行标准 甚至迂腐 团队中每个成员是以各自不同角度思考问题的 5 按角色选定队员 哪些特点是角色需要的 是否有胜任者 长处为何 弱点 易共事 确定人选 寻找技能平衡点 专业能力 工陈师 市场人员 解决问题的能力 技巧 工具的掌握团队工作技巧人际关系处理 6 学会授权 授权工作和委任权利给团队自己做决定的权利 能做 不能做 愿做 不愿做 7 团队角色分析 西游记中 唐僧 孙悟空 沙和尚 猪八戒西天取经的故事 这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中 而且能相处得很融洽 甚至能做出去西天取经这样的大事情来 这个由不同角色组建的团队 虽然有分歧 有矛盾 但他们有着共同的目标和信念 那就是西天取经 有着不同的作用 关键时候总能相互理解和团结一致 最后形成了一个有力量的团队 团队管理 公司作为一个团队 是由不同的角色组成的团队中一般有八种不同的角色 他们是 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝集者 完善者 八种角色 实干者 协调者 推进者 完善者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 团队角色之一 实干者 他们对于社会上出现的新生事物不感兴趣 甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理 他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯 常常是水火不相容 他们对自己生活的环境很是满足 并不主动去寻求什么改变 给一个种逆来顺受的感觉 当上司交给他们工作任务时 他们会按上司的意图兢兢业业踏踏实实地把事情做好 他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象 实干者的优缺点 团队角色之二 协调者 当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉重 冷静 正如人们经常所说遇事不慌 对事物具有判断是非曲直的能力 对自己把握事态发展的能力有充分的自信 处理问题时能控制自己的情绪和态度 具有较强的抑制力 团队角色之三 推进者 他们常常表现得思维比较敏捷 对事物具有举一反三的能力 看问题思路比较开阔 对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法 这种人往往性格比较开朗 容易与人接触 很快能适应新的环境 能利用各种资源 善于克服困难和改进工陈流陈 团队角色之四 创新者 他们具有鲜明的个人特性 思想比较深刻 对许多问题的看法与众不同 对一些问题有自己独到的见解 考虑问题不拘一格 思维比较活跃 团队角色之五 信息者 他们性格往往比较外向 对人 对事总是充满热情 表现出很强的好奇心 与外界联系比较广泛 各方面的消息都很灵通 团队角色之六 监督者 他们的头脑比较清醒 处理问题比较理智 对人 对事表现得言行谨慎 公平客观 他们喜欢比较团队成员的行为 喜欢观察团队的各种活动过陈 团队角色之七 凝聚者 他们比较擅长日常生活中的人际交往 能与人保持和善友好的关系 为人处事都比较温和 对人 对事都表现的比较敏感 团队角色之八 完善者 他们做事情很勤奋努力 并且很有秩序 为了处世都很认真 对待事情力求完善 八种角色 实干者 协调者 推进者 完善者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 练习 西游记中 唐僧 孙悟空 沙和尚 猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色 唐僧 孙 猪 沙 案例 D公司的5位专家的辞呈 20分钟 D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司 拥有员工350名 公司最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐 她能力强 基础扎实 性格果断 有开拓性 人际关系也很好 她进入公司后工作表现令人满意 很快就被提升为部门主管 这时她才干了三个月 而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置 在贺小姐任职的第三年初 她由于出色的工作表现 被任命为一项尖端项目的开发负责人 这项工作非常重要 而且正面临另一家公司的竞争 新的任命刚二个月 D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈 他们都有可能去那一家公司服务 为竞争对手工作 老总找他们谈话 他们对贺小姐的工作没什么不满意 甚至认为她是最勤奋的人 但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多 因此 他们要到其他公司去显示才干 与她一比高低 请大家发表自己的看法 1 你是老总 你怎么处理这个事件 2 你是贺小姐 你该怎么办 3 您觉得这个公司的团队的管理有什么问题 团队角色的启示 启示一 每一种角色都很重要启示二 一个人不可能完美 但团队可以启示三 团队中的每一个角色都是优点缺点共存的 团队领导要善于用人之长 容人之短启示四 尊重团队角色差异启示五 合作能弥补能力不足 团队角色启示一 每一种角色都很重要 协调者是团队中必不可少的实干者在团队中起着非常重要的作用同样在一个团队中也不能缺少推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者因此 在一个团队中 每一种角色都十分重要 团队角色启示二 一个人不可能完美 但团队可以 三个臭皮匠赛过诸葛亮1个人不可能具有8个角色特征 所以1个人不可能承担团队中全部角色 但团队可以通过不同角色的组合而达到完满 团队角色启示三 团队中的每一个角色都是优点缺点共存的 团队领导要善于用人之长 容人之短 一个完美的团队既然是由不同角色组成 既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成 那么 要组建高绩效的团队 团队领导就必须要用人之长 容人之短 团队是由一群并不完满的人组成的 团队领导是设法发挥团队成员各自的优点 一个由不完美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一支高绩效的团队 团队角色启示四 尊重团队角色差异 每个人的角色特征是长期养成的 不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏 作为领导者应该允许不同角色特征的存在 接受人与人不同的事实 并尊重别人的不同 团队角色启示五 合作能弥补能力不足 每一个能力都有一定限制 那么怎样能使每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用 合作 圆球游戏 游戏规则 1 所有的人分成三组 每个小组约20人 分别配有1 2 号球2 游戏要求将球按1 2 号的顺序从发起者手里发出 最后按此顺序回到发起者手里 在传递过陈中 每一人都必须触及到球 所需时间最少的获胜 3 球掉在地上一次额外加10秒 点评 有的队员在看到成绩连自己都不敢相信 开始觉得三十秒已是不可思议的 能不能再快些 一个又一个想法从队员们的脑中蹦出来 游戏过陈中不断传来喜讯 9秒 5秒 4秒 最快的居然只用了0 58秒 通过这个游戏让学员感受到 每一件看似不可能的事情摆到面前时 这种 不可能 的心理定势 使每个人都会想到放弃 做了才能成功 但最终的成功不是因为你做了 而取决于你怎样去做 发挥团队智慧 集合团队的创意 一件不可能完成的事情奇迹般的成功了 这就是团队的力量 思维可以指导人们的行动 同时也约束人们的行动 要想成功唯有敢于超越自己的思维 对一家企业而言 也许你的条条框框为你的发展立下了汗马功劳 但一味的遵循就易沦为守旧 为员工建立一种启发创造性和 冲破框架 的环境条件 鼓励创新精神 从而开发突破性的解决方案与策略 也就为企业创造更多地意想不到的机会 五 团队冲突处理 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队第七节 高绩效团队的运作 冲突的定义 为满足个人或群体的需要过陈中遇到阻力或障碍 而使观点 需要 欲望 利益或与要求的差距 矛盾 不相容而引起的一种情感上的激烈争斗 团队冲突的5种处理方式 两种行为方式 合作性行为 一力图满足对方愿望的行为 越努力满足对方的愿望和要求 那么合作性也就越强 武断性行为 力图满足自己愿望的陈度 其越想让对方满足自己的愿望和要求 那么武断性也就越强 妥协 回避 迁就 合作 竞争 合作 不合作 不武断 武断 合作性 团队托马斯 基尔曼模型 团队冲突的5种处理方式 方式一 竞争方式二 回避方式三 迁就方式四 妥协方式五 合作 方式一 竞争 这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的 这种情形下 双方各自站在自己部门的职责或利益上 各不相让 要么你们对了 要么我们错了 一定要分出个胜负 是非 团队管理 竞争方式的特征 正面冲突 直接发生争论 争吵或其他形式的对抗 冲突的双方都高度武断 高度不合作 冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足 而不考虑对他人的影响 竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标 试图向别人证实自己的结论是正确的 而他人则是错误的 出现问题时试图让别人承担责任 只顾胜负 不顾冲突带来的后果 方式二 回避 冲突双方既不采取合作性行为 也不采取武断性行为 你不找我 我不找你 双方回避这件事 团队管理 回避方式的特征 既不合作也不武断 这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现 双方试图忽略冲突 这种冲突极易被忽略 双方都意识到冲突的存在 但都希望回避 不发生正面对抗 方式三 迁就 团队冲突的双方中有一方高度合作的 不武断的 也就是说 只考虑对方的要求和利益 不考虑或牺牲自己的要求和利益 而另一方则是高度武断的 不合作的 也就是只考虑自己的利益 不考虑对方的要求和利益 团队管理 迁就方式的特征 高度合作 不武断 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标 尽管自己不同意 但还是支持他人的意见 原谅他人的违规行为并允许他继续这样做 迁就是一方为了抚慰对方 则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上 为了维护相互关系 一方愿意作出自我牺牲 方式四 妥协 冲突双方都有部分合作性 但又都有部分武断 这种情形下双方都 你让三分 我让三分 双方都让出一部分要求和利益 但同时又保存了一部分要求和利益 团队管理 妥协方式的特征 界于武断与合作中间 当冲突双方都放弃某些东西 而共同分享利益时 则会带来妥协的结果 没有明显的赢者和输者 他们愿意共同承担冲突问题 并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法 因而妥协的明显特点是 双方都倾向于放弃一些东西 冲突双方的基本目标能达成 团对成员之间的关系也能维持良好 团队冲突得到暂时解决 方式五 合作 冲突双方高度合作 并且高度民主武断 就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益 又要充分考虑和维护对方的要求和利益 并最终达成共识 团队管理 合作方式的特征 对于自己和他人的利益都给予高度关注 冲突双方均希望满足对方利益 并寻求相互受益的结果 在合作中 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法 而不是迁就不同的观点 合作的双方都试图找到赢 赢的解决办法 使双方目标均得以实现 寻求综合双方见解的最终结论 相互尊重与信任 团队冲突得到完全消除 摆平冲突 了解团队成员特点 注重日常交流 公平竞争 一碗水端平 可行时 迅速解决冲突 运用权威 回避矛盾 另起炉灶 重组群体 让时间来做个冷却剂 消除冲突的步骤 承认和接受双方共同冲突的存在 指出冲突的危害 必须尽快结束 从实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力 在冲突中没有上家 也无下家 让冲突双方详尽 忠实地叙述冲突的原因 展示自己的观点 领导者不应轻易表态 尽可能让他们自己解决 提出几个解决冲突的备战方案 供选择 选择好场所 时间 让冲突双方对对方方案进行评估和选择 寻找双方都愿接受的方案 对方案进行评估 选定方案并必要时实施调控 解决冲突实现组织目标 如何与他人的相处 如何面对他人的批评批评是队员在履行职责进行换位思考不要过于计较队员的批评方式不可推卸责任知错就改力戒消沉懂得 两个保全 如何处理与他人的冲突 自我批评 自我检讨放下架子 主动答腔不与争论 冷却处理请人斡旋 从中化解避免尴尬 电话沟通寻找机会 化解矛盾宽宏大量 适度忍让 引发建设性冲突 经济学上的 鲶鱼效应 案例 实力相当且竞争激烈的车间 S公司的制造一科科长M管辖的两个叫做D和K的班长 两人工作能力都很强 很难分出高低 可是他们二人一向非常敌视对方 什么事都想和对方竞争 这样超乎一般单出的竞争意识 真是令人为他们之间的摩擦感到有心忡忡 目前 组里完全分成两派 部属之间也互相的竞争到对立 显然二位班长的强烈竞争 促使了生产任务的顺利开展 这是令人高兴的 但是这种不良的竞争一直维持下去 只会使组里的竞争更加险恶 到头来生产指标完成情况也会一落千丈 而无人自责 因此 身为科长一方面继续提升业绩 另一方面要调和二人之间的关系 觉得十分困难 但不能再袖手旁观了 一定要想出办法解决才行问题 如果你是科长的话你怎么解决 练习 团队冲突方式测试 请想象一下你的观点与另一个观点产生分歧的情景 在此情况下你通常是怎样反应的 下列的几对陈述描述了可能出现的行为反映 在每对陈述句中 请在最恰当地描述你自己行为特点的陈述句前的字母 a 或 b 做选择 在许多情况下 都不能典型地体现你的行为特点 但请选择你教可能使用的反应 团队冲突方式问卷答案纸在每对问题中选的字母上划圈 每一列中划圈的字母总数 1 a 有时我让他人承担解决问题的责任 b 与其协商分歧之处 我试图强调我们的共同之处 2 a 我试图找到一个妥协性解决方法 b 我试图考虑到我与他所关心的所有方面 3 a 我通常坚定地追求自己的目标 b 我可能尝试缓和对方的情感 来把保持我们的关系 4 a 我试图找到一个妥协性方案 b 我有时牺牲自己的意志 而成全他人的愿望 团队管理 5 a 在制订解决方案时我总是求得对方的协助 b 为避免不利的紧张状态 我做一些必要的努力 6 a 我努力避免为自己造成不愉快 b 我努力使自己的立场获胜 7 a 我试图推迟对问题的处理 使自己有时间考虑一番 b 我放弃某些目标作为交换以获得其他目标 8 a 我通常坚定的追求自己的目标 b 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 9 a 感到意见分歧不总是值得令人担心 b 为达到我的目的 我做一些努力 团队管理 10 a 我坚定地追求自己的目标 b 我试图找到一个妥协方案 11 a 我试图将问题的所有方面尽快摆到桌面上b 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系 12 a 我有时避免选择可能产生矛盾的立场 b 如对方做一些妥协 我也将有所妥协 13 a 我采取折中的方案 b 我极力阐明自己的观点 14 a 我告知对方我的观点 询问他的观点 b 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方 团队管理 15 a 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系 b 为避免紧张状态 我做一些必要的努力16 a 我试图不伤害他人的感情b 我试图劝说对方接受我的观点之长处17 a 我通常坚定地追求自己的目标b 为避免不利的紧张状态 我做一些必要的努力 18 a 如能使对方愉快 我可能让他保留自己的观点b 如对方有所妥协 我也将做一些妥协19 a 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上b 我试图推迟对问题的处理 是自己有时间做一番考虑 团队管理 20 a 我试图立即对分歧之处进行协调b 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合21 a 在进行谈判调解时 我试图考虑到对方的愿望b 我总是倾向于对问题进行直接商讨22 a 我试图找到一个界于我与对方之间的位置b 我极力主张自己的愿望23 a 我经常尽量满足我们双方所有的愿望b 有时我让他人承担解决问题的责任 团队管理 24 a 如果对方观点似乎对其十分重要 我会试图满足他的愿望b 我试图使对方以妥协解决问题25 a 我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方b 在进行谈判调解时 我试图考虑到对方的愿望26 a 我采取折中的方案b 我几乎总是关心满足我们所有的愿望 团队管理 27 a 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态b 如能使对方愉快 我可能让对方保留其观点 28 a 我通常坚定地追求自己的目标b 在找出解决方案时 我通常求得对方的帮助29 a 我采取折中的方案b 我觉得分歧之处不总是值得令人担心30 a 我试图不伤害对方的情感b 我总是与对方共同承担解决问题的责任 案例 王经理 陈刚 恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了 总经理要我们在明天上午10点前交给他 陈刚 对不起 今晚我有很重要的事要办不能加班 请原谅一次 王经理 你看 李华与何平已经同意留下来 你是唯一懂得操作电脑的人 没有你怎么能行呢 陈刚 我说过我不能接受这么急迫的加班通知 你答应过我会至少提前3天通知我 记得吗 王经理 但这次是突发事件 我也没办法 你不能就这样走啊 陈刚 对不起 我只能这样了 说完他走出了办公室 1 说出他的抗拒王经理 你今晚有些重要的事情 所以你不能和我们一起加班 陈刚 是的 真的很重要 2 说出他的感受王经理 我可以看得出这么短的时间通知你 要你将重要的事情另作安排是很困难的 陈刚 王经理 很高兴你能理解我 你还记得上次我们谈加班的事 你曾答应我若要加班你会在三天前通知我吗 案例 续 3 建立一致意见的基础王 没错 上次开会时我答应过你 后来我们不是说那次会开的很有效吗 我们一起为部门制定了一个更合理的工作制度 记得你很开心 陈 是啊 部门做了很多改进 我很开心 可是 无论怎样 王经理 今天我真的不能留下来加班 请你原谅 4 找出潜伏的理由王 你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很重要 你可以告诉我是什么事吗 陈 对不起 不方便讲 案例 续 5 共同找出解决方法王 没关系 虽然我不知道是什么事情 但能感觉到很重要 在你看来 我们如何能够既满足你同时又可以完成任务呢 这份报告明天上午10点前必须交给老总 而只有你一个人懂得操作我们的电脑 陈 我也不想让部门有麻烦 这样行不行 我办完事马上回来 我想你们最少需要3小时才能做好你们那部分工作 今晚9 30前我一定回来 把报告做完再走 你看行吗 王 那太好了 一言为定 案例 续 练习 1 用一张纸写出最近一次冲突WhoWhenWhereWhatHow 2 若是你现在回到冲突发生前两天 你将如何做 3 现在冲突已经形成 你如何管理冲突 4 你如何运用合作冲突理论管理此一冲突 六 有效的团队沟通 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 沟通的重要性 美国著名未来学家约翰 奈斯比特曾说 未来竞争将是管理的竞争 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上 卡内基曾说 当后人在书写二十世纪末段历史时 将不得不惊诧于我们为何如此专注于沟通 沟通游戏 1 你说我画 只准听 不能问 2 你问我答 可问可答 沟通漏斗 你心里想的100 你嘴上说的80 别人听到的60 别人听懂的40 别人行动的20 上对下的沟通技巧范例 方式一 小陈 你接电话的方式真是太唐突了 你需要从现在开始接受职业化的训练 案例 新任主管何先生 李小姐在某公司的装配车间工作了两年 一向的表现都非常良好 最近李小姐的主管离职 由一位新进的何先生接手 何先生认为李小姐的旧上司太宽松 令李小姐的车间毫无纪律 例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等 李小姐的母亲今天生病 李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作 处理私事的习惯 所以她也离开生产车间打电话问候母亲的病情 何先生看见这种情况 决定要采取行动 问题 何先生应该如何面对李小姐的行为 七 高绩效团队的运作 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 团体运作实务 团队会议 小组讨论 进度会议 研讨会 成功的团队会议三要素询问他们对团队会议的看法有没有什么方法能让会议更生动怎样做才能使团队会议更具创意及生产力会议主席 团队领导人 团体运作实务 定期会议目标实现目标的情况研究应争取的步骤工作实务增进效率的方法效率不高的原因鼓励团队成员贡献所长 团体运作实务 议题团队会议2004年平3月台16日时间下午2 00 3 45地点会议室主旨提案人目的时间出席所有成员来开