人力资源招聘.ppt

第二章人力资源招聘 第一节人力资源招聘概述第二节面试与选拔 第一节人力资源招聘概述 一 招聘的含义二 招聘的程序三 招聘的原则四 招聘的来源 方法和手段 一 招聘的含义 招聘 Recruitment 指企业采取科学的方法寻找 吸引具备资格的个人到企业任职 并从中选出适宜人员予以聘用的过程 包括征召 甄选 选拔和录用三个阶段 招聘是人力资源开发与管理的关键环节 是人力资源的入口管理 一 招聘的含义 意义 招聘对整个组织非常重要 它影响组织的生存和发展 使组织的人力资源达到合理配置 提高组织的管理效率和活力 而且也成为组织对外宣传 扩大影响力和知名度的有效途径 思考 招聘为什么会影响到组织的发展 企业在招聘中重点关注考察的是什么 二 招聘的程序 人力资源规划职务说明书 制定招聘计划选择招聘来源和方法 征召发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知使用和聘用 评价招聘成本招聘方法录用人员招聘小结等 招聘第一步 招聘有两个前提条件 人力资源规划和工作分析人力资源规划用于预测人员的数量 质量和类型的总体存量 预计招聘的职位 结构分布和空缺来源 补充人员的时间等 工作分析 在工作岗位出现空缺时 通过工作描述 工作规范和工作说明书 为应聘者提供符合招聘岗位职务所需条件的信息 为负责招聘人员提供选拔标准 注意 必须在确定空缺职位的数量 具体要求后 才开始进行招聘 招聘第二步 制定招聘计划 依据人力资源规划制定 以本部门或组织的现实和发展需求为出发点 内容 招聘的目的 招聘的职位的要求 选拔人员的标准和条件 招聘信息的发布方式 招聘人员的组成 招聘时间 规模 范围 经费预算等 确定招聘来源 是内部招聘还是外部招聘 并且分别确定目标市场 以及让潜在的应聘者获得信息的方法和途径等 招聘第三步 征召 包括发布招聘信息 接受申请 收集应聘者的资料 简单的初步筛选出符合组织需求的人员 蓄水池理论这个步骤中注意两点 建立一个招聘信息库 保留不符合组织需求的人员资料 作为被选人才储存以备以后加以启用 设计应聘申请表 根据组织的人力需求特点设计 教材119页 招聘第四步 选拔 对应聘者的推荐材料 求职申请表进行仔细筛选 选出符合最低应聘条件的人员 进行面试 笔试 体检 心理测试等环节 招聘第五步 录用 在以上环节基础上 组织作出录用决策 即可发出录用通知和报到通知 然后组织与受聘人员共同签订聘用合同 办理有关手续 招聘第六步 评价 内容 招聘成本与效益评估 录用人员 数量和质量 评估 招聘方法的信度和效度评估 撰写招聘小结作用 降低招聘成本 完善人力资源规划 提高今后的招聘质量 为员工培训 工作分析等提供指导 三 招聘的原则 1 公开平等不管通过何种渠道招聘 招聘信息都应公之于众 凡是符合招聘条件的人员都可以报名参加 招聘过程公开公平公正 对所有应聘者一视同仁 要按照应聘者的条件优劣对比进行选拔 以科学的方法 严格的标准进行测评 三 招聘的原则 2 因事择人 事 指工作岗位 因事择人指组织要根据工作岗位和工作需要来招聘 根据组织的发展战略目标和人力资源规划来进行招聘 以职位的实际需求为标准来选拔录用人员 不能因人设岗 否则会对组织造成不良影响 三 招聘的原则 3 全面考核 择优录用全面考核就是要对应聘者进行全方位的考核 定性考核和定量考核有机结合 尤其是不能因为应聘者的暂时表现或现有能力非常适合岗位要求 而忽视其品质 修养或发展潜能等不利组织和个人长远发展的因素 要从总体及长远目标上对其适应性做全面的考核 择优录用是根据全面考核的结果认真比较 谨慎筛选 从应聘者中选取优秀人员加以录用 三 招聘的原则 4 人职匹配 用人所长招聘必须以工作分析为出发点 保证录用人员与工作职位的要求相符 实现最恰当的人职匹配 保证组织目标的实现 用人所长 考虑有关人员的专长 量才使用 将其安排到最能发挥特长的岗位上 组织要招聘的是适合组织自身特点 满足组织发展需要的人员 在招聘中不能浪费人才 更不能降格以求 四 招聘的来源 方法和手段 招聘的来源是指潜在的招聘对象存在的目标群体 招聘的方法和手段指招聘对象获得组织招聘信息最终成为组织中成员的方法 根据招聘对象的来源 招聘可分为内部招聘和外部招聘 一 内部招聘 组织内部是最先的招聘来源也是最主要的招聘来源 严格的说 内部招聘不属于人力资源引进的范畴 而属于人力资源开发范畴 但它确实是企业与员工招聘关系最密切的一个部分 来源方法和手段 1 来源 内部员工晋升 员工从低一级职位晋升到高一级职位工作调换 员工在同级职务之间的调动工作轮换 为员工晋升高一级职务而有目的地在同级不同工作岗位上轮换任职内部人员反聘或再聘 2 方法和手段 布告法介绍推荐查阅档案 二 外部招聘 当组织不能通过内部招聘获得所需人员 或组织处于新创建 或高速膨胀发展时期时 就必须通过外部招聘获得所需人员 来源方法和手段 1 外部招聘来源 主要有4种 1 职业中介机构 EmploymentAgency 专门负责向组织提供人力资源输入的机构类型 公共职业中介机构 非盈利性中介机构 盈利性中介机构 在西方国家专门从事高级专业人才和经营管理人才中介服务的咨询或顾问公司 ExecutiveRecruiters 称为 猎头 HeadHunter 1 外部招聘来源 2 学校 各类综合型大学 职业技术学校形式 招聘应届毕业生 设立各种专门的奖学金 助学金 为学生提供实习基地等途径与学校建立长期双向联系和合作关系 防止 一个女儿嫁多个婆家 的情况 3 网上招聘 被普遍采用 4 推荐 据推荐主体不同 可分为三类 申请人自荐 员工推荐 顾客推荐 2 外部招聘方法和手段 1 广告招聘 注意问题 媒体和内容的选择 招聘广告的设计媒体选择 报纸 杂志 广播 互联网内容选择 招聘的具体内容 包括组织的规模 性质及所在地等基本情况 招聘的职位 职责 工作内容 数量与基本条件 招聘的范围 薪酬待遇 报名的时间 地点 期限和联系人员 方式 所需的资料 应聘的方法以及需要注意的事项等 广告设计原则 注意 兴趣 欲望 行动 AIDA 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 销售助理 公司行业 快速消费品 食品 饮料 烟草 化妆品 公司类型 国企公司规模 10000人以上职位类别 销售工作地点 上海工作经验 1 3年最低学历 大专职位月薪 面议工作性质 全职招聘人数 若干管理经验 否 职位描述 要求 要求 1 要求女性 2年以上工作经验 1年以上快速消费品从业经验2 熟悉行业销售运作模式和渠道特点3 擅长数据分析 熟悉进销存等管理报表 职责 协助区域总经理的工作1 定期制作各种销售报表 2销售合同管理及经销商的设立 3 产品投诉处理4 日常的行政工作 联系方式 美国征兵广告 来当兵吧 当兵其实并不可怕 应征入伍后你无非有两种可能 有战争或没战争 没战争有啥可怕的 有战争后又有两种可能 上前线或者不上前线 不上前线有啥可怕的 上前线后又有两种可能 受伤或者不受伤 不受伤又有啥可怕的 受伤后又有两种可能 轻伤和重伤 轻伤有啥可怕的 重伤后又有两种可能 可治好和治不好 可治好有啥可怕的 治不好更不可怕 因为你已经死了 2 外部招聘方法和手段 1 广告招聘 适用范围 所有工作类型速度 快速 适度成本 适度优点 信息覆盖面广 传播快 还可扩大知名度不足 会吸引很多不合格的申请者 2 外部招聘方法和手段 2 校园招聘注意问题 教材129页选择该大学的名声 学科专业水平的高低 教师教学和科研水平及学校所处的地理位置 统计以往毕业生的使用情况等来决定招聘的情况 选派能代表组织形象 能力水平高的招聘人员进行校园招聘活动 对应聘者的录用决定要答复及时 以免造成被动对已录用人员要热情 以诚相待 让新员工有强烈归属感 2 外部招聘方法和手段 2 校园招聘适用范围 专业技术人员 管理人员速度 慢成本 适度 高优点 针对性强 可信度高 效率高 能吸引大量高素质的申请者不足 应聘者缺乏实践操作能力 人员到位速度慢 可能有较高的雇员流失有的公司较少从学校招聘 有的则恰好相反 2 外部招聘方法和手段 3 非营利性职业中介机构适用范围 白领职员 蓝领工人速度 适度成本 低优点 时间短 效率高 程序规范 花费合理 不易形成裙带关系 2 外部招聘方法和手段 4 盈利性职业中介机构注意问题 中介机构的信誉度适用范围 不需要高度转化技能的中等或低水平职位 稀缺或技能特殊人才速度 适度成本 适度优点 具备非营利性职介机构的特点 适合临时招聘不足 可能上当受骗 2 外部招聘方法和手段 5 猎头公司适用范围 高级技术 营销管理人员速度 慢成本 高优点 对组织需求和应聘者有全面了解不足 风险大 填补职位空缺慢 2 外部招聘方法和手段 6 互联网招聘 被普遍采用适用范围 具备一定知识水平的应聘者速度 不确定成本 低优点 传播速度快 信息量大 范围广 成本低不足 不能直观反映双方情况 无法对应聘者全面考核 2 外部招聘方法和手段 7 推荐招聘适用范围 所有工作类型速度 快成本 低优点 应聘者熟悉组织基本情况 多会努力工作 离职率低不足 对增加员工种类和改变结构不力 易形成裙带关系 2 外部招聘方法和手段 8 临时性招聘适用范围 短期需要的职位速度 快成本 低优点 满足企业的临时人力资源需求 灵活不会增加更多固定人力不足 雇员缺乏忠诚度 如何加强激励 三 招聘来源 方法和手段对比 第二节面试与选拔 一 选拔的概念二 面试三 评价中心 一 选拔的概念 1 含义 也称甄选 是组织运用一定的方式 从众多应聘者中挑选出最适合组织发展和岗位要求的人的过程 是招聘的关键步骤 2 分类 面试 心理测试 智能测试 情境模拟 评价中心 二 面试 1 面试的类型 教材131页 结构式面试 非结构式面试 压力面试等压力面试 stressinterview pressureinterview目的 为了测试应聘者在施加各种压力情况下的应变能力和心理承受能力 并如何应对压力和化解压力适用范围 某些特殊岗位 如关键部门的管理者 高管尤其适用 销售 公关 保安人员等 大多数情况不适用 二 面试 2 面试的内容 133页 注意 根据不同类型职位 不同层次职位的不同要求 组织对应聘者的要求也会不同 所以面试的内容并不是同等重要 或者每项知识 技能 能力都要求具备的 但是 一般来讲同类职位 层次越高 对应聘者能力要求也就越高 有的组织不自己做面试工作 而是交给合作公司或其他机构去做 二 面试 3 面试的影响因素标准效差效应第一印象效应 首因效应 仓促结论 负面效应对比效应趋中效应晕轮效应 三 评价中心 目前测试准确性最高的一种方法 1 起源 二战期间2 测试方法 经营管理能力 文件篓测试法人际关系技巧 无领导小组讨论法 角色扮演 管理游戏智力状况 智力测试 笔试工作的恒心 文件篓测试 无领导小组讨论 管理游戏工作动机 想象力测验法 面试 模拟职业发展方向 想象力测验法 面试 性格考查依赖他人程度 想象力测验法 一个员工连续三天迟到 你怎么办 当我询问一位下属工工作进展如何时 他总是回答说没问题 而事实上他却总把工作搞得一团糟 对这种人该怎么办 你的一个好朋友最近工作质量明显下降 让作为上司的你非常难堪 这时你该怎么办 如果你的助手已变得很有进取心 但你认为是野心使他变好的 肯定他是想取代你的位置 而现在你还不想让位 你怎么办 假如你是饭店某部门经理 如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议 而你仔细考虑后觉得并不实用 你会怎样答复这位职员 假如你是个设备较好 但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理 你打算怎样招揽顾客 假如你是饭店总经理助理 一旦饭店发生了紧急以外事件 如发生火灾 你最先将做什么 在救火中 你认为最好扮演一个什么样的角色 情景面谈 面试 三 评价中心 3 适用范围 复杂的属性和能力测试 高级管理人员的招聘4 注意 主试与被试不熟悉 主试职务级别要比被试高两级或两级以上 并要提前接受训练 企业为何拒绝优秀的我 6月26日 在中国沈阳人才市场 两位在面试中被企业拒之门外的毕业生面对记者发出同样的疑问 小A是湖北一所工业大学的应届毕业生 在一场双选会上 她看好了一家合资企业 尽管当时这家企业的招聘台前挤满了求职的毕业生 她仍十分自信地递上了自己的简历 她在学校连续四年获得奖学金 多次被评为校优秀学生 担任过学校广播员和校刊记者等 第二天 小A如愿接到了面试通知 在面试现场 她发现面试的6个毕业生中 只有她是学生干部并得过奖学金 可最后面试结果 只有她被淘汰出局 小B是沈阳一所职业技术学院的毕业生 毕业前夕 恰逢一家外资企业来学校招聘 在200多个毕业生中 他进入最后20名面试人员名单 在面试中 考题是将一堆零件组装成一个模型 面对纷乱的零件 和小B同在一组的同学们一筹莫展 只有小B将这些零件组装起来 10个人的活他一个人提前10分钟完成了 然而 最终的结果却是 与他分在同一组的9个人全部被录用 只有他一个被拒之门外 案例 魏凯 1994年于浙江工业大学获机电工程学士学位 学士毕业后供职于清华紫光 负责公司的销售及售后服务 工作了两年积累了一定的实践经验 1996年考入浙大管理学院 于1999年获管理学硕士学位 毕业后进入华为技术有限公司 先手从事市场策划 销售业务管理 市场销售等相关工作 工作至今 前后共计7年网络和通信行业工作经验