供应链管理体系构思设计.ppt

第三章供应链管理体系构思设计 供应链 围绕核心企业 通过对资金流信息物流控制 从采购到消费者 将供 制分零用户连成一个整体增值网络类型 按涉及范围广度 单元产业全球 发展过程 内外部 功能特点 效率反应型 生产能力与用户需求关系 平衡失衡 供应管理 为满足服务要求 管理思想 方法 技术体系管理过程 设计与优化 运行与监控 绩效评价目标 建立一个高效率 高效益的供应链并为最终用户创造价值 贸易伙伴间密切合作 以最小的总成本和费用提供最大价值和最好服务供应链管理是集战略管理与运营管理于一体的集成管理 供应链管理战略在创造核心竞争力的同时 需要进行资源整合 将非核心业务外包 进行流程重组 实施供应链生产 物流集成技术 供应链不仅是产业链 而且应当是一个价值增值链 供应链成员通过联盟 合作 共享价值链增值绩效 供应链管理的效率 效益在很大程度上取决于供应链基础设施 运行机制 管理系统以及与商流 物流 信息流和资金流交互作用过程等的规划设计质量 第一节供应链管理体系构思 第二节供应链设计 第三节供应链管理设计 一 供应链成员的价值链活动 从整个过程来看 供应链是一个由 组成的网链结构从各成员活动过程看 供应链是以自己为主导的一段价值链 word 按其特点 将以销售商为主导的这一段称为需求链 用户需求 零售 分销 库存 采购等 以制造商为主导的这一段称为供应链 设计 采购 制造 库存 销售等 以物流商为主导的这一段称为物流链 装卸 运输 库存 流通加工 配送 交付等 供应商应该了解掌握供应链 针对特定客户设计出互惠互利式的供应链系统 使整个供应链价值得到增值 word 二 各段供应链的衔接 word 订单切入点 供应链中供应商配给客户订购货物的环节 二 各段供应链的衔接 价值交付点 VOP 供应商满足客户需求链中需求的衔接点 是供应链和需求链结合的另一个衔接点 图3 1四种主要的价值交付点 第二节供应链设计 本节点睛 如何设计供应链是实施供应链管理的基础 设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的 供应链的设计一般以产品为中心 产品寿命周期 需求预测 产品多样性 提前期和服务的市场标准等 必须设计出与产品特性一致的供应链 一 产品类型与供应链类型 不同的产品类型需要不同的供应链 见图3 2 图3 2产品类型与供应链类型的一般对应关系 第二节供应链设计 一 产品类型与供应链类型效率型供应链 体现供应链的物理功能 即以最低的成本将原材料转化成零部件 半成品 产品 及实现在供应链中的运输 反应型供应链 体现市场中介功能 即把产品分配到满足用户需求的市场 对不可预知的需求做出快速反应 产品寿命周期 MTO 第二节供应链设计产品寿命周期 PLC 第三节供应链管理设计 二 供应链管理设计的思路 一 供应链管理设计的目的 三 供应链管理规划设计 四 供应链管理设计方法 2l世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否 运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的 供应链管理设计的目的就是 通过包括外部加盟的不同企业 不同部门 不同环节和不同工作内容的整体构思规划 引进供应链运作机制 从而在供应链成员共赢的基础上提升整个供应链的竞争能力 其中集成核心能力 协同商务 外包物流等都是推行一种互惠的经营理念与合作的原则 价值交付点 订单切入点 物流效率 价值工程 ValueEngineering简称VE 也称价值分析 ValueAnalysis 简写VA 对产品的功能 费用与价值进行深入的系统研究 提出了功能分析 功能定义 功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法 最后形成了以最小成本提供必要功能 获得较大价值 二 供应链管理设计的思路 基本思路是依照并行工程思想方法和管理技术 大大缩短供应链管理设计周期 提高设计和运作工作质量 供应链管理设计的基本思路 三 供应链管理规划设计 一 供应链管理规划1 明确服务对象 1 供应链主要产品特性分析 2 行业竞争状态分析 3 需求发展趋势分析 4 供应链物流服务分析 2 确定目标 应当明确供应链管理的终极性目标和阶段性目标 供应链管理设计目标是要提供供应链管理设计方案 3 信息技术支持 一般的信息技术开发流程主要包括 1 从满足用户需求方面了解典型产品现有供应链流程 2 对现有供应链流程进行评估 3 提出供应链流程重新设计的方案 4 将典型案例推广到一般制造企业 5 形成较完整的企业间供应链流程总体组织设计方案 6 完成技术设计方案 4 创造优势条件 列举供应链管理中企业定位有利或不利条件 如高新技术企业 是高级人才集聚的场所 职员能够接受相关新概念 新事物 开发供应链管理体系有一定基础 5 物流集成 成功的第三方物流应该具备的能力或要素 能够提供集成物流服务的能力 企业之间密切合作以充分利用物流的能力 使用最新信息技术系统的能力 重视顾客服务水平 建立业绩实时评估系统 6 绩效评价 从供应链过程分析绩效的产生 明确供应链节点企业 供应链绩效评价准则 指标和方法 二 供应链管理设计流程 供应链管理设计一般可以划分为四个阶段进行 见图3 5 图3 5供应链管理设计的阶段 三 供应链管理设计要点 就一般环境而言 供应链管理设计重点抓好六个关键环节 见图3 6 图3 6供应链管理设计要点 发展背景 随着经济全球化 迅速变化的市场以及日趋激烈的国际竞争 企业只有不断的缩短开发时间 提高质量 降低成本 改进服务和整洁的环境才能赢得竞争 制造加工过程通过生产力和生产技术提高 效率 管理效率 设计效率慢 基本上是传统的串行设计方式 传统串行工程的产品开发模式 串行产品开发过程 产品需求分析 产品设计 工艺设计 生产准备 加工装配 质量检验 修改设计 用户 缺点 出于设计没考虑工艺 设计出的产品制造成本高 没有竞争力 出于各环节串行 生产准备只能在设计完全结束后起动 延长了产品开发时间 丧失了占领市场的机会 更为常见且很严重的情形是 一些设计要求在制造时很难实现甚至根本无法实现 由此导致的返工既浪费了人力 又延误了工期 并行工程 CE 集成地 并行地设计产品及其相关过程 包括制造过程和支持过程 的系统方法 并行工程示意图 CE的特征 同步 并行 交叉 协同 强调产品设计与工艺过程设计 生产技术准备 采购 生产等种种活动并行交叉进行 尽早开始工作 正因为强调各活动之间的并行交叉 为了争取时间 产品设计 装配设计 工艺设计 检验设计 时间 并行工程的优点 要求 产品开发人员在一开始就要考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素 如功能 制造 装配 作业调度 质量 成本 维护与用户需求等 使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现 并得到解决 从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性 可装配性 可维护性及回收再生等方面的特性 最大限度地减少设计反复 缩短设计 生产准备和制造时间 力争从设计产品到制造的一次性成功 核心 产品开发过程中管理与技术的集成实施的关键因素 企业领导的高度重视 积极参与 并行工程和成组技术 GT 全面质量管理 TQC 价值工程 VE 等现代管理技术相结合 在精益生产 LeanProduction 计算机集成制造 CIM 等先进制造技术中的作用日益重要 并已在发达国家的企业生产实践中取得了显著效果 案例 上海客车制造有限公司对SK6115HP2 3新型客车的开发过程中为满足客户需求 开拓市场 将原有串行的开发过程转变为并行的产品开发过程 大量缩短产品开发周期 减少更改次数 SK6115HP2 3 原有的客车产品串行开发流程 市场调查 方案设计 性能设计 结构设计 方案评审 初步产品设计 工装设计 工装制造 样车制造 小批量试生产 制定工艺总方案 装配方案设计 工艺过程设计 生产规划 生产详细设计 生产线设计 采购计划 采购 初步设计 详细设计 方案设计 试制 详细产品设计 1 产品开发过程是串行的 工艺设计和工装设计不能提前与产品设计 延长了产品开发周期 2 设计更改过于频繁 阻碍了信息的流动 3 设计图纸的审批流程过于烦琐 根据并行工程思想 对客车公司原有的产品开发流程进行了这样的改进 1 采用CAD 计算机辅助设计 DFA DesignforAssembling面向装配设计 等技术 在产品开发的早期阶段就能够充分了解新产品的性能 结构以及车身覆盖件和车架等零部件的可制造性问题 从而能够尽量减少设计错误 提高设计质量 同时增加DFM 可制造性设计 使产品设计阶段就可考虑产品加工 装配等工艺性问题 提高设计一次成功的可能性 2 采用协同工作模式 根据客车公司的实际情况组建项目团队 采用预发布和反馈的办法 并逐步使之制度化 在方案设计和结构设计的一定阶段 向相关后续单位提前发布信息 一方面 及时得到信息反馈 另一方面 由于后续单位提前参与设计 使他们及时了解体会设计意图 同时可在适当时候进行工艺和生产准备 3 健全设计评审和工艺评审制度 适当的评审工作增加了过程的质量控制 提高上 下游阶段人员之间的信息交流 使下游设计人员获得足够的信息以开展他们的工作 有利于设计过程的并行 及时发现设计缺陷 4 实现工艺 工装和材料的并行开发和准备 可以精简设计过程 使制造系统与产品开发设计不构成大循环 从而缩短开发周期 提高产品质量 编辑任务设计书 方案设计 初步设计 详细设计 工装制造 工装设计 工装预设计 编制工艺总方案 装配方案设计 工艺规程编制 CADDFACAE CADDFACAE CADCAE 制定采购方案 外协外购件采购 评审 评审 评审 评审 评审 评审 样车试制 评审 YES NO NO NO NO NO NO NO YES YES YES YES YES YES 并行开发流程 波音公司在研制新机型波音777中采用并行工程 比研制波音767快一年半出图 美国电话电报公司 IBM公司数据设备公司以及Motoroma公司等都已成功运行并行工程 它们的信息系统开发提前期均缩短50 以上 最高可达80 在供应链管理中的应用 课本 约束 企业实现目标的过程中的制约因素TOC 识别约束 改进并消除约束 二 约束理论 TOC TheoryofConstraints 任何系统可以想像成由一连串的环所构成 环与环相扣 这个系统的强度就取决于其最弱的一环 相同的道理 我们也可以将企业或供应链视为一条链条 每一个部门是这个链条其中的一环 如果我们想达成预期的目标 我们必须从最弱的一环 也就是从瓶颈 或约束 的一环下手 才可得到显著的改善 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 A B C D各可以是一个部门 一台设备 或者一个人 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 Q的有效产出 50件 100 20 20 3000P的有效产出 100件 90 5 20 20 4500 总有效产出7500营运费用6000 净利1500 每周你真的能赚到 1500吗 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 C100件 10 5分 P 50件 5分 Q 1750分钟A100件 15分 50件 10分 2000分钟D100件 15分 50件 5分 1750分钟B100件 15分 50件 30分 3000分钟 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 PQ 售价 90 100原料 45 40工时60分钟50分钟 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 Q的有效产出 50件 100 20 20 3000B需时50 30分 1500分钟P的有效产出 N件 90 5 20 20 2700N B剩余900 15分钟 60注 2400 1500 900分钟 亏啦 总有效产出5700营运费用6000 净利 300 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 PQ 售价 90 100原料 45 40花在瓶颈B15分30分的时间 瓶颈每分钟 90 45 15 100 40 30有效产出 3 2 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 P的有效产出 100件 90 45 4500B需时100 15分 1500分Q的有效产出 N件 100 20 20 1800N B剩余900 30分 30件 你赚了耶 总有效产出6300营运费用6000 净利300 2 约束理论的应用 约束理论可以应用到生产管理 也可应用到物控 分销 供应链管理等其他领域 目前已应用约束管理方法的产业包括航天工业 汽车制造 半导体 钢铁 纺织 电子 机械五金 食品等行业 3 应用约束理论的主要步骤 应用约束理论的主要步骤 见图3 8 图3 8应用约束理论的主要步骤 TOC的五大核心步骤 一 识别 Identify 系统约束二 开发 Exploit 系统约束三 其它活动服从 Subordinate 开发约束的需要四 提高 Elevate 约束产能 使其不再是约束五 回到 GoBack 步骤一 不要让人的惰性成为系统约束 第一步 识别约束 约束可能来自企业内部 也可能来自外部 优先处理内部约束约束可能来自物料 Materials 能力 Capacity 市场 Market 政策 Policy 公司固有的制度 员工的态度 习惯多数情况 80 约束来自公司政