做一个成功的主管-DW.ppt

做一个成功的主管 王丹维2006年1月无锡 SIE管理咨询有限公司 讲师介绍 王丹维 Daniel 北京人 现居住在纽约 北京两地 1976年 当兵1978年 考入北京大学国际政治系学习1982年 考入北京外交学院国际法专业学习1985年 外交学院讲师兼任中国国际法学会副秘书长1986年 留学美国 攻读博士学位1990年起 外国企业中从事管理工作 项目经理 营销总监 工厂经理 财务总监 副总 总经理1998年开始培训与管理顾问的工作受证课程 情境领导力 六顶思考帽 横向思维 CORT思维方法领域 管理与领导力 营销与销售 组织发展 麻烦大家遵守的规则 手机静音 不要迟到不要在教室内接听电话全班同时离席的人不能超过2人如果有违规 请在三个频道内任选 经济频道体育频道文艺频道谢谢合作 今明两天的内容 本次课程的标准 本次课程传递的观点是目前国际上对于企业主管的最共同的要求本次课程介绍的技巧是目前世界500强企业主管们在管理中常用的方法和思路本课程决不强调为了自我生存而摆弄人际关系的技巧 今天上午必须搞清的几件事 主管的目的和目标主管的职责主管的心态 前言管理者的学习 请回答下列挑战问题 一位主管手下的员工总是工作没有主动性 你认为是什么问题 一位主管的上级考核时跟他说 希望你今后工作时要想得细一点 计划性再强一些 你认为上级指的是什么 有两位主管负责不同的部门 但合作总是不顺利 经常有摩擦 你认为可能是哪里出了问题 满意度的测评 我对自己目前的管理工作的满意度 我认为我的上级对我的表现的满意度 我认为我的下属对我的管理能力的满意度 我认为其他部门经理或团队主管对我的合作性的满意度 我每天上班面对我的下属时的心情 我对自己的领导能力的满意度 我想带好我的团队的欲望和热情 我和我的工作1 最低 5 最高 成年人学习的特点 知识的学习 扩充与丰厚 信息轰炸思路的学习 创新与拓展 启发感悟技能的学习 熟练与贯通 练习把握 转换角度看问题 你能看见什么 不要仓促下结论 这架飞机往哪边飞 感性与理性 是平行的吗 请判断 下面的图形里有多少个正方形 练习的体会 简单的事情 要用简单的方法去解决学习管理技巧 不是为了把简单的事情复杂化 而是要将复杂没有头绪的事情简单化 条理化解决过程中要排除各种干扰和急功近利的心理状态管理工作追求的是简单 有效和准确 请决定下图有多少正方形 体会 管理工作还要求我们学会从繁忙中寻找规律只有规律才能让我们更有机会将看起来复杂的事情化解一个有效的管理者是一个善于思考 善于总结的有心人 一个成功的管理者需要把握的技能 管理技巧 领导下属的技巧 财务知识和分析能力 解决问题的技巧 与上级合作的技巧 自我管理的技巧 决策与思维的技巧 沟通技巧 冲突管理的技巧 变革的技巧 督导力沟通力转化力理解力 管理者的执行力 我们研习管理的目的 让我们更有时间做更重要的决定让我们的生活更轻松和有条理让团队的合作更顺畅 第一单元角色与心态 请思考 星期一 你交给小张一项任务 要求星期五完成 星期五早上上班后 你问小张完成的怎么样了 小张说还在进行 你很不满意 问他为什么没有完成 他答本以为你是下午下班前才要 而且他遇到了一些很难处理的问题 本来需要你的指导 但是你前两天出差在外 联系不上 就没有进行下去了 你听后很生气 但是又说不出什么 请问 这是什么问题 本来应该怎么做 请思考 公司业务发展很快 最近增加了一些新同事 因为分工的需要 你安排MICHAEL带一带新来的LUCY 过了一段时间 你发现LUCY工作方面的表现虽然还过得去 但是她只是限于跟MICHAEL以及其他几位同事交流和熟悉 与其他更多的同事还是很陌生 而且还从MICHAEL那里继承了一些不好的小毛病 昨天 你布置给她一个任务其中需要与其他部门协调 她干得让你很不满意 当你向她指出来时 她表现得有点不以为然 请问 问题发生在哪里 应该如何注意 如何处理 案例 王主管的感受 王主管是个勇于接受挑战的人 他正当年 精力旺盛 工作起来有声有色 象猛虎下山 他的座右铭是 不怕累死 就怕懒死 部门的同事们也在他的带领下早来晚走 勤力工作 所以 他的部门和他本人总是忙碌不停 应接不暇 光阴似箭 2年过去了 王主管发现部门里的同事开始悄悄地调走 跳槽 留下的人也渐渐失去了先前的干劲 HR部门也告诉他说他部门的员工感到在他手下工作不开心 他自己也开始自问 这种忙碌的状态是否将永远下去 为什么别的部门主管不象自己这样 是不是什么地方出了问题 问 王主管有问题吗 管理的定义 什么是管理 从事上讲 管理是目标 计划 组织 实施 控制 调整的过程从人上讲 管理是与他人合作 并与他人一起完成任务的过程 我们理想的管理状况 我们面临的挑战与追求 现代企业管理者在市场环境中的工作特点 任务重独立性内容杂线头多问题乱资源少变化快意外多 我们的感受 忙盲茫 管理者的策略 抗洪 冲浪 张经理很能干 他手下有10个员工 部门的日常工作很繁杂 每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱 他是11个人里最忙的一个 因为他总觉得大家的工作能力有限 让他感到不放心 怕出漏子 一般 大事或紧急 的事他都亲自出马 久而久之 事无巨细他干得最多 下属们也习惯了 大家似乎有了默契 经理怎么安排 他们就怎么做 从不发表异议 问 妨碍张经理进步的问题是什么 小案例 体会 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性的干部最大的特点是上手能力强因此也产生一个严重的挑战 迅速克服 彼得定律 现象心理定位与行为定位 陀螺还是杂技大师 请快速回答 你正在看一份需要马上回复的重要文件 这时 你的一位下属过来说另外一个部门的同事要求他立即处理一个问题 否则后果严重 你怎么办 你经过一位下属的桌前 他叫住你 说 经理 你看我这个电脑的数据总是不对 你怎么办 你手下有两位员工 一位异性 一位同性 你其实很愿意与这位异性同事说话 另外 觉得同性的下属有点罗嗦 这天两个人同时有了问题需要你帮助 你怎么办 安排 接招 彼得 德鲁克法则 做该做的事把该做的事做好 行动与思考 连接A与B两点的最佳途径是什么 三个基本问题 我是谁 我该做什么 我该怎么做 我是谁 岗位决定思考的出发点从岗位出发把握全局从岗位出发理解业务流程从岗位出发处理人际关系 定位 利益相关人的要求 你是谁 你应该做什么 你怎么做我才会满意 上级 客户 员工 其他部门 自己 一个主管或经理应该如何工作 管理自己的角色搞清楚自己的位置和角色搞清楚自己的公司和老板搞清楚自己的任务和目标管理自己的思路搞清楚方向和原则搞清楚全局与具体的关系搞清楚轻重缓急搞清楚风险和底线管理自己的处事方法搞清楚自己的习惯搞清楚自己的弱点和优点搞清楚细节与步骤管理自己的团队 例题 两个经理 有这样一个销售经理 他每个月的月末都会写一份市场分析报告 并且结合本部门的业务目标进行对比 及时调整 他经常鼓励下属开动脑筋 随时主动解决问题 如果有人直接找到他 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办 久而久之 他的下属都变得很能处理问题 该汇报的汇报 该自己解决的自己解决 还有这样一位销售经理 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他 用户也会直接打电话给他 他很忙 也很辛苦 他经常地感叹 咳 如果我再多有点时间就好了 你如何看待这两位经理呢 挑战 操之在我vs 受制于人 走出舒适区 做一个成功的主管 王丹维2006年1月无锡 SIE管理咨询有限公司 今明两天的内容 今天上午的学习要点 一个主管必须学会转换角度看问题一个主管必须平衡自身感性与理性的关系管理工作追求的是简单 准确和有效 不是复杂 模糊和无效一个主管要随时随地从日常事物中提炼规律性的经验和方法 使自己的工作越来越轻松一个主管的工作目的不是摆平人际关系 而是完成任务 建立有效的工作团队管理的含义 从做事方面和与人合作两个方面理解我是谁 我该做什么 我该怎么做 是主管必须牢记的准则留意我们应该有的角色排列顺序和实际工作中角色顺序的不平衡 不断调整自己的关注点学会冲浪式的主动工作态势 不要抗洪式的被动态势陀螺还是杂技大师学会平衡 安排 和 接招 的关系学会把握主管的心态 主角 积极 阳光 人的四大天赋 小案例 困难 经理 有这样一位经理 他生活在忙乱和压力中不得解脱 每次向上级汇报工作时 他都有许多问题和难题 而且听来也都很合理 比如 客户惟利是图不配合 员工能力太弱 公司政策太死板 任务订的太高 市场竞争太激烈 工作量太不规律 用户太难对付 公司服务系统跟不上发展 产品质量影响用户信心 平常日子里 他也是事无巨细都向老板要指示 顾虑很多 抱怨很多 请问 这位经理的问题何在 主角行为方式 自我意识 良知 想象力 独立意志 人的四大天赋 阳光心态VS月光心态 练习 管理者日常角色的排序 导师 辅导员 团队目标的分派者规则制订者实际操作者冲突管理者上级的代言人 传声筒 团队文化的主导者激励者服务者团队内部关系的协调者 S3 S2 S4 S1 指挥 辅导 支持 放权 今天下午必须记住的几句话 员工的表现由意愿和能力组成一个员工担当工作的时候 他的意愿和能力是不断消长变化的领导行为由任务行为和关系行为组成任务行为和关系行为的不同组合构成情境领导方法 你看到了什么 Whatdo 你能看到什麼 体会 当我们习惯性地看待日常工作和生活中的事物时 要不断地提醒自己 我应不应该转换个角度看问题研究管理的技巧和我们的管理工作 就应该经常转换一下思维角度这样 我们的头脑才能保持良好的清醒状态 练习 管理者的素质要求 请讨论 我最愿意在这样的上级手下工作请讨论 我最愿意带领这样的下属工作 第二单元领导下属的方法 管理者的威信决定了领导的效果 员工为什么会服从 员工表面服从了之后 在实施的时候会发生什么情况 管理者的领导效果产生于什么 什么是管理者的威信 管理者的威信 管理者的威信决定了领导的效果管理者的威信来自于对方的信任权力与强力不能产生威信管理者有无威信是一个结果 不是一个前提 请思考下面的对话是否有效 经理 小王 你那边情况怎么样 小王 还行 挺着吧 压力够大的经理 什么叫 挺着吧 你这个态度可是不行 不管怎么说 你得把任务完成 小王 当然了 我一定争取 不过有些事情不是以我的想法而转移的经理 你这是心态问题 不要老是给自己找借口 你没有听见那句话吗 多给成功找方法 少给失败找借口 小王 我没有找借口 我只是说尽力而为 但是 经理 好啦 别说了 你就是容易给自己找理由 不管如何 必须完成任务 否则自己看着办 小王 管理者的威信来自于对方的信任 威信是对方服从我们的条件 是对方说服自己信服我们的前提有的管理者有误解 认为威信产生于权力和等级 甚至是来自于强力的压制和逼迫领导力研究专家们和管理顾问们的调查和研究表明 真正决定一个员工是否服从和是否真心服从一个领导者的条件是信任如果一个员工对自己的上司给予强烈的信任感 则这个上司是有很大威信的 如果一个员工对于自己的上司不信任 这个上司的指令和领导力则会大打折扣 情景练习 张军和他的团队 上任六个月来 主管张军注意调整心态 端正角色 多与上级沟通 低调做人 专心做事 并且平常也很留意以身作则 也没有改变原先主管定下的方针和操作模式 所以工作进行得还算顺利 没有出现大的纰漏 不过今天发生的一件事引起了张军的思考 公司下达的任务量越来越大 使得他无法招架 今天当他给老赵布置开发一个大的目标客户的任务时 老赵立即表示他已经很忙了 而且他的客户群够他覆盖了 应该让小陈多担当些才是 还顺便发了两句牢骚 张军听他说的有道理 便找到小陈 小陈立即接受下来 但是坐在一边的小李事后走过来悄悄地跟张军说 主管 小陈的客户量太大了 我觉得他不一定搞得定的 为什么你不给老赵呢 老赵就那么几家客户 得过且过 从来不努力 他一定是觉得这个客户没什么油水 咱们这就是能干的累死 滑头的乐死 请讨论 张军应该怎么办 提醒小李不要随便议论同事和发表意见 但是私下里想想自己是不是有什么问题 重新调整任务 还是将客户分给老赵 决定不变 请小陈努力完成任务 但是给予适当支持 决定不变 但是同时请求上级增加员工名额 开一个部门会议 将目前的困难和压力告诉大家 请大家配合 并顺便将任务还给老赵请形成你们自己的决定 领导者威信的七个来源 领导者考察自身建立威信的资源 信息 你能够为对方提供什么资讯专家 你对某个领域是否熟悉关联性 你与公司的上层是否沟通顺畅权威 你是否能够在适当的时候表现有力的果断性强制 你是否能够在适当的时候应用你的压迫力量个人魅力 你是否能够展现令人信服的个人品格自然等级 你是否能够根据公司的职责划分 职业化地运用你的岗位权力 彼得 德鲁克的知识员工概念 目前的社会是信息爆炸的社会知识的密集度和专业技术的细化使得最底层的员工都具有决策空间简单的监控已经不能达到管理效果只有员工的自觉才能产生效果 举例 小王的表现 上级 小王 你看 我的电脑又坏了 你是专家 帮我修理一下小王 好的 我来看一下 哎呀 头儿 这台电脑的硬盘有问题 可能一时半会修不好上级 糟糕 我下午要出差 必须要用 怎么办 小王 没有办法 你只好不带了上级 可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题 你一会就给修好了 不是吗 小王 头儿 你不知道 有些问题看起来是一样的但是实际上差别很大的 你这台电脑肯定今天修不好的 上级 请思考 小王是否真的不能马上修好这台电脑 员工工作的心理基础 需要欲望需求 马斯洛的需求模式 生存 安全 归属 认可尊敬 自我实现 情景领导的模式 S3 S2 S4 S1 指挥 辅导 支持 放权 下属担当任务和达成目标时的状况 将前面两个考察指标组合起来 考察一个员工在担当一份工作任务或者完成一个目标时的表现 可以得出上述结论 专家将它称为员工发展阶段 这个论点的依据是 任何一个员工在进入一个任务时 都有可能处于各种情况 而他的上级只有充分了解了员工的表现阶段时 才能与他有最好的交流和领导 案例思考 张经理手下有两名员工 一名老员工 另一名工作3年但是加入公司不到一年 本部门的工作人少量大 张经理便将工作分成3块 他们各自负责一块领域 同时要求两位同事日常做事时发挥主动性 相互配合 不必太计较得失 过了一段时间 张经理发现新员工负责的领域进展顺利 而老员工那里却常出错 总是需要他出面处理善后 张经理便自然而然地经常与老员工交流 关照对方的工作 又过了不久 张经理听其他部门的同事说自己手下的新员工想调换部门 说工作不顺心 得不到上级的支持和帮助 他心里吃了一惊 我是很信任他的 为什么他会这样说呢 请思考 如何解决张经理的问题呢 员工工作意愿的内涵 员工的工作意愿的组成 工作动机需要需求工作热情信心愿望态度 员工工作能力的内涵 工作能力的组成 技能与知识工作知识 产品 流程 政策 常识 工作技能 经验沟通技巧创造性思考解决问题 下属担当任务和达成目标时的状况 将前面两个考察指标组合起来 考察一个员工在担当一份工作任务或者完成一个目标时的表现 可以得出上述结论 专家将它称为员工发展阶段 这个论点的依据是 任何一个员工在进入一个任务时 都有可能处于各种情况 而他的上级只有充分了解了员工的表现阶段时 才能与他有最好的交流和领导 请分析 上级刘江很满意下属小陈的表现 希望多给小陈机会发展 这天 刘江找到小陈 告诉他从现在起原来由刘江自己负责的一个大客户转由小陈来负责联络 小陈很痛快地答应了 过了几天 刘江接到了这位客户打来的电话 感觉对方有些牢骚 便关心地问了一下是怎么回事 对方说其实也没有什么大事 只是觉得现在负责他业务的人做事不象刘江以前那样痛快 有些以前很默契的地方现在别扭了 甚至还有被疏远的感觉 刘江从同事的反馈中忽然醒悟过来一件事情 请问 刘江醒悟了什么事情 为什么 请分析 行政部主管LARRY是个工作5年的同事 最近公司调整了工作分工 将一些职能合并和重新分配 LARRY的工作也由原先的行政负责转而兼管信息系统和公关 面对这样的工作挑战 LARRY心里有些摸不着底 也不知道从何下手 上级虽然跟他谈了一次话 也给了他许多鼓励 但是他还是挺惶惶然的 请问 此时LARRY最需要的帮助是什么 请分析 小李是市场部的一位主管 她的工作很出色 很有管理技巧 而且适应环境的能力很强 她的上级李先生去年曾经看过她写的关于目标市场的调查分析报告 认为她写得很好而且分析得很准确 现在 公司业务量发展很快 每个人都认为自己是在满负荷的状态下工作 为了更好地完成任务 李经理希望根据目前的市场状况 再做一次目标市场的调查和分析 好合理分配人力和物力资源 他将这个任务分配给了小李 小李接到这个任务后 对李先生说 老板 我虽然以前做过类似的报告 但是那跟现在的情况不一样 按照现在这个工作量 我可能没有时间和能力完成这个调研 而且目前公司刚刚调整了战略 许多事情还是新出现 不如等过一段时间情况更清晰了再说 您看呢 请问 李先生如何看待小李的话 该如何应对 请分析 小张是一位业务出身的主管 因为自己的努力和基层工作的经历 她的实际操作经验很丰富 并且她曾经在一线亲身从事过面对客户的销售工作 也现场解决过各种疑难问题 今天 一位客户打电话来向小张的老板求援 原因是他那里有个业务问题需要公司提供帮助 老板接到电话 第一个想到的就是小张 小张接受任务后 二话没有说就开始进行工作 过了两天 小张给老板打来电话 汇报了他的计划和正在进行的辅导项目的进展情况 老板听了以后感到很放心 请问 小张的状态是不是R4呢 为什么 请判断 张平的变化 张平是一位行政主管 她是一个有责任心的人 工作能力也很强 做事麻利 乐观向上 公司年底要召开工作总结大会 会上要表彰表现优秀的员工 并且要强化团队意识 上级希望这次会议能够组织得有创意 不能与以往一样 开个会议就完了 出于信任 上级提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了张平 时间紧迫 还有两个星期就开会了 各地的同事也将陆续返回总部述职 但是上司发现张平这两天情绪突然不稳定起来 有时还会与同事争吵两句 会议的准备工作虽然在进行 但进度很慢 尤其令人担忧的是 整个大会还没有一个完整的细节方案 目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的 前一天召开筹备会议的时候 张平表现得很有火药味 对大家的各项建议都采取刻薄的态度 说话也有些刺耳 有同事私下里议论说这是张平面对的压力太大了 可以理解 请问 张平为什么会有目前的表现 领导行为的两个特定的方向 指令式的行为支持式的行为 指令式行为的表现和特点 指令式行为是领导者任务指向的行为确定目标澄清期待告诉被领导者做什么 什么时间做 怎么做密切关注 监督以及评估被领导者的业绩确定目标和指令方法是最强有力的两种指令式行为与指令式行为有关的五个关键词 步骤告诉评估组织督导 支持式行为的表现和特点 支持式行为是领导者以关系为导向的行为进行双向沟通倾听 提供支持与鼓励让被领导者参与决策鼓励和协助被领导者独立解决问题倾听与鼓励对方独立解决问题是最强有力的两种支持式行为与支持式行为有关的五个关键词鼓励征求 意见 协助 解决问题 倾听解释 原因 4种不同的领导方法 PAULHERSEY认为 用两维的方法考察领导的行为特点 就看出其中的规律性 指令式行为 关系式行为 支持式 放权式 辅导式 指挥式 领导的方法 两种领导行为的结合指挥式方法 及其特点辅导式方法 及其特点支持式方法 及其特点放权式方法 及其特点 指挥式领导方法的举例 上级 小许你好 有时间吗 小许 什么事头儿 上级 是这样 我想请你从今天起负责一个项目 我知道你以前没有带过团队 不过你不用担心 我会帮助你的小许 是这样的 好的 如果你能够及时指导我的话 我想我应该可以做好经理 那就说定了 不过我们需要约个时间 仔细谈一下这件事情的操作细节 我有一些经验可以分享给你 而且关于工作分工的事情也需要告诉你我的一些想法 你看明天下午两点我们碰一下好吗 小许 好的 辅导式领导方法的举例 上级 小张 昨天那个问题解决了没有 小张 还没有 老板 我想我可能解决不了这个问题 上级 为什么 小张 第一 我没有经验 第二 又没有资源 第三 我虽然想做好 但是真的不知道从何下手上级 你是不是觉得你自己对处理这样的事情信心不够 小张 其实也不是 我想把它干好 但是缺少一些具体条件上级 我也觉得你能够做好的 那你初步觉得这个问题应该怎样入手呢 小张 我觉得这个问题 应该是 上级 诶 我想你的思路是对的 如果按照这个方法试试的话 你感觉怎么样 小张 如果你认为这个方法有可能 我愿意试试上级 那好 你先试一下 不过要留意细节 尤其是涉及到政策的地方 不清楚就问我 有什么问题随时交流小张 好的 那我先去了 请思考 为什么说这是辅导式方法 支持式方法的举例 请思考为什么是支持式 上级 怎么样 小王 进展如何了 小王 前一段还行 全搞得定 可是说老实话 这个事太难了 放在谁身上都受不了 上级 怎么 有什么地方需要我帮忙吗 小王 干我是可以自己干 不过有些与其他部门协调的事情 可不是我说了算的 得有政策 不然到时候完不成 不能怨我上级 你说说看 哪些地方需要我配合你的 小王 还不是财务部的事 上来就要资料 每次都是急茬 把时间都占了 怎么有时间处理别的工作 他们倒好 坐在办公室发号施令 从来不考虑别人的难处上级 是这样 那我来协调一下 不过你也知道 我尽量帮你配合 但是其他部门的要求有时候是必须考虑的现实 如果不行 我们再想其他办法 不过不管怎么样 这个任务可要完成得符合要求 你有把握吗 小王 你这么说 我心里塌实多了 放心吧 只要你支持 做这个事我有把握 放权式领导方法的举例 上级 电话 小张你好 我是老张 你那边进展怎么样了 小张 老板你好 一切顺利 我是按照计划执行的 虽然有点难度 但都是小Case 目前还没有发生什么需要调整的事情 估计按时完成指标问题不大上级 太好了 有什么需要我帮忙的吗 小张 现在没有 我会随时汇报的上级 那好 我们两天后再通电话小张 好的 谢谢请思考 为什么说这是放权式的方法 S3 S2 S4 S1 指挥 辅导 支持 放权 请再复习前面的例子 请分析 上级刘江很满意下属小陈的表现 希望多给小陈机会发展 这天 刘江找到小陈 告诉他从现在起原来由刘江自己负责的一个大客户转由小陈来负责联络 小陈很痛快地答应了 过了几天 刘江接到了这位客户打来的电话 感觉对方有些牢骚 便关心地问了一下是怎么回事 对方说其实也没有什么大事 只是觉得现在负责他业务的人做事不象刘江以前那样痛快 有些以前很默契的地方现在别扭了 甚至还有被疏远的感觉 刘江从同事的反馈中忽然醒悟过来一件事情 请问 刘江认为小陈需要什么帮助 请分析 行政部主管LARRY是个工作5年的同事 最近公司调整了工作分工 将一些职能合并和重新分配 LARRY的工作也由原先的行政负责转而兼管信息系统和公关 面对这样的工作挑战 LARRY心里有些摸不着底 也不知道从何下手 上级虽然跟他谈了一次话 也给了他许多鼓励 但是他还是挺惶惶然的 请问 此时LARRY最需要的帮助是什么 请分析 小李是市场部的一位主管 她的工作很出色 很有管理技巧 而且适应环境的能力很强 她的上级李先生去年曾经看过她写的关于目标市场的调查分析报告 认为她写得很好而且分析得很准确 现在 公司业务量发展很快 每个人都认为自己是在满负荷的状态下工作 为了更好地完成任务 李经理希望根据目前的市场状况 再做一次目标市场的调查和分析 好合理分配人力和物力资源 他将这个任务分配给了小李 小李接到这个任务后 对李先生说 老板 我虽然以前做过类似的报告 但是那跟现在的情况不一样 按照现在这个工作量 我可能没有时间和能力完成这个调研 而且目前公司刚刚调整了战略 许多事情还是新出现 不如等过一段时间情况更清晰了再说 您看呢 请问 李先生如何看待小李的话 该如何应对 请分析 小张是一位业务出身的主管 因为自己的努力和基层工作的经历 她的实际操作经验很丰富 并且她曾经在一线亲身从事过面对客户的销售工作 也现场解决过各种疑难问题 今天 一位客户打电话来向小张的老板求援 原因是他那里有个业务问题需要公司提供帮助 老板接到电话 第一个想到的就是小张 小张接受任务后 二话没有说就开始进行工作 过了两天 小张给老板打来电话 汇报了他的计划和正在进行的辅导项目的进展情况 老板听了以后感到很放心 请问 上级的行为应该如何 请判断 张平的变化 张平是一位行政主管 她是一个有责任心的人 工作能力也很强 做事麻利 乐观向上 公司年底要召开工作总结大会 会上要表彰表现优秀的员工 并且要强化团队意识 上级希望这次会议能够组织得有创意 不能与以往一样 开个会议就完了 出于信任 上级提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了张平 时间紧迫 还有两个星期就开会了 各地的同事也将陆续返回总部述职 但是上司发现张平这两天情绪突然不稳定起来 有时还会与同事争吵两句 会议的准备工作虽然在进行 但进度很慢 尤其令人担忧的是 整个大会还没有一个完整的细节方案 目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的 前一天召开筹备会议的时候 张平表现得很有火药味 对大家的各项建议都采取刻薄的态度 说话也有些刺耳 有同事私下里议论说这是张平面对的压力太大了 可以理解 请问 张平需要上级做什么 领导方法组合图 R R R R 领导方法组合图倒错的结果 R R R R 请分析 上级 好 今天的会就开到这里 大家有什么问题 小李 我有个问题 我这活儿这么多 如果忙不过来怎么办 上级 目前不会 你需要自己好好计划 自己克服小李 那有些事情可是预料不到 到时候完不成可不能怨我上级 你自己看着办 反正这事得完成 谁不忙 小宋 头儿 这个新政策我从来没有接触过 不知道能不能行 怎么干你是不是得给个说法啊 小刘 老板 我想赶快把这个事情落实下去 可是最好有个有经验的给指个路才好做 因为从来没有干过小陈 老板 这事每个星期跟你汇报一下进度够不够 上级 大家听着 这次的新任务一定要坚决执行 不管什么困难 必须自己尽量想办法解决 我们每个人压力都很大 我也一样 面对挑战和困难 我们必须有足够的信心去克服 我们的团队是最有战斗力的 好 散会请问 从这些问话里 能否听出每个人的状态 上级应该如何分头应对 还是一刀切 放风筝的法则 管理者与团队的关系 今天下午的学习要点 情境领导力模式的概念领导者的威信和建立威信的7个途径员工工作表现的诊断方法 意愿与能力员工工作意愿的组成 动机 热情 信心 马斯洛 需求论 知识员工的概念 人是不可以100 监控强迫的员工工作能力的组成 知识 技能领导者行为的两个指向 关系 任务关系行为的内涵 嘘寒问暖 支持理解 引导激励任务行为的内涵 目标 方法 说明 指挥指挥式方法辅导式方法支持式方法放权式方法放风筝的方法主管和团队的关系定位 做一个成功的主管 王丹维2006年1月无锡 SIE管理咨询有限公司 脑筋急转弯 为什么好马不吃回头草 为什么大雁秋天要飞到南方去 一只狗总也不洗澡 为什么不生虱子 小张走路从来脚不沾地 这是为什么 小明的爷爷一边刷牙 一边唱歌 请问为什么 小李因工作需要常应酬交际 虽然每天都很早回家 可老婆还是抱怨不断 为什么 一辆出租车在公路上正常行驶 并却没有违反任何交通规则 却被一个警察给拦了 为什么 有两个小孩长得一模一样 生日也完全相同 问她们是姐妹吗 她们说是 问她们是双胞胎吗 她们又说不是 为什么 什么鸡没有翅膀 火车由北京到上海需要 小时 行驶了 小时 火车在什么地方 昨今两天的内容 复习昨天学习过的内容 转换角度看问题 你能看见什么 不要仓促下结论 这架飞机往哪边飞 感性与理性 是平行的吗 请判断 下面的图形里有多少个正方形 请决定下图有多少正方形 复习昨天的内容 什么叫管理 为什么要学习管理技巧 管理者的执行力怎样体现 有哪四个层面的内容 管理者定位的三句话是什么 怎么理解 怎样理解抗洪和冲浪这两种不同的管理状态 你的选择是什么 什么是安排 什么是接招 在陀螺与杂技大师中间 你愿意做哪个 为什么 请举例说明 知识员工 的概念是什么意思 考察员工表现的两个基本要素是什么 请举例说明R1的表现 请举例说明R2的表现 请举例说明R3的表现 请举例说明R4的表现 领导的行为从哪两个维度考察 分别是什么意思 情境领导方法的含义是什么 有什么好处 昨天上午的学习要点 一个主管必须学会转换角度看问题一个主管必须平衡自身感性与理性的关系管理工作追求的是简单 准确和有效 不是复杂 模糊和无效一个主管要随时随地从日常事物中提炼规律性的经验和方法 使自己的工作越来越轻松一个主管的工作目的不是摆平人际关系 而是完成任务 建立有效的工作团队管理的含义 从做事方面和与人合作两个方面理解我是谁 我该做什么 我该怎么做 是主管必须牢记的准则留意我们应该有的角色排列顺序和实际工作中角色顺序的不平衡 不断调整自己的关注点学会冲浪式的主动工作态势 不要抗洪式的被动态势陀螺还是杂技大师学会平衡 安排 和 接招 的关系学会把握主管的心态 主角 积极 阳光 人的四大天赋 昨天下午的学习要点 情境领导力模式的概念领导者的威信和建立威信的7个途径员工工作表现的诊断方法 意愿与能力员工工作意愿的组成 动机 热情 信心 马斯洛 需求论 知识员工的概念 人是不可以100 监控强迫的员工工作能力的组成 知识 技能领导者行为的两个指向 关系 任务关系行为的内涵 嘘寒问暖 支持理解 引导激励任务行为的内涵 目标 方法 说明 指挥指挥式方法辅导式方法支持式方法放权式方法放风筝的方法主管和团队的关系定位 今天上午必须记住的几件事 感性和理性在处理日常事务中的作用解决问题必须有清晰的思路打破自己的思维定式6个有效的思考角度 第三单元管理者的思维方法 请回答 如果你需要买一辆小轿车 在所有条件都一样的情况下你选那一种车国产车日本车美国车德国车 请再回答 现在汽油价格连续上涨 如果你一定要买车的话 你会做什么选择呢 大排量的车小排量的车无所谓 关键是喜欢就好 请想一下 左右我们前面判断和决定的因素是什么 是理性还是感性 局长住店的风波 某报报道 某市的一位局长因公外出 途经某省城 需要过夜 他走了好几个旅社 住宿费都在50元以上 局长从节俭出发 最后找到了一家15元一天的低档旅社住了下来 住宿登记时 服务员见他的证件写着 局长 二字便心生怀疑 与当地派出所联系了 后来公安人员把局长带往派出所 反复插问他的身份 来市目的 即经查证 折腾了大半夜 才证明他的的确确是个局长 请问这件事反映什么 AB长还是BC长 两个位于中心的圆哪个大 这两条线是弯曲的吗 大脑常出现的故障 情绪化 情感代替理智 控制行动 思考混乱 不懂事物分类 逐项思考不知所措 目标不清 步骤 顺序不明 我们思考问题的 直觉 和 理性 意识与潜意识直觉与理性思维是可以控制和管理的人们之间交流的过程 其实就是相互引导意识和思维的过程如果我们有意地引导和指挥我们的大脑去思考的话 我们的生活质量将会大幅度提高 思维定势是一种心理状态 个体对可资利用的信息的某一部分敏感 而对其余部分比较迟钝 在解决问题的过程中 我们往往受思维定势影响 不假思索地用同一方法解决同一类问题 这种习惯性倾向就是思维定势 思维定势会带给我们许多好处 但有时会成为我们解决问题的主要障碍 打破思维定势 我们思维的三个敌人 经验主义惯性主义懒惰主义 管理者的认知障碍 不愿变化思路凝固想象力缺乏信息满足 天也就是这么大 管理者的情感 动机障碍 怕担风险缺乏挑战精神容不得 混乱 创造热情不强或过头 活着不容易 悠着点 管理者的文化环境障碍 文化禁忌从众心里家庭阻扰 你还年轻 别胡思乱想 解决问题的三个关键 良好的心态有效的思路合适的方法 讨论题 小李的迟到 小李经常迟到 是经理刘江感到头疼的一件事 虽然公司有规定和班车 但她家距办公室很近 骑单车就到了 所以她从不坐班车 可是她往往会迟到 分钟 刘江提醒过她 她很认真地接受 但是过不久 又会出现同样的事情 解决问题的思路 面临的是什么 问题 这个问题涉及到哪些方面的因素 你的 目的和目标 是什么 你都有哪些 选择 你的 决定 是什么 这个决定将会有哪些 正面和负面的效果 推测 我们思考的方向与领域 逻辑思维争论对与错白与黑推理因果关系论证步骤 我们思考的方向与领域 横向思维超越界限 跳出盒子没有判断 没有争论 现有的思路和方法 下面有四个问答可以测验你是否具有思考问题的一些特性和习惯问题都很简单 也许你根本就见过 问题一如何将一只长颈鹿放进冰箱中 正确答案是 打开冰箱门 将长颈鹿放进去 然后关上冰箱门这个挑战是看你是否能够用合理的思路考虑问题 问题二如何将大象放到冰箱里 误区 打开冰箱门 将大象塞进去 然后关上冰箱门正确答案 打开冰箱门 取出长颈鹿 然后将大象放进去 关上冰箱门本题在于考察我们思考的关联性 问题三 动物之王狮子召开全国动物会议 所有动物都必须参加 只有一只除外 请问这是哪一只 回答正确 大象因为大象在冰箱中这是考察我们对事物思考的联想性 如果你前面三个问题都没有回答正确 没有关系 你还有一个机会展示你的思考能力 问题四 你必须横越一条河流 但是河里通常有鳄鱼阻挠其中 非常危险 怎么办 答案 游泳过去因为所有的鳄鱼都参加动物会议去了这个问题考察你考虑事情的全面性 体会 做管理工作 必须保持头脑的清醒思考问题有条理 解决问题有步骤 请做趣味题 例题 怎么办 公司有个规定 凡是没有通过考核指标的员工 第二年工资自动下调20 假设的情景 不考虑法律要求 现在是年底 小崔没有通过考核 但是你知道他的老婆没有工作 又刚刚生了小孩 他的老母亲上星期因为摔倒骨折住在医院里 没有医疗保险 你怎么办 解决问题的思路和思考角度 面临的是什么 问题 AGO 这个问题涉及到 哪些因素 CAF 你的 目的和目标 是什么 AGO 当前 最重要 的事情是什么 FIP 相关的人士 都有哪些想法 OPV 你都有哪些 选择 APC 你必须坚持的 规则 是什么 RULE 你的 决定 是什么 DECISION 这个决定会产生哪些 正面和负面的效果 解决问题时需要的技能 描述事物的能力分析能力 逻辑思维 创意能力 横向思维 目标为导向的决策力有效的沟通能力 垂直分析法 5个 WHY 为什么会出现这个问题 为什么会出现原因A 为什么会出现原因A A 为什么会出现原因A A A 为什么会出现原因A A A A 练习题 请分析下面的问题 员工的工作能力不够 管理者的思维方法与角度 德波诺的CORT思维系统 A G O 目标与目的C A F 全面思考问题P M I 两分法加一F I P 优先考虑的事项A P C 破框思考O P V 其他人的想法 举例 从哪里入手 LUCY是个工作2年的同事 最近公司重新调整分工 LUCY的工作也由原先的专门负责行政事务转而兼管客户数据库和销售月报的工作 面对这样的工作挑战 LUCY心里有些没底 她也知道自己虽然有多年的经验和对公司的了解 但是说到数据库和销售报告 她并不是很有经验和把握 她对于如何开始和如何完成任务尤其没有信心请问 此时LUCY应该怎样思考 先想什么 后想什么 当我们面对一个问题束手无策时 6个思考角度就给我们提供了帮助 1 A G O方向性与目的性 Aim Goal Objective 思维方向的工具 是一个关于方向与目的性的思维工具 它告诉我们将注意力直接而有意识地集中到行动的目的上面 人们在做事时应该考虑到 行动的目的是什么 想达到什么样的结果 为什么要这样做 只有养成这样的思维习惯 才能收到事半功倍的效果 练习题 你听说有一个同事在背后讲你的闲话 你很生气 一定要找到这个同事理论一下问 你去理论的目的或目标可能有哪些 LUCY的AGO是什么 LUCY是个工作2年的同事 最近公司重新调整分工 LUCY的工作也由原先的专门负责行政事务转而兼管客户数据库和销售月报的工作 面对这样的工作挑战 LUCY心里有些没底 她也知道自己虽然有多年的经验和对公司的了解 但是说到数据库和销售报告 她并不是很有经验和把握 她对于如何开始和如何完成任务尤其没有信心请问 此时LUCY应该怎样思考 先想什么 后想什么 2 CAF全面考虑问题 ConsiderAllFactors 思维广度的工具 CAF是对一件事物的所有相关因素进行思考的过程 CAF帮助我们找出可能遗漏的要素 当我们面对问题的时候 小练习 买房子的决定 陈先生与李小姐两人的年收入是12万 现在银行里有35万元的存款 他们结婚3年了 最近准备生一个小孩 但是还没有自己的房子 只是在租房子住最近 他们两人决定在上海浦东买一套房子 他们看好了一处小区 每平米7 800元 户型也好 房子的建筑面积是150平方米 请想一想 为了做好这个决定 他们都应该了解哪些方面的信息 请快速列出30条请去掉10条可以省略不考虑的 应用CAF来思考 LUCY需要留意哪些事项 LUCY是个工作2年的同事 最近公司重新调整分工 LUCY的工作也由原先的专门负责行政事务转而兼管客户数据库和销售月报的工作 面对这样的工作挑战 LUCY心里有些没底 她也知道自己虽然有多年的经验和对公司的了解 但是说到数据库和销售报告 她并不是很有经验和把握 她对于如何开始和如何完成任务尤其没有信心 3 PMI两分法加一 Plus Minus Interesting 关于思维方向的工具 是一种对观点或建议进行正反及多方面分析和考察的思维方法 是有利因素 是不利因素 是兴趣点 即这种观点或建议既不是有利 也不是缺点的方面 这个方法很象我们平时所说的 两分法 小练习 买房子的决定 陈先生与李小姐两人的年收入是12万 现在银行里有35万元的存款 他们结婚3年了 最近准备生一个小孩 但是还没有自己的房子 只是在租房子住最近 他们两人决定在上海浦东买一套房子 他们看好了一处小区 每平米7 800元 户型也好 房子的建筑面积是150平方米 请用PMI方法思考一下 他们买了房子后 将有可能出现哪些情况 4 FIP优先考虑的事项 FirstImportantPriorities 思维方向的工具 有些事情比其他事情更重要 有些因素比其他因素更重要 有些目标比其他目标更重要 有些结果比其他结果更重要 在考虑一件事情时 当你产生了很多观点之后 你必须决定哪些东西是最重要的 这样才能去完成它们 你需要挑选出最重要的东西 哪些是你必须给予优先权 需要最先处理的事情 这种方法就是 方法 优先级的排序 电话铃在响1岁孩子在尖锐地大哭外边下雨 晒台上凉有衣裳水管子在大量漏水门外有人用力地敲门 事物的划分 必须做的 应该做的 最好做的 可以做的 绝对不能做的 请思考 你刚刚同老板开完会 讲了你负责的业务的下一步工作安排 正要安静 分钟把会谈的要点消化一下 这时一位下属来找你说他的项目遇到了一个困难 而且很急 你正准备应用轻重缓急的原则帮助一下这位同事 手机响了 是一位客户打来的 说有要紧事要与你马上面谈 让你赶快过去一下 你放下电话正在想怎么办时 财务部的同事打来电话说让你马上去财务开个会 有一个财务方面的新规定要尽快向你解释一下 好方便你安排相关的工作 不然就来不急了 因为现在是月底 你该怎么办 应用FIP来思考 LUCY目前开展工作的优先级是什么 LUCY是个工作2年的同事 最近公司重新调整分工 LUCY的工作也由原先的专门负责行政事务转而兼管客户数据库和销售月报的工作 面对这样的工作挑战 LUCY心里有些没底 她也知道自己虽然有多年的经验和对公司的了解 但是说到数据库和销售报告 她并不是很有经验和把握 她对于如何开始和如何完成任务尤其没有信心 5 APC破框思考 Alternatives Possibilities ChoicesAPC方法就是让我们在同一种情形下尽量找出不同的选择和方案APC方法让我们有意识地找出其他的选择 A是其他的选择 P是可能性 C是方案 当一个解答提出来之后 我们可以超越它 尽量告诉自己还应该寻找更多的出路 请做练习 下午上课容易疲劳 怎么办 6条 如何让两个人的感情生活更开心 6条 怎样旅游能够更省钱 更有意思呢 8条 如何减少冗长无结果的会议 8条 如何解决工作忙 没有时间学习的问题 8条 如何才能留住优秀的人才 6条 脑筋急转弯 有一只羊在山坡上吃草 一只狼从它身旁经过 并没有伤害这只羊 为什么 打一个水里的动物 脑力激荡 请回答 有多少种办法可以阻止一个人从A点到达B点呢 请列出30种以上 A B 脑力激荡 30条 有多少种方法可以使员工积极主动地工作 有几种方法将正方形四等分 头脑风暴法的方法 6 OPV其他人的看法 OtherPeople sViews 思维广度的工具 OPV方法是主动考虑其他人观点的思考过程一个问题可能涉及到其他人 其他人在想什么和其所涉及到的因素 结果 目标等等 对这个问题是很重要 O P V帮助我们从其他人观点看待需要解决的问题去了解别人怎样看待一件事是思维的一个重要组成部分即使在同样的情况下 人们看待问题的方式和角度也会各不相同 得出的结论自然会不同 参加会议的时候 我们尤其需要关注这一点 练习题 禁止饲养宠物的政策 市人大开会的时候 有代表提出一项议案 要求通过立法 禁止城市居民饲养宠物狗 以保护城市公共环境的卫生请用OPV方法想一想 为了把这个决定做好 政府应该听取哪些人的意见 应用OPV来思考 LUCY需要聆听哪些人的想法 LUCY是个工作2年的同事 最近公司重新调整分工 LUCY的工作也由原先的专门负责行政事务转而兼管客户数据库和销售月报的工作 面对这样的工作挑战 LUCY心里有些没底 她也知道自己虽然有多年的经验和对公司的了解 但是说到数据库和销售报告 她并不是很有经验和把握 她对于如何开始和如何完成任务尤其没有信心 今天上午学习的内容 感性和理性对我们处理日常事务的影响打破思维定式思考问题要有步骤和顺序垂直分析的提问方法 5个WHY方式A G O 目标与目的C A F 全面思考问题P M I 两分法加一F I P 优先考虑的事项A P C 破框思考O P V 其他人的想法 Lionstocrosstheriver 做一个成功的主管 王丹维2006年1月无锡 SIE管理咨询有限公司 昨今两天的内容 今天下午必须记住的几件事 作为一个管理者 要留意沟通中的尤哈里窗现象听 问 说 是管理者必须不断改善的基本技能合适地对待差异和意见不统一 第四单元管理者的沟通 沟通的定义 沟通的定义 在动态的环境中 通过信息的交流影响他人的过程 你同意了 你说得对 我们把握沟通技巧的三个角度 沟通从关注开始沟通技巧需要练习沟通一定要有结果 小练习 折纸的体会 请回答 你直截了当地向一位下属指出了他工作中的一个不合适的细节 对方很快地接受了 过两天你发现情况没有变化 便又提了一次 对方又很快地接受了 现在你发现对方还是没有变化 你怎么办 你的选择 A 坚持说下去 直到他改变为止B 放弃 不再提了C 换个方式再说一次D 研究一下对方为什么不改变 然后找个从容的时间认真地跟他谈一谈E 将这个现象记录下来 等到考核谈话的时候再跟他一起指出来还有吗 请回答 你的上级交代给你一个任务 并问你明白了没有 你认为你明白了 但是 后来在操作的时候你却发现其实你并不完全明白 也不大会做这件事 幸亏你及时向老同事请教 才避免了一次失误 问 你认为问题出在哪里 可能的原因 你认为你